Диссертация (1152223), страница 60
Текст из файла (страница 60)
Во-первых, мы постараемся разделить операционные и организационные функцииучастника, найдём для них место на диаграмме процесса. Во-вторых, определим операционныеи организационные полномочия, это поможет нам в дальнейшем связать поведенческую и организационную перспективы модели. Анализ публикаций по теме исследования показал, что авторы не выработали единой позиции по поводу определения таких базовых понятий как операционные и организационные обязанности и полномочия.
Много вопросов вопрос остаётся после изучения понятия делегирование, авторы по-разному определяют суть этого явления [270],[99], [271], [272], [273].Целью исследования является разработка метода проектирования организационной перспективы модели процесса. Для достижения поставленной цели необходимо чётко определитьбазовые понятия организационного менеджмента, найти те места на диаграмме процесса, гдеможно разместить соответствующие описания.Производственная и координационная деятельностьКак полагает Я. Дитц, деятельность, выполняемую сотрудниками любой организацииможно условно разделить на производственную (production acts) и координационную(coordination acts) [274]. Производственными или P-актами (P-acts) он называет те действия, через которые субъекты вносят вклад в реализацию товаров или предоставление услуг окружению предприятия.
Координационные или C-акты (C-acts) он называет действия, связывающиепроизводственные действия. Результатом успешного производственного действия являетсяпроизводственный факт или P-факт (P-fact), а результатом успешного координационного действия является координационный факт или С-факт (С-fact). Факты могут быть созданы, но не могут быть незавершёнными. Совокупность производственных P-фактов образует производственный мир или P-мир (P-world), соответственно, набор координационных С-фактов — координационный мир или С-мир (С-world). Создание P-факта и C-факта — это определённое событие вP-world и С-world.
Можно отметить, что в части производственных фактов, онтология, создан-232ная Ж. Дитцем, совпадает с онтологией Бунге-Ванда-Вебера, рассмотренной ранее. Производственный факт мы можем сопоставить с достижением целевого состояния объекта в результатевыполнения операции. Поскольку координационные действия состояния объекта не изменяют,им нет аналоги в онтологии Бунге-Ванда-Вебера.Производственные действия направлены, в первую очередь, на создание продуктов илипредоставление услуг, имеющих реальную ценность для внешнего окружения.
В литературе поменеджменту их принято называть термином операционная деятельность, а её содержанием являются операционные функции [275]. Операционная деятельность в качестве основной цели, всоответствии с предметом и целями деятельности компании, обычно преследует извлечениеприбыли.Вследствие разделения труда участников операционной деятельности, возрастает потребность в координации их действий. Организационная деятельность, служит задачам координации и управления операционной подсистемой, она заключается в воздействии на других людейс целью организовать их совместную деятельность. Содержанием организационной деятельности являются универсальные управленческие функции, сформулированные А. Файолем [276].Организационная деятельность — функция управления, направленная на установление постоянных связей и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия; наопределение порядка и условий функционирования предприятия.
Реализуется через административное и оперативное управление. В рамках данной работы мы не будем рассматривать административные функции, а сфокусируемся на оперативном управлении, которое служит задачам координации операционной подсистемы, она заключается в воздействии на других людей сцелью организовать их совместную деятельность.Обязанности и полномочия участниковС точки зрения организационного менеджмента, субъект участник процесса характеризуется 2-я свойствами: обязанностями и полномочия. Обязанности есть «круг действий, возложенных на индивида и безусловных для выполнения, связанных с исполнением какой-либодолжности» [277].
Они описывают, что сотрудник должен сделать для достижения поставленной цели. Понятие обязанность тождественно понятию функция, которое обозначает «обязанность, круг деятельности чего-нибудь, подлежащую исполнению работу [278]».Понятие полномочие, являющееся ключевым для организационного менеджмента, имеетдва толкования. Во-первых, полномочие (от слова мочь) суть право, предоставляемое должностному лицу, определяющее, что он может сделать, а что нет.
С другой стороны, полномочиетрактуют как «ограниченные обязанности и права, официально предоставленные кому-либо насовершение чего-либо посредством использования имеющихся ресурсов» [279]. Получается не233вполне логично. Если принять за основу определение термина должность, данное в словареОжегова, «служебное место, связанное с определённым кругом обязанностей и полномочий»[277], то получается, что служащий получает обязанности два раза: в первый раз непосредственно, а второй раз вместе с полномочием, при этом никто не сможет сказать, идёт ли речь ободних и тех же обязанностях или о разных. Словарь Ушакова [278] трактует полномочие каквласть или право, поэтому в рамках данной работы во избежание двусмысленности, договоримся полномочие интерпретироваться, как право и не будет включать обязанность.Мы будем разделять операционные и организационные обязанности и полномочия [275].Операционные обязанности определяют суть деятельности сотрудника, а полномочия, например, лимит ответственности или квалификация, определяют право сотрудника принимать участие в выполнении конкретного производственного задания.
Организационные обязанностисвязаны с его взаимодействием с коллегами, а полномочия определяют его права по отношениюк руководителю и подчинённым, коллегам по работе, например, право отказаться от порученияили право передать задание коллеге.Операционные обязанностиОперационные обязанности направлены непосредственно на производство товаров и услуг, они связаны с выполнением сотрудником его «производственных» функций. Например,сотрудник: «принимает заказ» от клиента, «выдаёт ему заказ». Модель потоков работ описывает очерёдность исполнения операций процесса, т.е. фиксирует в первую очередь именно операционные обязанности участника [44].Следует обратить внимание, что в теории менеджмента принято рассматривать полномочия: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольные и согласительные[279].
Присмотримся внимательнее, здесь не идёт речь о правах, напротив, о функциях. Например, когда говорят, что главный бухгалтер обладает блокирующими полномочиями, то имеют ввиду, что он выполняет функцию согласовать финансовые условия, причём его мнение являетсярешающим для прочих участников. Под предостерегающим полномочием эксперта понимают,что последний выполняет согласование, например, по техническим параметрам, но его мнениене является решающим. Например, сотрудник отдела продаж должен согласовать договор. Еслиусловия в документе отличаются от стандартных, то потребуется дополнительное согласованиеюриста. Если сумма сделки превышает некоторый лимит, то потребуется согласование бухгалтера.
Если заказ не является типовым — то технического эксперта. После всех дополнительныхсогласований сотрудник, инициировавший обсуждение, должен принять окончательное решение, при этом он учитывает мнение бухгалтера, юриста и эксперта, принимает во внимание весомость их решения. Из сказанного можно сделать два вывода, во-первых, речь идёт о выполне-234нии разных функций, причём согласование бухгалтера, юриста и эксперта имеют разные цели,они проверяют разные условия сделки. Во-вторых, их голоса имеет разную силу при принятииокончательного решения.Договоримся отличать дополнительное согласование, которое являются операционнойфункцией, от спонтанной необходимости получить консультацию. В последнем случае следуетопределить, является ли коллега советником, помощником или соисполнителем.
Советник самработу не исполняет, но добавляет комментарии, которые помогают первоначальному исполнителю самостоятельно выполнить задание. Помощник соглашается выполнить задачу за коллегу.Соисполнитель выполняет поручение одновременно с основным исполнителем, для этого обадолжны иметь разделяемый доступ к общим данным задания. Попросив помощь, мы не перекладываем на коллег ответственность за выполнение задания. Регламент процесса, обычно, явно не указывает, в каких случаях может потребоваться консультация, её изображение на схемепроцесса является опциональным, кто может быть консультантом, часто, определяется в момент исполнения, что потенциально может нарушить правила разграничения данных.Помимо консультаций исполнитель может направить другим участникам запрос на уточнение информации.
Например, кредитный менеджер может отправить запрос операционисту,принявшему заявку, с просьбой уточнить интересующие детали. В отличие от консультирования, когда коллегам передаётся всё задание целиком, запрос не имеет формата, содержит неформализованный вопрос и подразумевает произвольный ответ, поэтому он не нарушает разграничения данных.Операционные полномочия.Задание всегда делегируется должности, а не персонально сотруднику, однако, чтобы понять, кто будет исполнять задание, одной должности недостаточно, потому что должность может не учитывать многие факторы: квалификацию, опыт, территориальную принадлежность ит.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
