Диссертация (1152223), страница 62
Текст из файла (страница 62)
Наконец, руководитель контролирует индивидуальную выработку сотрудников запромежуток времени, это необходимо, чтобы мотивировать участников.238Когда исполнитель закончит исполнение поручения, он должен вернуть его руководителюдля проверки и визирования. Виза позволяет передать задание на следующий шаг обработки. Взависимости от результатов обработки (показателей продукта) осуществляется маршрутизацияна следующий шаг процесса. Таким образом, в действиях сотрудника можно выделить следующие организационные функции:–Планирование, оценка задания, установка приоритетов и сроков;–Возврат отправителю, если есть вопросы или возникает сомнение;–Отбор потенциальных исполнителей;–Выбор актуального исполнителя задания;–Передача (возложение поручения) на актуального исполнителя;–Контроль показателей исполнения;–Корректирующее воздействие, если выявлено отклонение;–Проверка результатов и визирование;–Передача на следующий этап–Маршрутизация, в зависимости от принятого решения.–Учёт выработки и мотивирование участников.В реальной жизни руководители часто пренебрегают некоторыми своими функциями илипредают их на более низкий уровень иерархии, при этом организационная функция может превратиться в операционную.
Например, введя должность контроллер, мы перекладываем на негозадачу по контролю или по учёту выработки сотрудников, для него функция становится операционной. Организационные функции, например, планирование исполнение, проверка результатов и визирование обычно не отображаются на схеме процесса.Организационные полномочияОрганизационные полномочия определяют права исполнителя при взаимодействии с другими сотрудниками, они связаны с привилегиями при исполнении организационных функций.Рассмотрим организационные функции и связанные с ними права.–Право исполнять несколько заданий одновременно.
Обычно сотрудник исполняет зада-ния последовательно, одно за одним, но возможна ситуация, когда исполнитель захочет начатьновое задание не закончив предыдущее.–Право исполнять поручения вне очереди означает, что сотрудник может изменять поря-док исполнения заданий по своему усмотрению. Получаемые пользователем задания поступаютв очередь, которая, по умолчанию, отсортирована так, что задания, пришедшие первыми, оказываются вверху списка.
Позволяя пользователю выбирать задания вне очереди (сортироватьочередь заданий) мы допускаем исполнение в обход установленных приоритетов.239–Право отказаться от поручения определяется политикой данной организации. Например,в армии приказы не обсуждаются, так что право отказаться от поручения у исполнителя отсутствует. В бюрократических организациях такое право отказаться предусмотрено, однако егоприменение может привести к неожиданным последствиям. Эта привилегия может зависеть отзадания, например, поручение с грифом «важно» не должно быть отклонено исполнителем.–Право делегировать означает, что исполнитель может перепоручить задание своим под-чинённым, при условии, что они обладают соответствующими операционными полномочиями.Эта привилегия может зависеть от задания, так что поручение с грифом «конфиденциально»сотрудник должен выполнить сам.–Право запросить помощь или консультацию определяется типом поступившего задания,так что существует ограничение на консультирование по поручениям с грифом.–Право приостановить исполнение позволяет участнику отложить задание, не доводя доконца.
Например, сотрудника вызывают на совещание, он приостанавливает свою работу, запоминая результат, чтобы впоследствии продолжить работу с места остановки.–Право устанавливать гриф срочно, важно или конфиденциально. Гриф является атрибу-том экземпляра процесса и определяет правила работы с данным заданием. Например, грифконфиденциально ограничивает право поручать выполнение подчинённым, возможности консультирования и т.д.
Это жёстко связанно с положением сотрудника в табели о рангах, например, сотрудники с рангом выше, чем или равном начальнику отдела, смогут устанавливать илименять приоритет.ДелегированиеПод делегированием, обычно, понимают передачу, полномочий, прав или ответственности должностному лицу [277], при этом, явно не говорится про передачу обязанностей, видимоавторы подразумевают, что обязанность есть часть полномочий, что, как мы выяснили, неверно. Будем разделять делегирование обязанностей и прав. Рассмотрим первый пример, некоторое подразделение согласует документ, его руководитель сам не выполняет согласование, нопоручает это своим подчинённым.
Таким образом, он передаёт им свою операционную функцию «согласовать», но не передаёт полномочия, поскольку сотрудники действуют в рамкахсобственных лимитов ответственности. Следующий пример иллюстрируют делегирования организационной функций – руководитель не выполняет диспетчеризацию заданий и направляетвсе входные задания подчинённым, которые сами распределяют их между собой и т.д. В отличие от делегирования операционных функций, выполняемого для каждого экземпляра процессав отдельности, делегирование организационных функций обычно распространяется на группупроцессов и действует до тех пор, пока не будет изменено.240Теперь рассмотрим делегирование прав.
Операционные права, обычно, определяютсядолжностью исполнителя, поэтому передать их другому участнику означает нарушение регламентов организации. Исключения бывают в тех случаях, когда один сотрудник временно назначает вместо себя исполняющего обязанности, при этом, замещающий получает новые операционные обязанности.
Например, на время отпуска сотрудника, отвечающего за регион Москва,его обязанности будет временно исполнять менеджер региона Санкт-Петербург. Организационные права, обычно, привязаны к должности или к экземпляру процесса и не могут быть делегированы другому участнику.Обсуждение обязанностей и полномочийПроведённый анализ позволяет выделить у работника круг его операционных и организационных обязанностей и полномочий, как показано в таблице 4.1.
Можно выявить закономерность: операционные обязанности и полномочия определяют права и обязанности участникапри работе с отдельной операцией процесса, а соответствующие организационные полномочияпозволяют уточнить права участника при работе с отдельным экземпляром процесса. Следовательно, первые могут моделироваться на схеме процесса, а вторые нет.ОрганизационныеОценит задание;Вернуть отправителю;Отобрать потенциальных исполнителей;Выбрать актуального исполнителя;Поручить актуальному исполнителю;Контролировать показатели исполнения;Корректировать исполнение;Проверить результаты и визировать;Передать следующему участникуМаршрутизировать.Принять или отклонить поручение;Перепоручить задание своему подчинённомуПередать задание на исполнение коллегамЗапросить помощь у руководителя (эскалация)Запросить помощь у коллег по работеУстановить или изменить приоритет, или грифзадания.Определить очерёдность выполнения заданийУчастие в процессахМесто исполнения работ.Производственный опытКвалификация исполнителя.Тип клиентовВыпуск (продукт или услуга)Время работыПрирода выполняемых работОрганизационные обязанностиМежфункциональные группыСтруктура компанииПрисутствие на рабочем местеИсторический аспект исполненияПрецедентыИсточник: составлено автором.ДействиеГруппа (шаблон)ОперационныеВыполнить работуКонсультировать исполнителяЗапрос на информациюЭкземплярПолномочиеОбязанность (Функция)Таблица 4.1 - Операционные и организационные обязанности и полномочия241Моделирование организационного взаимодействияВ этом разделе мы постараемся определить, где на схеме процесса должны моделироваться операционные и организационные обязанности и полномочияМоделирование операционных обязанностейМожно заметить, что при моделировании бизнес-процессов на схеме в первую очередьпоявляются операционные обязанности исполнителя, например, оформить заявку, исполнитьзаказ.
Мы уже обсуждали, что дополнительное согласование есть отдельная функция, как следствие она должна явно появляться на схеме процесса. Теперь нам надо выяснить, какие элементы, относящиеся к операционным функциям должны явно присутствовать на схеме.Рассмотрим пример, пусть согласование кредита менее какой-то сумы производит кредитный менеджер, а при превышении порогового значения, старший кредитный менеджер.
Распространённая практика моделирования состоит в том, чтобы на схеме процесса изобразить функцию «Согласовать» дважды, указав для каждого своего исполнителя, а логический операторветвления «ИЛИ» маршрутизирует поток управления, в зависимости от величины кредита.Возникает вопрос, почему на схеме одна функция изображена дважды? Можно предположитьдва ответа. Во-первых, это две разные функции, ведь вполне естественно, что согласованиебольшей суммы потребует дополнительной информации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
