диссертация (1169173), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Особенно значительныйрост возможен в отношении интеллектуального капитала цифровых104Капранова Л.Д. Цифровая экономика в России: состояние и перспективы развития //Экономика. Налоги. Право, 2018, №2, с. 58-69. DOI: 10.26794/1999-849X-2018-11-2-58-69.105Ивашковская И.В. Интеллектуальный капитал компании: вызовы бизнесу и регулятору[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://corptransparency.ru/uploads/4.pdf (датаобращения 22.08.2018 г.).91компаний, т.е. компаний, которые для бизнес-процессов формируютцифровые платформы. Поэтому далее сконцентрируемся на анализеподходовкидентификацииинтеллектуальногокапиталаиеготрансформации в условиях функционирования компаний в цифровойэкономике, помня, что в отличие от физического капитала, которыйоцениваетсяфинансово,интеллектуальныйкапиталоцениваетсякакстоимостно, так и нестоимостно106.Чащевсегопринимаемоеопределениярассматриваютинтеллектуальный капитал как: а) сконцентрированное структурированноезнание,основанноенавзаимосвязях,отношенияхикомпетенциях,обладающее потенциалом развития и конвертируемое в стоимость107 108,; б)интеллектуальный материал, включающий в себя знания, опыт, информацию,интеллектуальную собственность и участвующий в создании ценностей 109.
Вего структуре выделяют человеческий и потребительский капитал, а такжеорганизационный капитал, к которому в классическом варианте относится втом числе техническое и программное обеспечение (в модифицированномварианте – это процессный капитал110). С одной стороны, именно этотэлемент интеллектуального капитала и учитывает проявления цифровойэкономики (IT и информационные системы, цифровые платформы), нофактически все элементы претерпевают изменения в качестве потенциала:человеческий капитал – в части цифровых компетенций и доступностицифровых технологий, а потребительский – в части формированиякоммуникационных106платформспотребителямиипоставщиками,Духнич Ю.
Интеллектуальный капитал: составляющие, управление, оценка. Интернетпроект «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]. Режим доступа:https://www.cfin.ru/management/strategy/competit/Intellectual_Capital.shtml (дата обращения22.08.2018 г.).107Edvinsson L., Malone M.S.
Intellectual Capital: Realizing your Company’s True Value byFinding Its Hidden Brainpower. New York, Harper Business, 1997.108Daum J.H. Intangible Assets. Bonn, Galileo Press GmbH, 2002. Pp. 152-154.109Стюарт Т.А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. – М.:Поколение, 2007. – 366 c.110Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическаяответственность совета директоров.
– М.: ИНФРА-М, 2016. - 430 с.92обновляемого сбора информации о потребительских предпочтениях сиспользованием цифровых платформ. Также трактовка интеллектуальногокапитала как ресурсного портфеля компании111 позволяет учитыватьцифровые технологии как ресурсный инструмент для формирования новыхисточников знаний как компонента отношенческих ресурсов (отношенийкомпании с внешней средой, которые могут влиять на способность создаватьценность – эмпирически доказано, что информация не только о финансовомсостоянии влияет на принятие решений инвесторами) и организационныхресурсов(системобеспеченияфункционированиявнутреннейсредыкомпании).В целом информационные ресурсы представляют собой общественноеблаго112 (при соответствующем правовом статусе), потребление которого привстраиваниивцифровыеплатформыстановитсяциклическимигенерирующим новые данные с учетом эффектов сетевого взаимодействия.Приэтомцифровыекомпаниимогутполучитьдополнительныеконкурентные преимущества и дополнительную прибыль при переводеинтеллектуального продукта из состояния общественного блага в частное113через платный доступ к информации или информационному продукту,однако интеллектуальный капитал не может полностью принадлежатьорганизации.
Следует также отметить, что практика доступа к непубличнойотчетности компании (так, в России распоряжением Правительства РФ №876-рот 5 мая 2017 г. утверждена Концепция развития публичнойнефинансовой отчетности и готовится проект федерального закона «Опубличнойнефинансовойотчетности»)такжесоздаетмеханизминформационной открытости и оценки вклада компаний в общественное111Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л.
Интеллектуальный капитал: практика управления. –СПб.: Изд-во «Высшая Школа Менеджмента», 2008. – 436 c.112Гапоненко А.Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. – М.: Эксмо,2008. – 400 с.113Блинов С.С. Интеллектуальный капитал: его идентификация и роль в экономикезнаний // Корпоративные финансы, 2010, №4(16), с. 100-112.93развитие, включая оценку интеллектуального капитала и распространенияцифровых технологий.Если обратиться к ретроспективным данным о компаниях, акциикоторых входят в индекс Standard&Poor’s 500, то, например, в 1982 г. вкладматериальных активов в стоимость этих компаний составлял в среднем до62%, к началу 1990-х гг.
– снизился до 38%, к 1999 г. – упал до 16%114, т.е.выявлена тенденция к увеличению вклада интеллектуальных ресурсов встоимость бизнеса. Если обратиться к последнему двадцатилетию, то оночетко ассоциируется с увеличением прибыли и повышением стоимостителекоммуникационных и высокотехнологичных компаний: так, в середине2000-х гг. пять крупнейших производителей мобильных телефонов (Nokia,Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG) контролировали 90% глобальнойприбыли отрасли, а к 2015 г.
iPhone от Apple (внедренный на рынок в 2007 г.)в одиночку достиг 92% мировой прибыли по отрасли115. Объяснением такомуабсолютному превосходству компании Apple (в августе 2018 года самаядорогая компания мира перешагнула стоимость в 1 трлн. долларов) компанияслужит современная ориентация на использование платформ в бизнесе.Известно, что Nokia и аналогичные ей компании концентрироваликлассические стратегические преимущества (дифференциация продуктов,надежные бренды, ведущие операционные системы, эффективная логистика,значительные R&D бюджеты), но Apple (вместе с конкурирующей системойAndroid от Google) сформировала новые правила конкуренции на IT-рынкечерез функционирование компаний-платформ, имеющих своими главнымиактивами информацию и взаимодействиеразработчиков приложений ипотребителей.
Таким образом, iPhone и его операционная система стали непросто продуктом или каналом продаж, а именно бизнес-моделью в формеплатформы, создающей ценность как «сетевой эффект» платформы, - к114Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическаяответственность совета директоров. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 430 с.115Marshall W. Van Alstyne M., Parker G., Choudary S.P.
Pipelines, Platforms, and the NewRules of Strategy. Harvard Business Review, 2016, April, pp.54-60.94началу 2015 г. App Store предлагал 1,4 млн. приложений и в совокупностисгенерировал 25 млрд. долларов выручки для компаний- разработчиков 116. И,наконец, еще одним значимым подтверждением успешности компании наоснове использования цифровых платформ служит Uber – компания,основанная в 2009 г., практически не имеющая материальных активов,имеющая 3 млрд. убытков по данным 2016 г.117 и ежеквартальный прироствыручки, привлекает инвесторов больше, чем компания General Motors,основанная в 1908 г. и являющаяся флагманом американской экономики.Несмотря на то, что фактически платформа Uber обеспечила ей конкурентноепреимущество и стала основой для бизнес-моделей в других видах бизнеса,тем не менее, она участвует в проектировании нового рынка беспилотных автомобилей – самоуправляемых такси, что объясняется высокими (до 58%цены поездки118) затратами на оплату водителей и объективным стремлениемк их снижению и получению прибыли.
Таким образом, пока убыточнуюмодель бизнеса с водителями-людьми компенсируют потенциальные выгодыотразвитияплатформыдлясамоуправляемыхмашин.Приэтомконкурентами Uber, включая и рынок грузоперевозок беспилотнымиавтомобилями, являются компании Tesla, DHL и Amazon.com – такие же поформату современные компании, активно использующие потениал цифровыхтехнологий.Также следует обратить внимание, что, несмотря на явно радикальныйхарактер изменения бизнес-модели, тем не менее, классические инструментыуправления встраиваются в них с минимальной адаптацией. Например,кривая освоения, которая была введена как стратегический инструменткомпанией Boston Consulting Group в 1966 г.
на основе кривой опыта116Marshall W. Van Alstyne M., Parker G., Choudary S.P. Pipelines, Platforms, and the NewRules of Strategy. Harvard Business Review, 2016, April, pp.54-60.117Делицын Л. Uber начал морально готовить рынок к IPO [Электронный ресурс]. Режимдоступа: https://www.finam.ru/international/imdaily/uber-nachal-moralno-gotovit-rynok-k-ipo20170417-15511/ (дата обращения 24.08.2018 г.).118Арянова Т. Почему Uber терпит многомиллиардные убытки [Электронный ресурс].Режимдоступа:https://ru.insider.pro/investment/2017-01-10/pochemu-uber-terpitmnogomilliardnye-ubytki/ (дата обращения 24.08.2018 г.).95(устанавливающей зависимость снижениятрудоемкостиизделия приудвоении его выпуска, когда трудовые затраты снижаются в большейстепени, чем материальные).
В соответствии с концепцией кривой освоенияможно построить зависимость – насколько снижается себестоимость(затраты на единицу продукции) при удвоении производства продукции вовременном интервале, начиная с первого года выпуска. Практика доказала,что себестоимость первоначально более высокая, чем в последующие годыпроизводства продукции, равно как и цена – на основе ценообразования попринципу «снятия сливок». Далее, по мере повышения объемов производстваснижаются как затраты на единицу продукции (эффект масштаба), так и цена– но не только как учитывающая уменьшение затратной составляющей вцене,ноинеобходимостьподдержанияценовогоконкурентногопреимущества.Если вернуться к вышеприведенному примеру с платформой Uber, тоосновная стратегия бизнеса компании была построена на эффектахмассовости и экономии на масштабе, после того, когда изначально проектUber, созданный для конкретной рыночной ниши – VIP-сервисныхтранспортных услуг, не давал валового роста.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
