Диплом!!!! (1194080), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Преобразование организации – очень сложный процесс, вряд ли слепое следование модели Д. Коттера во всех случаях гарантирует успех изменений. Однако детально описанный подробный алгоритм действий облегчит задачу преобразований.

"Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, – это гораздо страшнее", – Морт Майер- сон, (Petrol Systems).

Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса (1950 г.р.), американского профессора – консультанта в области организационных изменений. По этой проблеме им оказывались услуги таким известным компаниям, как Motorola, Hewlet-Packard, Intel и др. В своих известных книгах "Управление компаний в период структурных изменений" (2007) и "Управление изменениями" (2009) он разделяет организационные изменения на два типа:

• запланированные изменения, мероприятия, которые можно организовать и планово осуществить;

• переход – психологический процесс, заключающийся в отказе от стереотипов прошлого поведения и восприятии нового.

Понятие перехода позволяет более глубоко осознать эмоциональное поведение и психологические проблемы сотрудников в ходе организационных изменений. Переход У. Бриджес разделил на три фазы.

1 фаза. Окончание. Смысл этой фазы заключается в том, что прежде, чем построить что-то новое, нужно положить конец старому. Для этого надо определить:

• кто и что теряет в результате организационных изменений;

• предусмотреть реакцию этих сотрудников и открыто признать эти потери;

• многократно информировать и разъяснять о проводимых изменениях, поскольку людям понадобится время, чтобы это усвоить.

Конец должен быть обозначен.

2 фаза. Нейтральная зона. Это переходный период, между старым и новым состоянием организации. Задачами этой фазы являются:

• обеспечение признания и восприятия персоналом нейтральной зоны как части процесса преобразований;

• создание (при необходимости) временных структур – групп специалистов и мини-команд;

• обеспечение ритмичной работы организации.

3 фаза. Новое начало. Психологическое и эмоциональное принятие персоналом нововведений. Его нельзя запланировать и предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить.

Фазы "окончание" и "нейтральная зона" длиннее для персонала организации, находящегося на более низких ступенях иерархии.

Проектный подход Балока и Виттена включает четыре шага изменения организации.

1. Исследования. Его задачей является подтверждение необходимости в изменениях, а также получение соответствующих ресурсов.

2. Планирование. На этом шаге главные ответственные лица и необходимый технический персонал разрабатывают детальный план организационных изменений, прописывая порядок действий всем структурным подразделениям и должностным лицам организации.

3. Действие. В точном соответствии с планом реализуются намеченные организационные изменения. Обязательно организуется обратная связь для введения поправок при изменении ситуации.

4. Интеграция. На этом шаге осуществляется согласование изменений с другими сферами деятельности организации. Изменения формализуются установленным в организации порядком.

Данная модель применима, если организационные изменения носят локальный характер, являются внутренним делом организации, изолированы от внешнего окружения. Не подходит организации, когда она сталкивается со сложными, незнакомыми ей переменами.

В основу проектного подхода положены следующие основные предпосылки:

• организационные изменения являются технической проблемой, устраняемой с помощью конкретного технического решения;

• изменения можно структурировать и вести по плану;

• преобразовываемый организационный механизм должен быть изолирован.

Проектный подход уменьшает требования к квалификации исполнителей организационных изменений.

Как уже отмечалось, кроме рассмотренных здесь наиболее востребованных практикой методов организационных изменений существуют и другие многочисленные методы.

Внедрение изменений может оказаться трудоемким процессом и его последствия могут оказаться не такими, как ожидалось. Поэтому менеджеры должны понимать природу требуемых изменений и знать определенные методы внедрения изменений.

Методы внедрения изменений основаны на системном подходе в центре, которого всегда находятся 6 основных элементов:

1. Люди. Это рабочий персонал организации с учетом личностных качеств и навыков каждого работника.

2. Культура. Здесь речь идет об основных корпоративных ценностях, традициях и верованиях.

3. Задачи. В системном подходе задачи описывают природу работы, ее сложность, инновационность и т.п.

4. Технологии. Методы и способы решения поставленных задач, организации рабочего процесса и управления знаниями на предприятии. Также здесь речь идет об информационных технологиях, автоматизации.

5. Структура. Этот элемент описывает иерархию организации, структуру коммуникаций, способы контроля и управления.

6. Стратегия. Стратегия отвечает за процесс планирования, постановки целей, разработке планов и способов использования доступных организации ресурсов для достижения поставленных целей.

Выделяют три вида методов внедрения изменений - методы, ориентированные на: людей и культуру; задачи и технологии; стратегию и структуру.

Методы, ориентированные на людей и культуру направлены на активное привлечение и участие в них практически всего персонала. Такие методы оказывают положительное влияние на проблемы коммуникаций, отношений в работе и т.д. Изменения в организационной культуре неизбежно влияют на степень принятия ценностей, ожидания и модель поведения персонала предприятия. Откровенно говоря, любые изменения, так или иначе, влияют на организационную культуру.

Рассмотрим основные методы этого раздела: обсуждение результатов организационного диагноза; «построение команды» или групповая работа; консультирование по процессу; качество жизни на работе; система работы «высокие обязательства — высокие достижения».

Первый метод включает в себя следующие этапы: Сбор информации при помощи опросников. Обработка и структурирование собранных данных; Доведение полученной информации до ее источников. Наличие этой информации позволяет персонала самостоятельно планировать собственные рабочие процессы.

Метод обсуждения организационного диагноза – это часть модели «исследование-действие». Основная цель этого метода заключается в улучшении отношений между участниками рабочих групп через групповое обсуждение проблем, а не внедрение инноваций. На практике, рассматриваемый метод используется для выявления проблем вместе с другими методами.

Построение команды - метод, основанный на групповом исследовании проблем совместной работы и разработке мер по повышению эффективности рабочих процессов группы. Метод строится на основании следующих этапов: Постановка групповой цели и приоритетов. Анализ проделанной группой работы. Исследование рабочих процессов группы. Анализ отношений членов рабочей группы.

Третий метод основан на привлечении консультантов для помощи менеджерам и работникам в восприятии окружения и осознании необходимости изменений. Окружение складывается и работы, которую выполняют сотрудники, поведение на совещаниях, формальные и неформальные отношения в рабочем процессе и другие этапы и модели рабочего процесса.

Метод качества жизни на работе основывается на аспектах техники безопасности, здоровья, возможности принимать участие в решениях, развития творческой деятельности, значимости работы, удовлетворения социальных потребностей и так далее. Толчком к разработке таких программ стали требования работников по улучшению рабочих условий. Их внедрение влечет за собой повышение производительности, качества работы, повышает уровень мотивации и заинтересованности в работе и процессах управления.

Наконец, пятый метод – это результат кардинальных изменений в управлении с целью изменения культуры и увеличения степени вовлеченности в работу. Этот метод помогает работникам почувствовать себя собственниками рабочих процессов.

Методы, ориентированные на задачи и технологии Методы, ориентированные на технологии и задачи направлены на внедрение изменений непосредственно в рабочие процессы, поэтому здесь уделяется большое внимание технологическим процессам и инструментарию, доступному персоналу предприятия.

Сюда включают следующие методы:

Проектирование работ.

Социотехническая система.

Кружки качества.

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Всеобщее управление качеством.

Метод проектирования работ заключается в сознательном планировании и реструктуризации конкретного вида работ с целью повышения уровня мотивации, степени вовлеченности и производительности персонала.

Второй метод – это одновременно и метод и модель внедрения изменений, которые концентрируются как на технологическом, так и на социальных аспектах организационной деятельности, оптимизируя отношения между этими двумя компонентами, тем самым увеличивая эффективность.

Кружки качества. Этот метод возник в Японии, а затем быстро распространился в США и по всему миру. Суть метода в том, что рабочие добровольно создают группы, в каждой области деятельности предприятия, задачей которых является контроль качества и решение связанных с этим проблем.

Четвертый метод является самым радикальным и чаще всего вызывает негативные эмоции у персонала, так как требует кардинальных изменений во всех бизнес-процессах с целью отказа от непроизводительных операций, что может повлечь за собой, например, сокращения.

И наконец, всеобщее управление качеством. Метод основывается на стремлении предугадать потребности и ожидания потребителя в отношении качества. Для этого за качеством следит каждый рабочий в каждом процессе и в случае нарушений критериев качества производство останавливается до тех пора, пока дефект не будет устранен.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию. Изменения в организации охватывают многие элементы ее жизнедеятельности, в особенности структуру и стратегию, а также культуру. Такие изменения подразумевают перестановки в должностях или корпоративных ролях и в систему коммуникаций. Также происходит переоценка ценностей и миссии, постановка новых целей и разработка соответствующей им стратегии. Адаптивные организационные структуры имеют несколько видов: матричные; параллельные; сетевые. В случае с параллельной организацией существует одновременно ее две ипостаси, то есть в одно и, то же время функционируют и существуют основная и «дополнительная» структуры. Задача параллельной структуры решать сложные задачи и проблемы, с которыми основная структура не моет или не хочет справляться.

Матричная организационная структура создается, когда организация начинает испытывать ограничения связанные с бюрократией. Матричные структуры, представляют своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций.

Сетевые организации – это сложные сторонние коммуникационные процессы, процессы принятия решений и контроля. Сетевым структурам свойственны черты и матричных, и параллельных структур, при это делается упор на сложные информационные технологии для координации рабочей деятельности. Менеджер в сетевой структуре – это оператор распределительной панели, который осуществляет координацию и контроль. Стратегические изменения – это сложные и крупномасштабные изменения. Стратегия – это порядок действий для достижения поставленных целей. Таким образом, в данном случае речь идет об изменении всего порядка действий, что приводит к пересмотру поставленных целей.

Анализ содержания рассмотренных моделей показывает, что их авторы главной задачей и проблемой организационных изменений считают преодоление психологических и эмоциональных барьеров персонала, затрудняющих принятие ими новых стереотипов поведения и содержания бизнес-процессов. Предлагаемые в моделях организационные мероприятия имеют целью вовлечения сотрудников в процесс преобразований с помощью "мягких" методов.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Характеристики

Список файлов ВКР