Диссертация (1151132), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Inter‐and Intra‐Organizational Knowledge Transfer: A Meta‐Analytic Review and Assessment of its Antecedents and Consequences / R. VanWijk, J. Jansen, M.A. Lyles // Journal of Management Studies. – 2008. – №45 (4).– P.830- 853.199268) Venkatraman, N. Environment-strategy Coalignment: An Empirical Test ofits Performance Implications / N. Venkatraman, J.E.
Prescott // StrategicManagement Journal. – 1990. – № 11(1). – Р. 1-23.269) Venkatraman, N. The Concept of Fit in Strategy Research Toward Verbaland Statistical Correspondence / N. Venkatraman // Academy of ManagementReview. – 1989. - № 14 (3). – Р. 423-444.270) Verbeke,A.MultidivisionalvsMetanationalGovernance of theMultinational Enterprise / A. Verbeke, T.P. Kenworthy // Journal of InternationalBusiness Studies. – 2008. – № 39 (6). – Р.
940-956.271) von Krogh, G. Care in Knowledge Creation / G. von Krogh // CaliforniaManagement Review. – 1998. – № 40(3). – Р. 133-153.272) VonZedtwitz,M.MarketversusTechnologyDriveinR&DInternationalization: Four Different Patterns of Managing Research andDevelopment / M. Von Zedtwitz, O. Gassmann // Research Policy. – 2002. –№ 31 (4). – Р. 569-588.273) Wang, C. What Drives Outward FDI of Chinese Firms? Testing theExplanatory Power of Three Theoretical Frameworks / C. Wang, J. Hong, M.Kafouros, A. Boateng // International Business Review. – 2012. – № 21. – Р. 425438.274) Westney, D.
E. Country Patterns in R&D Organization: The United Statesand Japan / D.E. Westney // In B. Kogut (eds) Country Competitiveness. Oxford:Oxford University Press, 1993. – Р. 36–53.275) Whittington, R. The European Corporation: Strategy, Structure and SocialScience/ R. Whittington, M. Mayer. Oxford: Oxford University Press, 2000.276) Wilden R. Dynamic Capabilities and Performance: Strategy, Structure andEnvironment / R. Wilden, S.P.
Gudergan, B.B. Nielsen, I. Limgs // Long RangePlanning. – 2013. – № 46. – Р. 72-96.277) Williamson, O. E. Markets and Hierarchies: Analysis and AntitrustImplications / O.E. Williamson. New York: The Free Press, 1975.200278) Williamson, O.E. Comparative Economic Organization: The Analysis ofDiscrete Structural Alternatives / O.E. Williamson // Administrative ScienceQuarterly. – 1991. – № 36(2). – P. 269-296.279) Williamson, O.E. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets,and Relational Contracting / O.E. Williamson. – NY: MacMillan Free Press, 1985.280) Wolf, J.
A Reexamination and Extension of International Strategy-StructureTheory / J. Wolf, W.G. Egelhoff // Strategic Management Journal. – 2002. – №23(2). – Р. 181-189.281) Woodside, A.G. Moving Beyond Multiple Regression Analysis toAlgorithms: Calling for Adoption of a Paradigm Shift from Symmetric toAsymmetric Thinking in Data Analysis and Crafting Theory / A.G. Woodside //Journal of Business Research. – 2013. – № 66 (4).
– Р. 463-472.282) Woodward, J. Industrial organization: Theory and practice/ J. Woodward. –New York: Oxford University Press, 1965.283) Wright, PM. The Relationship between HR Practices and Firm Performance:Examining Causal Order // Personnel Psychology. – 2005. – № 58 (2). – P. 409446.284) Yamin, M. Hymer’s Analysis of the Multinational Organization: PowerRetention and the Demise of the Federative MNE / M.
Yamin, M. Forsgren //International Business Review. – 2006. – № 15(2). – Р. 166-179.285) Yiu D. W. International Venturing by Emerging Economy Firms: TheEffects of Firm Capabilities, Home Country Networks, and CorporateEntrepreneurship / D.W. Yiu, C.M. Lau, G.D. Bruton// Journal of InternationalBusiness Studies. – 2007. – № 38 (4). – P. 519– 540.286) Zander, I. Beyond Heterarchy – Emerging Futures of the ‘Hypermodern’MNC / I.
Zander, J.A. Mathews // In U. Andersson & U. Holm (Eds.) Managingthe Contemporary Multinational: The Role of Headquarters. Edward Elgar. – 2010.– Р. 33-59.201287) Zeithaml, V.A. The Contingency Approach: Its Foundations and Relevanceto Theory Building and Research in Marketing / V.A. Zeithaml, P.R. Varadarajan,C.P.
Zeithaml // European Journal of Marketing. – 1988. – 22(7). – P.37-63.ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Обзор ключевых исследований организационных конфигурацийАвтор(ы)Типы конфигурацийОписание конфигурацииBurns, Stalker,1961Механистическая- жесткая иерархия власти- четко определенные уровни управления- сильно развитые вертикальные субординационные связи- моноцентрический тип руководства- жесткая формализация правил и процедур- централизация принятия управленческих решений- четкое разделение управленческого труда- официальные отношения между персоналом организации- стабильная внешняя средаОрганическаяMiles, Snow,1978Проспектор- размытость или полное отсутствие иерархии- высокий уровень горизонтальной интеграции- сильная кооперация и координация- полицентрический тип руководства со сменой лидеров поситуациям- умеренная формализация процедур и правил- децентрализация управленческих решений- широкая специализация деятельности- неформальные личностные отношения между персоналом- нестабильная внешняя среда- внешняя среда, характеризующаяся быстрыми инепредсказуемыми изменениямиширокийипостоянноразвивающийсядоменфункционирования- рост за счет развития существующих продуктов и рынков- гибкая и экспериментальная технология- низкая степени рутинности и механизации- тяготение к продуктовым структурам с низкой степеньюСоставляющие конфигурации и ихпараметрыПараметрыструктурнойсоставляющей- количество уровней иерархии(сложность)- стиль руководства- степень формализации- степень централизации- степень горизонтальной интеграциистепеньнеформальнойкоммуникацииПараметрыконтекстуальнойсоставляющей- стабильность внешней средыПараметрыструктурнойсоставляющей- тип департаментализации- степень специализации- степень формализации- степень централизации- механизмы координации- механизмы контроляразделения труда- низкая степень формализации- децентрализованный контроль- горизонтальная информационная система с короткимциклом- центральная роль экспертов по маркетингу и НИОКР- сложные механизмы координации- разрешение конфликтов через интеграторов- оценка результатов деятельности в сравнении сконкурентамиАналитикЗащитникПараметрыстратегическойсоставляющей- стратегия роста (развитиесуществующего продукта/рынка,выход на новые рынки, разработканового продукта)- целевой доменПараметрыконтекстуальнойсоставляющей- внешняя среда, характеризующаяся умеренными и - внешняя среда (стабильность,относительно предсказуемыми изменениямипредсказуемость изменений)- гибридный домен функционирования, одновременно - технологиястабильный и меняющийся- устойчивый рост за счет выхода на новые рынки иразвития существующих продуктов и рынков- дуальная технология (стабильный и гибкий компонент)- умеренная степень технической рациональности- тяготение к свободным матричным структурам,сочетающим функциональные дивизионы и продуктовыегруппы- умеренно централизованный контроль- вертикальная и горизонтальная обратная связь- центральная роль экспертов по маркетингу ипроектированию- чрезвычайно сложные и дорогие механизмы координации- разрешение конфликтов частично через дивизиональныхменеджеров, частично через традиционные иерархическиеканалы- оценка результатов деятельности основывается наэффективности и результативности- внешняя среда, характеризующаяся относительнойстабильностью и предсказуемостью- узкий и стабильный домен функционирования- осторожный и постепенный рост посредством выхода нановые рынки- разработка новых продуктов близких к уже существующим- низко-затратная технология- тенденция к вертикальной интеграциипостоянноесовершенствованиетехнологиидляобеспечения эффективности- тяготение к функциональным структурам с высокойстепенью разделения труда- высокая степень формализации- централизованный контроль- вертикальная информационная система с длинным циклом- центральная роль финансовых и производственныхэкспертов- простые механизмы координации- разрешение конфликтов через иерархические каналы- оценка результатов деятельности в сравнении спредыдущим годомРеакторMinzberg,1979Простая структура- внешняя среда, характеризующаяся нестабильностью инепредсказуемостью- отсутствие согласованности между контекстом, структуройи стратегией- отсутствие четкой, последовательной стратегии- незначительная управленческая иерархии- неразвитая техноструктура- незначительная дифференциация организационных единиц- высокая степень вертикальной и горизонтальнойцентрализации- низкая степень формализацииПараметрыструктурнойсоставляющей«Первичные» признаки:- механизмы координации- степень централизации«Вторичные» признаки:- количество уровнейиерархии- прямой контроль- простая и динамичная внешняя среда(сложность)- степень формализации- степень специализацииМеханистическаябюрократия- стандартизация процессов труда- высокая степень формализации процедур- группирование задач по функциональному принципу- ограниченная горизонтальная децентрализации- развитая административная структура с четкимразделением функций- простая, стабильная внешняя средаПараметрыконтекстуальнойсоставляющей- возраст организации- размер организации- внешняя среда (сложность,динамизм)техническаясистема(регулируемость, сложность)Профессиональнаябюрократия- стандартизация знаний и навыков- горизонтальная специализация- экспертная власть- высокая степень вертикальной идецентрализации- высокая степень формализации процедур- сложная, стабильная внешняя средагоризонтальнойДивизиональнаяформа- стандартизация выпуска- группирования задач по соответствующему рынку- система контроля над исполнением- ограниченная вертикальная децентрализация- не слишком сложная и не слишком динамичная внешняясредаАдхократия- взаимное согласование- горизонтальная специализация- внутрифирменное обучение- группирование одновременно по функциональному ирыночному принципу- избирательная децентрализация власти- сложная, динамичная внешняя средаBartlett, Ghoshal,1989Мультинациональная - осуществление устойчивого присутствия на принимающемрынке за счет высокой степени восприятия и отзывчивости кнациональным различиям- портфолио относительно независимых бизнесовДецентрализованная федерация- делегирование операционных решений зарубежнымдочерним предприятиям- контроль и координация посредством личных контактовтоп-менеджмента и менеджеров зарубежных дочернихпредприятий- простые механизмы финансового контроля- знание создается, развивается и удерживается внутриорганизационной единицыГлобальная- достижение преимущества по издержкам за счетосуществления централизованных операций в глобальноммасштабе- централизация активов, ресурсов и ответственностиЦентрализованный хаб- зарубежные дочерние предприятия реализуют планы иполитики, разработанные в корпоративном центре- зарубежные дочерние предприятия ограничены ввозможностях разработки новых продуктов или стратегий, атакже их адаптации- централизация управленческих решений- сложные механизмы коммуникации и контроля- знание создается, развивается и удерживается вМеждународнаякорпоративном центре- использование знаний и способностей материнскойкомпании посредством повсеместного распространения иПараметрыструктурнойсоставляющей- механизмы координации- степень централизации- механизмы контроля- степень специализации- механизмы передачи знанийПараметрыстратегическойсоставляющейстратегическаяориентация(локальнаяотзывчивость,глобальная интеграция)ТранснациональнаяадаптацииКоординируемая федерация- зарубежные дочерние предприятия имеют возможностьадаптировать продукты или стратегии под требованиялокальных рынков, однако разработка новых продуктов,процессов или идей находится в зоне ответственностикорпоративного центра- делегирование ответственности зарубежным дочернимпредприятиям при использовании сложных управленческихсистем контроля- знание создается и развивается в корпоративном центре ипередается в зарубежные подразделения- использование локальной отзывчивости, как средствадостижения гибкости в международных операциях- разработка инноваций, как результата процессаорганизационного обучения, в котором участвуют всесотрудники компанииИнтегрированная сеть- решения о централизации/децентрализации определенныхактивов принимаются в каждой отдельной ситуации- интеграция рассредоточенных ресурсов и способностейчерезсильныевзаимосвязимеждузарубежнымиподразделениями- сложные процессы координации и кооперации- знание создается и развивается совместно, ираспространяется между всеми подразделениямиИсточник: составлено автором208ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
