Развитие когнитивных технологий в управлении современными организациями (1142641), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Традиционные каналы продаж малоэффективны.2. На рынке консалтинга произошли изменения, но нет пониманиясостояния рынка.3. В информационном пространстве плохо представлена информацияо деятельности компании.Фокус обсуждения сместился с вопросов по поиску новых тренеров длязамены руководителей на осознание факта, что рынок консалтинговых услугизменился, и попытка увеличить продажи только за счет уже существующихуслуг не целесообразна. Следовательно, вначале необходимо определитьнаправления развития, а затем искать новых тренеров, консультантов,удовлетворяющих новым условиям.Такимобразом,участникипринялирешениесосредоточитьсяв краткосрочной перспективе на решении этих задач.
Были принятыследующие решения:1. Провести анализ рынка консалтинговых услуг и бизнес-образования.2. Разработать новую стратегию продвижения компании; определитьпрофессиональные области, в которых существует потенциальныйспрос на консалтинговые услуги.136Во втором случае – для ИТ компании – был использован такой жепорядок построения коллективной когнитивной карты, за исключением этапаопределения приоритетности концептов.
По итогам проведения трехгрупповых сессий была построена коллективнаякогнитивнаякартапроблемной ситуации, представленная на рисунке 3.8.Построенная когнитивная модель проблемной ситуации послужилаисходным пунктом сценарного анализа возможных кризисов и направленийразвития. В соответствии с методикой сценарного анализа [22] былиопределены основные влияющие факторы, выявлены дуги, передающиенаправление и интенсивность влияния вершин (факторов) друг на друга, атакже построена модель сценарного анализа для проведения численногоэксперимента, представленная на рисунке 3.9.
Перечень основных влияющихфакторов приведен в приложении Д. Для запуска модели подавалисьимпульсы на определенные вершины и наблюдались динамическиеизменения: перемещение импульса внутри системы, его рост или затухание инакопление результатов его воздействия на вершины. Были построеныграфики, показывающие результаты накопления импульсов в следующихнаблюдаемых вершинах графа: 16. «Расходы»; 24. «Чистая прибыль»;5.2. «Загрузка исполнителей»; 11.1.
«Мотивация сотрудников к обучению»;11.2. «Мотивация руководителей к изменениям»; 15. «Доходы».Полученныесценариивыявиликризисноеразвитиеситуациипрактически при любых комбинациях подаваемых начальных импульсов.Например, даже в условиях нормального функционирования компании присуществующем на рынке растущем спросе на услуги компании (подаетсяположительный импульс на вершину 1.
«Спрос на рынке») возрастаетпотребностьсотрудниковвобучении.Вместесэтимвозрастаетзагруженность ведущих сотрудников, которые проводят обучение, иснижается прибыль, что может поставить под угрозу развитие компании.Один из графиков построенного сценария представлен на рисунке 3.10.29 Upgrade Regular →Senior42.
Успешностьпроектов41. Новые продажиуслуг40 Продажа новыхпродуктов28 Новый проект =полномочияи вызовы25. Повыситсяпроизводственнаяпропускная способностьза счет снижениянагрузки на 1 чел7. Освоить новыетехнологии-35 Созданиеновых процессовпроизводства-----36 Создание новыхорганизационныхпроцессов17. Архитектор –должен развиватьсявсесторонне, ценно длякомпании20. Архитеткор – долженраспространять свои знания:теоретич. и практич.23. Усложняютсянекоторыепроизводственныепроцессы26 Способствоватьобучению Senior’ов34 Организоватьучастиев конференциях22.
Потеряютсяцентрализованныезнания о компетенцияхсотрудников43.Регулярныесеминары32 Close-Out27 Угадать/Идентифицироватьпотенциального Lead’a14. Снижение качестваили несоблюдениесроков из–за загрузкиАрхитектора21. Архитектор –снизить нагрузку черезЦентр компетенций(постепенно готовитзамену, участвует какконс.)16. Архитектор –снижение качества оценокновых проектов38 Продажи старыхпродуктов6. Распространение знаний:между проектами, междусотрудниками44. Орг.
культура открытостии взаимопомощи (дляновичков)-8. Центр компетенций – дляразвития сотрудников37 Надо раститьсвоих Senior–ов иLead–ов4. Дефицитопытныхспециалистов нарынке2. Нехваткаразработчиковсреднего и высшегоуровня13733 Q-A Вопросы–Ответы24. Повыситсясовокупная пропускнаяспособность пособеседованиям30 Не заявлены лидерыцентров компетенций15.
Архитектор –не участвует вR&D1. Архитекторсильно перегружен31 Не определеныфункции сотр–лидеровцентра комп.19. Сильный опытныйсотрудник в NN11. Архитектор –продажи: готовит арх.решения10. Архитектор –технические иархитектурные проектныезадачи12. Архитектор –собеседование новыхсотрудников3.
Сами не можем выраститьразработчиков среднего ивысшего уровняИсточник: разработано автором.Рисунок 3.8 – Коллективная когнитивная карта проблемной ситуации ИТ компании13 Архитектор – оченьбольшая нагрузка вновых проектах138В этих условиях при попытке снизить нагрузку на ведущихсотрудников (подается положительный импульс на вершину 1. «Спросна рынке» и отрицательный импульс на вершину 6. «Загрузка ведущихсотрудников») наблюдается большая амплитуда фактора «15.
Доходы»по сравнению с нормальным режимом функционирования, увеличениенагрузки на ведущих сотрудников и падение прибыли. Один из графиковпостроенного сценария представлен на рисунке 3.11.Из построенных сценариев видно, что прибыль увеличиваетсяодновременно с ростом нагрузки на ключевых сотрудников.
Как следствие,критический уровень загрузки ведущих сотрудников является ограничениемдля увеличения прибыли. В эксперименте с понижением нагрузкина ключевых сотрудников видно, как одновременно снижается и прибыль.Таким образом, можно сделать вывод, что в существующей структуререшить проблемы подготовки сотрудников высшей квалификации, снижениянагрузки на ведущих сотрудников не представляется возможным.
Длярешения необходимо изменить структуру функционирования компании. Какодно из возможных направлений рассматривается перепроектированиеуправленческихипроизводственныхпроцессовиихвнедрение.По предварительным оценкам, на разработку и внедрение новых внутреннихпроцессов потребуется около двух лет.139Источник: разработано автором.Рисунок 3.9 – Модель сценарного анализа ИТ компании140Источник: разработано автором.Рисунок 3.10 – Сценарий развития ситуации при существующей тенденции увеличения спроса на услуги компании141Источник: разработано автором.Рисунок 3.11 – Сценарий развития ситуации в условиях увеличения спроса на услуги компаниии снижения загрузки ведущих сотрудников142Проведенные эмпирические исследования позволили сформулироватьнекоторые выводы по проведению рабочих сессий с использованиемтехнологии построения коллективной когнитивной карты.1.
В процессе построения карты произошла трансформация понимания иобъяснения проблем компании. Например, в первом случае, участникиопределяли основную проблему как «чрезмерная операционная нагрузкаруководителей, что не позволяет им заниматься стратегическимивопросами», и решение этой проблемы виделось в нахождении способовснижения операционной нагрузки руководителей. По результатам работынескольких сессий были определены другие приоритетные направления:(1) определить характер изменений на рынке бизнес-образования иконсалтинговых услуг и (2) вывить новые возможности для продвижениякомпании.2.
Участникиотносительноцели/результаты,нобыстроиспытывалиформулировалисущественныежелаемыетрудностиприопределении действий для их достижения.3. Выявилось несоответствие между декларируемыми целями/результатамии реальными действиями (пример с концептом 53), что для участниковстало неожиданным.4. Для выявления проблемных областей, определения направлений развитиякомпании необходимо проводить несколько сессий, а не ограничиватьсяодной, даже длительной по времени сессией, т.к. при коллективномвзаимодействии люди испытывают существенную когнитивную нагрузку.Участникам необходимо время для осознания проблемной ситуации,выявленияпервичныхпредставлений,ихобсуждения,анализа ипонимания карты как сети взаимосвязанных задач, вопросов, проблем.5. Анализ когнитивной карты позволил определить недостающие дляпонимания ситуации знания (например, на ранних стадиях никто изучастников не говорил о состоянии рынка консалтинговых услуг).1436.
Графическая визуализация мнений и идей участников повышает качествообсуждения и способствует формированию совместного понимания.Участникиконцентрируютсвоевниманиенауточнениисмыслаконцептов, определении связей между ними, а не на их опровержении иликритике.7. Поскольку все высказанные идеи имеют одинаковое значение, становитсявозможным снизить влияние обладающих властью (участники, в какой-томере,всегдаподверженывлияниюруководителей,например,руководителей-владельцев). Несогласие с тем или иным концептом ведетне к удалению концепта или спорам, а к выстраиванию цепочкиопровергающих аргументов.8. Анализ когнитивной карты позволяет выявить новые идеи, согласоватьпозицииучастников,определитьреальносуществующие,анефокусироваться на очевидной симптоматике.9.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
