Диссертация (1152223), страница 61
Текст из файла (страница 61)
Что бы определить исполнителя отдельной операции будем использовать операционныеполномочия, которые помогают отобрать именно тех исполнителей, которые отвечают необходимым требованиям. С целью определить типы организационных полномочий мы возьмём заоснову классификацию Г. Минцберга [72], который определил восемь базовых способов группировки сотрудников, добавим к ней аналогичные критерии Л. Муллинса [280], сформулируемсобственные критерии.–Группировка по функциям объединяет участников, обязанность которых включает ис-полнение данной операции. Это есть базовый способ объединения участников по видам выполняемой деятельности.
Именно эта группировка лежит в основе ролевой модели доступа участников к операциям процесса, например, операционист принимает заказ клиента, экономист рас-235считать его стоимость, менеджер утверждает заказ, а производственник должен его выполнитьи т.д. Таким образом, данный вид группировки отвечает за операционные обязанности сотрудника.
Но, одной группировки по функциям оказывается недостаточно, чтобы однозначно определить исполнителя данного задания, прочие виды группировок относятся к организационнымполномочиям, они помогут уточнить распределение работ между участниками.–Группировка по процессам позволяет разделить сотрудников, выполняющих одинако-вую функцию, но в разных процессах. Например, работники одного банковского офиса могутпринимать участие в разных процессах: выдаче кредитов и банковских карт.–Группировка по месту исполнения работ помогает разделить участников, выполняющиходинаковые функции, но работающих в разных территориальных подразделениях. Например,продавцы из разных офисов не должны видеть процессы друг друга.–Группировка по производственному опыту позволяет разделить сотрудников по лимитамоперационной ответственности.
В финансовой сфере сотрудники разных структурных подразделений часто приписываются к группам, имеющим общий лимит финансовой ответственностипринимаемых решений.–Группировка по квалификации позволяет разделить сотрудников по знаниям и умениям,например, в технических подразделениях задание направляется исполнителю, владеющему соответствующими техническими средствами или обладающему требуемой квалификацией.–Группировка по типу клиентов помогает разделить сотрудников по заказчикам, с кото-рыми они взаимодействуют, например, одни сотрудники работают с физическими лицами, адругие — с юридическими.–Группировка по выпуску (по продукту или услуге) помогает разделить участников, спе-циализирующихся на соответствующем продукте (услуге). Например, в страховании сотрудники могут специализироваться на страховании автотранспорта, имущества или здоровья.–Группировка по времени работы оказывается полезной при посменной организации тру-да.
Например, операционист принял заказ, который после обработки возвращается в офис продаж для передачи клиенту. При этом, заказ должен попасть в ту смену, где работает операционист, принявший заказ.–Группировка по природе выполняемых работ является наиболее общей и вступает в де-ло, когда ранее перечисленных способов объединения оказывается недостаточно. Например,можно сгруппировать сотрудников, которые используют общее оборудование, применяютсходные приёмы работ и т.д.–Группировка по служебной иерархии объединяет сотрудников, находящихся на однойступени табели о рангах. Например, группа руководители подразделения объединяется по признаку сходных организационных полномочий.236–Группировка по межфункциональным группам. В компании с адхократической органи-зационной структурой сотрудник может одновременно принадлежать организационной единице и межфункциональной проектной команде.
Например, в группу экспертов участники могутназначаться персонально.–Группировка по компаниям, входящим в конгломерат, позволяет разделить предприятияс разным типом организационных структур, например, в одной части конгломерата используется продуктовая дивизиональная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем— матричная организация. При этом, один служащий может быть сотрудником сразу нескольких предприятий конгломерата, занимая в них разные должности и играя различные роли.–Группировка по присутствию на рабочем месте позволяет отобрать тех сотрудников, ко-торые могут немедленно приступить к выполнению задания. Число сотрудников в этой группеизменяется динамически, она включает тех пользователей, которые зарегистрировались,например, в корпоративном домене.–Группировка по историческому аспекту участия в исполнении какого-либо экземплярапроцесса стоит несколько особо, поскольку объединяет сотрудников, которые уже выполняликакие-либо операции данного экземпляра.
Например, часто продукт или услугу передаёт клиенту тот же сотрудник, который принимал заказ, мы будем называть такой сценарий связыванием обязанностей. Наоборот, проверяет введённую информацию тот, кто ещё не работал сданным заказом — разделение обязанностей. Что бы отобрать сотрудника по историческомуаспекту необходимо просмотреть журнал аудита экземпляра процесса.–Группировка по прецедентам есть вариант исторического аспекта, она помогает, во-пер-вых, отобрать экземпляры завершённых процессов, при исполнении которых возникали необычные или особые ситуации, во-вторых, сформировать список всех тех, кто принимал участие в их решении. Для реализации группировки необходимо снабдить журнал аудита свободноопределяемыми атрибутами, которые позволят классифицировать интересующие прецеденты.Каждая из группировок не является плоской, напротив, образует иерархию.
Например, деление по территориальному принципу может начинаться со страны, включать регион, город,район. Аналогично может быть организована иерархия по продуктам, опыту и т.д. Для рядагруппировок следует предусмотреть назначение временно исполняющего обязанности, например, на период отпуска или отсутствия основного участника. Сейчас такая возможность применяется только по отношению к функциональной обязанности или должности. Анализ показывает, что группировка по функциям объединяет сотрудников по операционным обязанностям,остальные способы группировки отражают организационные полномочия.
Отбор участниковможно осуществлять по каждой группе в отдельности или по их комбинации, в последнем случае следует найти подмножество, являющееся пересечением всех необходимы групп.237Организационные обязанностиОрганизационные обязанности косвенно обеспечивают достижение основного результатапроцесса. Они заключаются в координации взаимодействия сотрудников и не связаны с исполнением операционного задания, но могут маршрутизировать его вверх, вниз и поперёк иерархии сотрудников компании. Будем помнить, мы обсуждаем организационные обязанности в«узком смысле» — связанном с управлением операционной деятельностью компании, так чтовопросы стратегического управления остаются вне нашего рассмотрения. Что бы выявить организационные обязанности сотрудника, связанные с исполнением операций бизнес-процесса,рассмотрим действия руководителя среднего уровня, который находится в середине цепочкиисполнения бизнес-процесса.
Предположим полное отсутствие автоматизации и рассмотримчисто бюрократическую иерархическую организацию, где, согласно принципа единоначалия,сотрудник может получить задание только от непосредственного руководителя. Получив задание от своего руководителя, сотрудник должен провести формальную оценку его реализуемости и, если у него возникли вопросы или возражения, вернуть назад со своими комментариями.Затем сотрудник оценивает срочность и приоритетность задания и планирует, выполнит ли егосам или делегирует своим подчинённых. Во втором случае, он вначале отбирает потенциальныхисполнителей, которые обладают требуемыми функциональными полномочиями.
Может случиться, что результаты отбора возвращают несколько кандидатов, тогда выбор реального исполнителя осуществляется с учётом дополнительных факторов, о которых пойдёт речь ниже.Если подходящий исполнитель, удовлетворяющий предъявленным критериям, не найден, торуководитель должен выполнить задание сам.Вернёмся к руководителю, делегировав функциональное задание, он осуществляет контроль его исполнения — следит за показателями исполнения экземпляра процесса.
В большинстве случаев таким показателем является время или себестоимость исполнения, но список показателей процесса может быть расширен. Если обнаружено отклонение, превышающее предельно допустимое, необходимо выполнить корректирующие воздействия, чтобы вернуть исполнение в норму. Например, узнав о скором истечении отведённого исполнителю срока, руководитель может послать работнику напоминание. Если задание важное или срочное, менеджерможет периодически опрашивать исполнителя о ходе работ, таким образом, он пытается вовремя узнать о возникающих проблемах, когда ещё не поздно исправить ситуацию. Может случиться, что исполнитель принял поручение, но затем долго отсутствует на рабочем месте, тогдаруководитель должен отозвать задание, чтобы перепоручить другому сотруднику или выполнить самому.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
