Диплом!!!! (1194080), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В завершение следует отметить, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентного группы руководителей осуществление организационных изменений является мощным средством совершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Таким образом, совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации.

1.3 Основные теории и методы по осуществлению организационных изменений

Как уже отмечалось, организационные изменения требуют значительных усилий менеджеров, направленных на преодоление сопротивление персонала. При этом очевидно, что лучшим вариантом развития событий является активное вовлечение персонала в процесс организационных преобразований, что не всегда согласуется с его личными интересами.

Опыт организационных изменений, проводимых в том числе и органами высшей государственной власти, показал, что большинство неудач в этой области связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.

Пример – неудача горбачевской "перестройки" в конце 1980-х гг. прошлого века с последующим затем распадом СССР.

Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.

Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности персонала в его проведение.

Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль руководства, основанный в основном на методах принуждения, т.е. так называемые жесткие методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам под угрозой замены и увольнения.

Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений обеспечивается так называемыми мягкими методами – убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам работы.

В промежутке между этими двумя "полюсами" находятся "компромиссные" методы, основанные на заключении "сделок" с персоналом, имеющими цель неухудшения положения сотрудников. На основе данной систематизации принято выделять пять стратегий изменений, приведенных в табл.2.

Таблица 2 - Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983).

Директивная стратегия базируется исключительно на "жестких" методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.

Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся "форсмажорные" обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на "вовлечение" которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.

К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.

Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.

Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.

Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.

Нормативная стратегия предусматривает, что "нормой" является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.

Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма "Тойота", в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.

При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.

К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.

Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.

Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок.

Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.

1. Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше у руководства организации, тем более "жесткие" методы предпочтительны, т.е. целесообразен выбор директивной стратегии.

2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация и соответствующая ей рыночная востребованность и стоимость персонала, тем более "мягкие" методы надо использовать. Здесь будет более уместен выбор нормативной стратегии или стратегии, ориентированной на действия.

3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персонал организован и его сопротивление требует больших усилий и затрат, то целесообразен выбор стратегии, основанной на переговорах. В противном случае эффективней директивная стратегия.

4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующих полномочий и административных возможностей применение директивной стратегии будет затруднительным делом.

5. Объем информации, требуемой для организационных изменений. Если значительной частью информацией, требуемой для осуществления организационных изменений, владеет персонал, то целесообразна нормативная, или аналитическая, стратегии.

6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная на действия.

Более стойкий результат проводимых организационных изменений наблюдается при использовании стратегий, основанных на "мягких" методах.

Существует значительное количество моделей организационных изменений, определяющих последовательность и содержание основных этапов их проведения.

Наиболее известными из них являются:

• трехступенчатая модель изменений Курта Левина;

• восемь шагов Коттера;

• фазовая модель Уильяма Бриджеса;

• проектный подход Балока и Баттена.

Рассмотрим предлагаемый в этих моделях порядок проведения организационных изменений.

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Курт Левин (1890–1947) немецкий и американский психолог, профессор Массачусетского технологического института, в 1944 г. предложил трехступенчатую теорию изменений, получившую в дальнейшем широкое распространение.

Согласно этой теории организационные изменения должны проходить три ступени.

Первая ступень "Размораживание". Заключается в том, что организаторы изменений должны показать несоответствие существующего порядка вещей стоящим перед организацией задачам, т.е. "разморозить" привычный организационный уклад, заключающийся в стереотипах поведения сотрудников и стандартизированных бизнес-процессах. Это сложный процесс, поскольку с помощью корпоративной культуры сложившиеся привычки и стереотипы поведения многократно поощрялись и культивировались, закреплялись на уровне подсознания персонала.

На ступени "размораживания" должны быть проведены общие беседы и групповые обсуждения, показывающие необходимость организационных нововведений и отказа от старых стереотипов.

Целью "размораживания" является убеждение персонала в необходимости организационных изменений и побуждение к действиям.

Вторая ступень – "Движение" к новому состоянию организации. На этой ступени разработанные руководством мероприятия организационных изменений внедряются в жизнь организации.

Третья ступень "Замораживание". Цель этой ступени заключается в закреплении нового организационного устройства, норм поведения, бизнес-процессов в работе персонала. Здесь необходимо показать эффективность проведенных организационных изменений. С помощью системы корпоративных мероприятий закрепить новые стереотипы и организационные ценности в сознании сотрудников (а еще лучше – в подсознании).

Восемь шагов Коттера. Джон Коттер (1947 г.р.), профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге "Впереди перемен" в 1996 г. предложил четкий алгоритм проведения организационных изменений, состоящий из обязательной последовательности восьми шагов.

1. Создать в организации всеобщее понимание, что дальше "так жить нельзя", убедить персонал в необходимости организационных изменений. На этом шаге руководство организации должно изучить рыночную конъюнктуру и свои конкурентные возможности, т.е. провести стратегический анализ состояния организации.

2. Сформировать команды так называемых реформаторов по возможности из наиболее влиятельных сотрудников, всячески поощрять деятельность этих команд.

3. Создать "видение", облик желаемого будущего организации, который надо создать, с целью повышения активности персонала. Разработать стратегию достижения нового облика организации.

4. Активно пропагандировать среди персонала будущий облик организации, используя эффективные методы убеждения (беседы, тренинги, занятия и т.д.)

5. Создать необходимые условия для претворения организационных изменений в жизнь – устранить возможные препятствия, изменить структуры и обязанности, противоречащие новому облику организации. Всячески поощрять творческий подход и готовность к риску.

6. Спланировать и достичь ближайшие результаты. На этом этапе полномочия по внедрению организационных изменений должны быть переданы широкой группе лиц. Для усиления мотивации персонала очень важно достижение краткосрочных побед и их активная пропаганда.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований за счет создания атмосферы доверия к новым подходам, распространения успешного опыта по всей организации, кадровых изменений и перестановок.

8. Институализация проведенных организационных изменений с помощью формализации правил поведения, введения соответствующей системы поощрений сотрудников за достижение задач организационных изменений, формирование соответствующих проведенным изменениям системы ценностей организации.

Характеристики

Список файлов ВКР