Диплом!!!! (1194080), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Изменение в организации может быть эффективным, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу включенности в процесс изменений, в которых заинтересованы все работники. Руководителям необходимо создать обстановку, в которой каждый сотрудник видел бы за планами, приказами, распоряжениями определенные ценности, чтобы понимал, зачем ему лично это надо. В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а вовлечь в них сотрудников через продуманные формы мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе.

4. Реализация стратегии. После того как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, можно реализовывать запланированные изменения. Это время решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества. Конечно, необходимо придерживаться выработанного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. Однако важно понимать, что план - это всего лишь маршрут движения к достижению видения. План может и должен меняться сообразно ситуации, обеспечивая необходимую гибкость процесса. На данном этапе важна роль формальных и неформальных лидеров.

5. Интеграция изменения. На этом этапе целесообразно создать такие условия, в которых осуществленные изменения становятся органической частью самой организации. Более того, в организациях, которые постоянно сталкиваются с тем, что внешние условия развития организации постоянно меняются, целесообразно создать атмосферу необходимости постоянных изменений. Целесообразно культивировать состояние самообновления и развития.

В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильной кадровой службы для привлечения талантов, для развития наставничества. В целом в организации важно сформировать такую культуру, которая предусматривает постоянное совершенствование и развитие сотрудников, бизнеса, организации.

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995г. опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу ?" в которой обобщил свой опят работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний.

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгую последовательность этапов организационных изменений. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнению ученого необходимо:

• создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности);

• сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды);

• создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения);

• пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов);

• создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать);

• спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи);

• закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации);

• институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер выделяют в правильном процессе осуществления изменений 10 этапов, или шагов.

1. Появление неуверенности.

2. Укрепление коллективного осознания проблемы.

3. Образование коалиций руководителей.

4. Видение и цели.

5. Доведение до сотрудников видения перемен.

6. Предусмотреть управление проектами.

7. Воодушевление всех сотрудников.

8. Планирование краткосрочных успехов.

9. Закрепление в организационной культуре.

10. Предусмотреть петли обратной связи.

Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта реформирования компании.

Факторы, влияющие на процесс организационных изменений, удобно рассмотреть на примере метода DICE, разработанного консалтинговой компанией BCG.

В соответствии с этой методикой выделяются следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационных изменений.

Продолжительность (Duration) - время между контрольными точками проекта. Имеет значение не столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция такова, что со временем энтузиазм будет теряться), сколько продолжительность времени между контрольными точками. Оптимальным считается один раз в две недели. Если проект не рассматривался восемь недель - энтузиазм падает практически до нуля.

Ответственность (Integrity) - качество изменений зависит от квалификации исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть создана команда во главе с лидером, в которую войдут инициативные и квалифицированные специалисты.

Приверженность (Commitment) - поддержка изменений. Можно выделить две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения:

- группа С1 - руководители, влиятельные сотрудники;

- группа С2 - сотрудники, которых затрагивают изменения.

Усилие (Effort) - новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы. Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях, должны частично высвобождаться от оперативных дел. Для уменьшения нагрузки на сотрудников на время осуществления проекта изменений целесообразно привлечь временных работников.

Последовательность организационных изменений - основные этапы.

Осуществление организационных изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение преобразований в организации.

Последовательность реализации организационных изменений в организации состоит из определенных этапов, рассмотрим более подробно содержательное наполнение и задачи каждого из приведенных этапов (табл.1).

Таблица 1 - Характеристика этапов организационных изменений.

Результатами работ на первом этапе должны стать разработка общей модели преобразований в организации, включая организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой; план действий и мероприятий, а также ожидаемых результатов.

Задача второго этапа заключается в выявлении продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; описываются все процессы в организации и обосновывается необходимость проведения изменений. Определяются меры, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; проводится систематизация процессов организационных изменений.

Цель третьего этапа - разработка такого видения проблем, способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

Задача четвертого этапа - дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Приводится описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей и т.д.

Наконец, целью пятого этапа является разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационных проекта, а также реализация стратегии организационных изменений.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Следует отметить, что не все организационные изменения имеют положительные последствия психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению из позиционирования положительных результатов для предприятия при их реализации.

Характеристики

Список файлов ВКР