Автореферат (1151149), страница 5
Текст из файла (страница 5)
формированиепринциповКСОсучетоможиданийзаинтересованных сторон;d. разработка стратегии и далее соответствующих бизнес-процессов ипрограмм;2) Наличие этапов оценки:a. оценка результатов деятельности, как уже полученных, так ипромежуточныхдлякорректировкитекущихпрограммимероприятий (контроля организации, подбора ответственныхсотрудников, мотивации, расходования ресурсов и т.д.);b. оценка социальных эффектов;c. оценка бизнес-эффектов;3) Наличие изменений (усовершенствований), которые реализуются всоответствии с результатами оценки:a.
изменениявстратегии,определениеиныхнаправленийинвестирования, удаление старых и разработка новых бизнеспроцессов и программ;b. изменения текущих бизнес-процессов и программ (при ихважности, но неэффективной реализации).Нефинансовая и интегрированная отчетность, вопреки распространеннойпрактике, становится не конечным пунктом, а промежуточным этапомпредставленияэффектовКСД,которыераскрываютсянетолько24заинтересованным сторонам, но и менеджменту компании. Доступностьрелевантной, верифицированной и структурированной информации о результатахКСД дает возможность менеджменту понять, что требует пересмотра, какиепрограммы и проекты являются успешными, а какие не приносят существенногоэффекта для компании и ее заинтересованных сторон.
Таким образом, грамотнаяи доведенная до сведения менеджмента оценка эффектов КСД открываетвозможность организационного обучения.Разработана модель управления оценкой эффектов КСД, основанная7.на систематизации трех измерений:a. Выделение групп заинтересованных сторон компании и каждого изеефункциональныхотделов(внутренние,внешниеипериферические);b.
Последовательность оценки результатов КСД, социальных эффектови бизнес-эффектов КСД;c. Выделение направлений оценки эффектов КСД в зависимости отхарактера их связи с основной деятельностью.Обосновано, что целенаправленное участие компании в удовлетворенииожиданий заинтересованных сторон может быть реализовано и, соответственно,оценено в четырех направлениях, разделенных на два основных блока (рис. 3).Блок 1 подразумевает инвестиции в основную деятельность компании с цельюизменений,направленныхнаподдержаниепринциповКСО:1.1. совершенствование поведения сотрудников по цепочке создания ценности и1.2. совершенствование бизнес-процессов. К блоку 2 относятся инвестиции впрограммы/проекты, не являющиеся основной деятельностью компании, новлияющие на благосостояние ее заинтересованных сторон: 2.1.
социальныепрограммы,связанныесоспецификойдеятельностикомпании,и2.2. корпоративная благотворительность.В рамках блока 1 изменение поведения сотрудников по цепочке созданияценности (уровень 1.1) достигается посредством создания и внедрения этического25кодекса, а также стимулирования этически верных с позиции принятыхстандартов решений в рамках каждого функционального отдела. В связи соспецифическим набором заинтересованных сторон для каждого из отделоврелевантными оказываются специфицированные стандарты, следование которымгенерирует качественно новое поведение, в свою очередь приводящее кизменению характера взаимоотношений с соответствующими заинтересованнымисторонами.Основные направления оценки КСДЗаинтересованные стороныБлок 1.
Инвестиции восновную деятельностьВнутренниеВнешниеПериферическиеОценка социальноответственных программОценка благотворительнойдеятельностиСтратегическаякорпоративнаяблаготворительностьПоказатели, характеризующие бизнесс-эффектыБлок 2. Инвестиции в программы/проекты,не являющиеся основной деятельностьюОценка изменений в бизнеспроцессах, направленных наподдержание принципов КСОПоказатели, характеризующие социальные эффектыПоказатели, характеризующие результаты КСДОценка социальноответственного поведениясотрудников отделов поцепочке создания ценностиАльтруистическаякорпоративнаяблаготворительностьБизнес-эффектынезначительныили отсутствуютРис.
3. Модель управления оценкой эффектов КСДСовершенствованиеизменениесуществующихбизнес-процессовиливнедрение(уровеньновых1.2)подразумеваетпроцедур,добавление26обязанностейиполномочий,созданиеновыхдолжностей,появлениедополнительных систем контроля, закупку и установку нового оборудования. Вданном случае сама деятельность компании, представленная совокупностьюбизнес-процессов, приобретает социально-ответственный характер, которыйтеоретически может реализовываться и вне зависимости от этической позициисотрудников.
Эта (относительная) независимость объясняется тем, что процесспринятиярешенийрегламентируетсяздесьнеэтическимкодексом,адолжностной инструкцией и налаженными формальными процедурами.В рамках блока 2 реализуемые социальные программы (уровень 2.1) неизменяют характеристики продукта и особенности производственного процесса,но проводятся в рамках деятельности вспомогательной по отношению кнепосредственнымбизнес-процессам(вчастностиврамкахуправленияперсоналом, отношений с общественностью). При этом социальные программытесно связаны со спецификой деятельности организации и в большинстве своемявляются необходимыми для успешного функционирования последней в силупотенциального влияния на уровень продаж, производительность труда,состояние используемой инфраструктуры, легитимность присутствия компании вконкретном регионе.Корпоративнаяблаготворительность (уровень 2.2) всвою очередьподразделяется на два типа: стратегическую и альтруистическую.
Стратегическаяблаготворительность направлена на улучшение «конкурентного контекста», т.е.среды бизнеса компании в конкретном местоположении ее деятельности.Альтруистическая благотворительность подразумевает оказание безвозмезднойпомощи выбранным заинтересованным сторонам и по определению не приводит кполучению компанией бизнес-эффекта.Каждоеизчетырехнаправленийсоотноситсястремягруппамизаинтересованных сторон: внутренние, внешние и периферические. По каждомуиз четырех направлений проводится трехэтапная оценка, подразумевающаяопределение результатов (продуктов, получаемых в итоге определеннойдеятельности, потребляющей ресурсы), социальных эффектов (воздействие27полученного результата на благосостояние ранжированных заинтересованныхсторон) и бизнес-эффектов (воздействие результата и социальных эффектов нафинансовые показатели компании и соответствующее благосостояние акционеровиинвесторов).Единственноеисключениесоставляетальтруистическаяблаготворительность, где получение бизнес-эффекта не предполагается.На основе анкетирования, интервьюирования и анализа внутренней8.документации компаний, являвшихся респондентами исследований, проводимыхв рамках подготовки «Доклада о социальных инвестициях в России» за 2008 и2014 гг.
и аналитического исследования корпоративной благотворительностикомпанийвРоссииврамкахпроекта«Лидерыкорпоративнойблаготворительности» за 2010, 2011, 2012 и 2014 гг, а также на основе анализанефинансовой отчетности за 2014-2015 гг. проведено эмпирическое исследованиепрактикуправленияоценкойэффектовКСДроссийскимикомпаниями.Исследование позволило сделать следующие основные выводы:a.
Ведущие российские компании, как правило, рассматривают КСО какфактордостижениядолгосрочныхконкурентныхпреимуществ(46,7%) и в целеполагании увязывают КСД с потенциалом получениябизнес-эффектов (до 60%). При этом стратегия КСД и выборнаправленийинвестицийчащевсегонеувязанысобщейкорпоративной стратегией, что обуславливает крайне редкие попыткикомпаний оценить бизнес-эффекты КСД.b. В 53% компаний стратегию КСД определяет Совет директоров всотрудничествестоп-менеджментом.Непосредственноеорганизационное обеспечение КСД и ее оценки возлагается надепартамент по связям с общественностью (52,5%), который наиболеечасто взаимодействует с внешними заинтересованными сторонами иформирует имидж компании, а также департамент по управлениюперсоналом(47,5%),чтообъясняетсядоминантнойрольюсотрудников при приоритезации ожиданий заинтересованных сторон.28Специальное подразделение, занимающееся воплощением КСД вжизнь, создается лишь в 30% компаний, однако этот показатель выроспо сравнению с 2008 г.
(17%).c. В рамках оценки социальных эффектов КСД компании частоограничиваются публикацией первичных результатов и в меньшейстепени анализируют, каким образом эти результаты воздействуют наблагосостояние заинтересованных сторон. При этом около 30%респондентовиспользуютпоказатели,содержащиесявмеждународных стандартах нефинансовой отчетности и сериях ISO;26% — международные стандарты деятельности в различныхобластях, касающихся благосостояния заинтересованных сторон; 74%— разрабатывают собственные показатели; а 22% — заимствуютпоказатели, используемые признанными лидерами в области КСО.Содержательный анализ нефинансовой отчетности показал, что околополовиныроссийскихкомпанийиспользуютмеждународныйстандарт GRI, а наиболее полное раскрытие информации орезультатах и эффектах КСД наблюдается в отчетах крупныхкомпаний, которые могут позволить долгий и ресурсоемкий процесссоставления отчета по стандарту.
Существующие различия виспользовании показателей обусловлены как отраслевой спецификой,так и размером компаний.d. Оценка поведения отделов по цепочке создания ценности согласнопринципам КСО практикуется, но компании выбирают и развиваютограниченное количество показателей, оставляя нетронутыми иныефункциональные отделы и группы заинтересованных сторон. Оценкасоциально-ответственныхизмененийвбизнес-процессахиспользуется практически всеми компаниями-респондентами, приэтом ключевые изменения касаются снижения экологическоговоздействия производства товаров и услуг на окружающую среду, атакже промышленной безопасности и охраны труда. Компании29наглядно представляют себе трансформацию производственногопроцесса вследствие нововведений и рассчитывают потенциальныерезультаты, социальные и бизнес-эффекты.e.
Оценка результатов и эффектов социальных программ являетсянаиболее популярным направлением оценивания. Однако компаниичасто игнорируют оценку разделяемой ценности, постулируя лишьсам факт выполнения программы в обозначенных временных рамкахи объемах. В отношении корпоративной благотворительностикомпаниипостулируютстратегическийподходиналичиепланируемых социальных и бизнес-эффектов, но большинство из нихне могут конкретизировать используемую методологию. Послепринятия решения о направлении ресурсов компании, как правило, неконтролируют и корректируют ход благотворительных проектов, апри оценке не дифференцируют понятия результатов и эффектов.9.В соответствии с результатами эмпирического исследования практикуправления оценкой эффектов КСД российскими компаниями выдвинутыследующие рекомендации:a.
Рекомендуется более четко увязывать выбор направлений инвестицийкомпаний в области КСД с основной деятельностью и корпоративнойстратегией. Формулировка стратегии КСД должна базироваться наопределенииидентификациииранжированииихожиданийзаинтересованныхипотенциальногосторон,вкладаворганизационное богатство, анализе связанных с их ожиданиямирисков, а также определении ожиданий компании в отношениисоздания разделяемой ценности. Наличие связи КСД с основнойдеятельностьюикорпоративнойстратегиейобуславливаетвозможность получения бизнес-эффектов и повышает устойчивостьреализуемых программ к экономическим кризисам.30b.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
