Автореферат (1150991), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Хаусом в результате реализации международного проектаGLOBE – «Исследовательской программе по изучению глобального лидерства иэффективности организационного поведения». Проведенные теоретическиеисследования и собранные статистические данные позволили выявить девятьпараметров для оценки национальной культуры: избежание неопределенности,ориентация на результаты, ориентация на будущее, настойчивость,институциональный коллективизм, групповой коллективизм, гендерноеравенство, гуманистическая ориентация, дистанция власти.Проект GLOBE показал, что «характеристики и практика, которые выделяютодну культуру перед другой, позволяют предсказывать поведение организаций вэтой культуре, параметры поведения и черты лидеров, которые наиболее частопроявляются в этой культуре и которые воспринимаются как приемлемые иэффективные в данной культуре»23.
Однако изучение и сопоставлениекультурных особенностей партнеров не является достаточным условием успеха.Для выявления общих черт, а также сглаживания «острых углов» в отношенияхмежду представителями различных культур для совместного бизнеса необходимопостроение доверительных отношений.Показательным примером успешного международного стратегическогоальянса, в котором партнеры являлись представителями существенноразличающихся культур, является стратегический альянс Renault-Nissan, а с2008 года – Renault-Nissan-АвтоВАЗ.Предпосылкиформированиястратегического альянса Renault-Nissan зарождались в 1990-х годах: Nissanнаходился в трудном финансовом положении (на счетах компании накопилисьмиллиардные долги, что послужило причиной падения стоимости акций наяпонском фондовом рынке); Renault в течение долгого времени искала партнера, скоторым она могла бы выйти в лидеры среди мировых автомобильных компаний.С экономической и юридической точки зрения сотрудничество было выгодно дляобеих сторон.
Однако, по словам президента и генерального директора компанийRenault и Nissan, главы стратегического альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ К. ГонаAlliance capability: a comparison of the alliance strength of European and American companies // European ManagementJournal. 2005. Vol. 23. №3.22Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills. Ca: SagePublications. 1980.23House R., Hanges P., Ruiz-Quintanilla S., Dorfman P., Javidan M., Dickson M., Gupta V. et al.
Cultural Influences onLeadershipandOrganizations:ProjectGLOBE.1999.Р.18.(Электронныйдоступ:http://www.vnseameo.org/zakir/process.pdf; дата обращения: 21.03.2014)~ 20 ~«самая большая трудность относилась к области культуры»24. В частности,именно культурными традициями объясняются хронические убытки «кейрецу»Nissan. Данная форма организации корпоративного бизнеса Японии предполагаетблокирование существенных активов компании в результате непрофильныхинвестиций.Первым шагом Renault в рамках стратегического альянса стало финансовоеоздоровление Nissan. Несмотря на первоначальную критику реализуемыхмероприятий, К.
Гон придерживался доверительного и взаимовыгодногохарактера отношений, закрепленных в Хартии стратегического альянса RenaultNissan. Формирование многофункциональных групп, в работе которыхпринималиучастиенепосредственныеисполнители,затронуловсепроизводственные и бизнес-процессы японской компании. Так К. Гон добилсятого, что все преобразования, в том числе радикальные, которые необходимобыло внедрить, были приняты компанией Nissan и активно способствовали еефинансовому оздоровлению.Сотрудничество стратегического альянса Renault-Nissan с АвтоВАЗомзарождалось в 2007 году, когда российский автопроизводитель остро нуждался встратегическом инвесторе и надежном партнере, а Renault-Nissan искали путирасширения объема продаж и рынков сбыта.
Также как и в ситуации с Nissan,менеджмент и работники АвтоВАЗа являются представителями другой культуры,обладающей своими особенностями. Но и в этот раз К. Гон и стратегическийальянс Renault-Nissan продемонстрировал приверженность заявленнымпринципам: процесс встраивания АвтоВАЗа в структуру Renault-Nissanосуществлялся и продолжает осуществляться постепенно, с учетом национальныхособенностей, с привлечением сотрудников и менеджмента в разработку планов.Все эти шаги неоднократно подтверждались К. Гоном на многочисленныхвстречах и пресс-конференциях: «для нас большая честь сотрудничать сАвтоВАЗом. Я уверен, что в ближайшие годы российский автомобильный рынокстанет одним из крупнейших в мире, а АвтоВАЗ – его ведущим игроком. В этихцелях мы будем вести взаимовыгодный обмен идеями, технологиями,инженерными наработками, сотрудничать в области маркетинга и развитиямодельного ряда под брендом Lada»25; «альянс Renault, Nissan и АвтоВАЗаявляется следующим логическим шагом и открывает новую главу в ужесостоявшемся партнерстве»26.Сравнение культурных профилей представителей Франции, Японии и России(Таблица 3) демонстрирует нам наличие сходства по некоторым параметрам –гуманистическая ориентация, равенство мужских и женских ролей, ориентацияна результат.
Однако по отдельным параметрам наблюдаются резкиеотклонения – избежаниенеопределенности,ориентациянабудущее.Представленное в Таблице 3 сопоставление культурных профилей демонстрируетнам важность подготовительного этапа (выбор партнера с учетом данныхСтратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. С.158.http://www.vdmst.ru/01-03-2008/8371 (дата обращения 25.09.2013)26http://www.renault.com/en/groupe/cooperations-strategiques/pages/partenariat-strategique-avtovaz.aspxобращения: 14.02.2014)2425(дата~ 21 ~GLOBE) – схожие параметры позволят нащупать точки соприкосновения междупартнерами, что может облегчить деятельность в рамках стратегического альянса.Однако именно доверительный и взаимовыгодный характер отношений будетявляться залогом преодоления и сглаживания различий по остальным параметрами способствовать плодотворному сотрудничеству.Таблица 3.
Сопоставление культурных (поведенческих) профилей менеджеровФранции, Японии и России (по данным GLOBE).ПрофильФранцияЯпонияРоссияОриентация на результат4,114,223,39Ориентация на будущее3,484,292,88Настойчивость4,133,593,68Институциональный коллективизм3,935,194,5Равенство мужских и женских ролей 3,643,194,07Гуманистическая ориентация3,44,33,94Дистанция власти5,285,115,52Групповой коллективизм4,374,635,63Избежание неопределенности4,334,072,88Источник: составлено автором по27.6.Стратегический альянс Renault-Nissan-АвтоВАЗ позволяет егоучастникам достигать поставленных ими целей, не теряя при этомнезависимости в принятии решений.Стратегический альянс Renault-Nissan-АвтоВАЗ в марте 2014 года отметилпятнадцатилетие.
В качестве трехстороннего партнерства он существует шестьлет. Как уже отмечалось, каждая из сторон при вхождении в альянс преследоваласобственные цели. Вместе с тем, на протяжении членства в альянсе партнерыруководствовались в своей деятельности принципами доверительности,взаимовыгодности и нацеленности на достижение общих стратегических целей.Именно это позволяет с уверенностью говорить об успешной реализациипоставленных целей, а также о планах фирм по дальнейшему развитиютрехстороннего сотрудничества в рамках стратегического альянса Renault-NissanАвтоВАЗ.
По состоянию на 2013 год стратегический альянс Renault-NissanАвтоВАЗ подтвердил свои позиции на мировом автомобильном рынке – напротяжении всего своего существования стратегический альянс Renault-NissanАвтоВАЗ прочно удерживает четвертую позицию среди мировыхавтопроизводителей (Рис.
1):27Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. 2006. С.181, 187, 227.~ 22 ~Рис. 1. Лидеры среди мировых автомобильных компаний по объему продаж в2013 году (в тыс. штук)28.В начале 2014 года стратегический альянс Renault-Nissan-АвтоВАЗпрезентовал29 запуск нового проекта по усилению синергетического эффекта врамках трехстороннего партнерства. Согласно представленной программе до2016 года стратегический альянс Renault-Nissan-АвтоВАЗ будет фокусироватьсяна тесном сотрудничестве по четырем базовым направлениям: НИОКР(разработка и внедрение технологий нового поколения в производство, а такжеускорение развития и строительства новых общих платформ), производство илогистика (улучшение производительности и оптимизация логистики), закупки(расширение и углубление функций общей закупочной организациистратегического альянса) и человеческие ресурсы (создание политики«талантливого управления»).Многолетний опыт работы в рамках стратегического альянса Renault-NissanАвтоВАЗ доказывает возможность успешного сотрудничества трех фирм, укаждой из которых были и есть своих цели, вписывающиеся, тем не менее, вобщую стратегию развития стратегического альянса в целом.
На каждом этапесогласования плана развития фирмы обсуждают плюсы и минусы, добиваясьRenault-Nissan Alliance: Facts & Figures 2014. P.7. (Электронный доступ: http://www.nissanglobal.com/EN/DOCUMENT/PDF/ALLIANCE/HANDBOOK/2014/BookletAlliance2014_GB.pdf; дата обращения:15.05.2014)29http://media.renault.com/global/en-gb/alliance/Media/PressRelease.aspx?mediaid=54473 (дата обращения: 18.02.2014)28~ 23 ~взаимовыгодности для всех партнеров.
Подобная позиция подтверждаетсохранение независимости и равноправия фирм-участниц стратегическогоальянса в принятии ключевых решений, определяющих вектор дальнейшей ихдеятельности.III.ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ1.Дмитриева Д.М. Стратегические альянсы как форма современныхмеждународных инвестиционных отношений // Инвестиционный климат: влияниена экономику: материалы весенней конференции молодых ученых-экономистов,СПб, 27 апреля 2012 г./Д.М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
