Обеспечение устойчивого развития промышленного предприятия на основе стратегических конкурентных преимуществ (1142517), страница 21
Текст из файла (страница 21)
По своей сути, организационнаяструктура должна отражать систему управления и все ее элементы, онанеразрывно связана с осуществляемой стратегией.Организационная структура напрямую связана с размером организации.Рост организации базируется на росте сбыта продукции, расширениипроизводства. В соответствии с этим эволюционирует и организационнаяструктура. При этом если организация изначально позиционирует себяпостоянно развивающейся, система управления и ее элементы могутоставаться прежними, но они будут по-другому отражаться в организационнойструктуре. Например, изначально в организации было около 10 сотрудников, ивсе функции и зоны ответственности были разделены между ними всоответствии с их квалификацией.
Со временем количество сотрудниковувеличилось до 30, соответственно и функции уже разделялись между ними.Организационная структура также изменилась, при этом система управленияосталось прежней или изменилась незначительно.Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура –это отражение управляемой подсистемы организации в соответствии сколичеством и квалификацией сотрудников. В организациях, ориентированныхна развитие, на первый план выходит не четкое разделение на отделы идепартаменты, а настроенность всех сотрудников на инновации, их готовностьк изменениям.Согласнообщейинтегрированнойсхемесистемыуправленияорганизации, осуществляющей развитие, управляемая подсистема рискменеджмента(объектуправления)разделяетсянаосновнуюиобеспечивающую.
Обеспечивающая подсистема является стабильной вовремени, а основная – постоянно изменяющейся.Действия управляющей системы (субъекта управления) направлены на129эти подсистемы. Таким образом, оргструктура должна отражать этуособенность – статичность и изменения. Часть организационной структурыбудет относительно стабильной во времени, а другая часть будет находиться впроцессе постоянного изменения.Для отражения специфики деятельности организаций, осуществляющихразвитие на основе риск-менеджмента, была разработана организационнаяструктура. Ей было дано название «каскадная». Основная особенность этойоргструктурысостоитвтом,чтофункции,которыеотносятсякобеспечивающей подсистеме, остаются постоянными в течение определенногопериода или изменения в них происходят эволюционно: постепенный росторганизации, изменения в законодательстве, внедрение инноваций (новыесистемы учета, новое технологическое оборудование, новый товар) и другиепричины могут способствовать этому.
Как правило, это отделы, которыевыполняют рутинные, т.е. повторяющиеся действия. Остальные сотрудникиорганизации подразделяются согласно их квалификации. Однако границымежду их должностными обязанностями «размыты», они «не изолированы»друг от друга путем четкого разделения на отделы. Учитывая, что в данномисследовании рассматриваются организации, осуществляющие развитие, т.е.изменения в них должны происходить постоянно, то и их оргструктура неможет быть постоянной во времени. Она меняется в зависимости отреализации изменений кураторов, отслеживая их штатное расписание.Распределение персонала в разных проектах должно быть сбалансировано.Один и тот же сотрудник может быть куратором одного проекта и участникомдругого.
Сотрудник может быть задействован в нескольких проектах. Нарисунке 3.7 представлена схема «каскадной» организационной структуры.Данная организационная структура дает возможность учитыватьфакторы риска на всех стадиях возникновения и реализации новых идей,проектов. Таким образом, развитие организации обеспечивается за счетследующих условий:− все сотрудники задействованы в постоянном развитии организации, атакже в поиске инструментов и методов риск-менеджмента в рамках130превентивной модели;− постоянная смена задач для персонала мотивирует творческоемышление;− нет препятствий для инновационных идей – все идеи подвергаютсяанализу;− внедрение одной инновации может быть стадией инновационногопроцесса для следующей инновации.Руководитель организацииЗаместитель руководителяЗаместитель руководителяСистема риск-менеджмента(изменяющаяся)Обеспечивающая подсистемав общей системе управленияорганизацией (статичная)Бизнеслиния поновомупродуктуБизнеслиния повыпускаемойпродукцииСтадияразработкиСтадияпроизводстваСтадияпроизводстваСтадияреализацииБизнеслинияустаревшегопродуктаСтадияреализацииОтдел 1Отдел 2Отдел 3СтадияреализацииИсточник: разработано автором.Рисунок 3.7 - Схема «каскадной» структуры организации131Основное отличие «каскадной» оргструктуры от проектной в том, чтокоманда управленцев не является постоянной.
Постоянным членом командыостается только куратор.Составучастниковпостоянноменяется,сменаосуществляется«каскадами» – часть участников отходит от дел, а часть присоединяется. Накаждойстадииинновационногопроцессаэтотпроцессповторяется.Количество участников команды зависит от конкретной стадии реализациипроектаиконкретногоизменения.Проектнаяоргструктуратакжеподразумевает набор команды из разных отделов, занятых повседневнымирутинными делами.
Как и в «каскадной» оргструктуре, в ней разделяютсяобеспечивающая подсистема – постоянно функционирующие отделы иосновная (принимающая решения в рамках риск-менеджмента) – сотрудники«перетекают» из одного проекта в другой.Недостаток проектной структуры - не обеспечиваются непрерывность исистемность инноваций. Инновации внедряются от случая к случаю.Вовлечение сотрудника в проект воспринимается им как отвлечение отосновных функций. В то время как «каскадная» организационная структура неразделяет важность основной деятельности и проектной, так как проектывнедряются постоянно.
Они могут быть различны по своим масштабам,важности, размеру инвестиций и т.д., но за счет постоянного внедрениявоспринимаются сотрудниками без сопротивления.Выводы по главе 3.3.1. Определенастратегическихпоэтапнаяконкурентныхметодикапреимуществдиагностикинаустойчивоевлиянияразвитиепромышленного предприятия, по результатам которого дается комплекснаяоценка потенциальной возможности для реализации программы развития, втом числе переход на более высокий уровень устойчивого развития.3.2.
Дляхарактеристикивнутреннегоразвитияпромышленногопредприятия выделены четыре взаимосвязанных компонента, имеющихравную весомость: экономическая, социальная, экологическая, рисковаяустойчивость.1323.3. Предложен инструмент (аналитическая таблица), позволяющийэксперту указать стратегические преимущества, которые используется напредприятии при разработке и реализации стратегии, обеспечивающей егоустойчивое развитие.3.4. Проведено тестирование методики на территориальных сетевыхпредприятиях города Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
Выявленыстратегическиепромышленныхконкурентныепредприятиях.преимущества,Проведенаиспользуемыеоценкауровнянаустойчивогоразвития и коэффициентов, характеризующих стратегические конкурентныепреимущества обследованных промышленных предприятий. Результатыпредставлены в графической форме.3.5. В соответствии с полученными в ходе исследования даннымиполучено свидетельство наличия на промышленных предприятиях реальногосектора линейной зависимости устойчивого развития предприятий отстратегических конкурентных факторов.3.6. Разработанмеханизммотивацииразвитиястратегическихконкурентных преимуществ для предприятий электросетевого комплекса.В целях обеспечения непрерывного вовлечения персонала в процессобеспечения устойчивого развития предприятия подготовлены предложенияпо направлению разработки мотивационного механизма, нацеленного наактивизациюинновационногосознанияиповеденияперсоналапромышленного предприятия и организационные условия их реализации.133ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе решения научной задачи, направленной на обеспечениеустойчивого развития промышленных предприятий на основе стратегическихконкурентных преимуществ, поставленные цели работы были достигнуты.Теоретическое значение имеют следующие научные результаты:− определенывозможностиивнешниеугрозыусловия,дляпредоставляющиеустойчивогоразвитиянаибольшиепромышленногопредприятия;− выявлены внутренние факторы, оказывающие влияние на устойчивоеразвитие промышленного предприятия;− составленпереченьвнешнихивнутреннихконкурентныхпреимуществ промышленного предприятия, получивших распространение вмировой практике;− осуществленасистематизацияконкурентныхпреимуществпромышленных предприятий;− установлена взаимосвязь конкурентных преимуществ предприятия спозиций статического и динамического устойчивого развития;− предложены нормативные значения стратегических конкурентныхпреимуществ региона;− определены и интерпретированы уровни устойчивого развитияпромышленного предприятия;− обоснована и предложена базовая модель влияния стратегическихконкурентных преимуществ на устойчивое развитие предприятия;− обоснована необходимость учета отраслевых особенностей припостроении модели влияния стратегических конкурентных преимуществ наустойчивое развитие предприятия;− построенамодельвлияниястратегическихпреимуществустойчивое развитие предприятий электросетевого комплекса.Практическое значение имеют следующие результаты:на134− определеныхарактеризующиеипроанализированныосновныерезультатыключевыедеятельностипоказатели,электросетевогокомплекса России;− определена эффективность инновационной деятельности предприятийэлектросетевого комплекса;− проведенмногофакторныйкомплексныйанализпредприятийэлектросетевого комплекса;− обоснованы перспективы развития предприятий электросетевогокомплекса;− определенысовременныестратегическиеконкурентныепреимущества предприятий электросетевого комплекса;− разработана методика оценки влияния стратегических конкурентныхпреимуществнаустойчивоеразвитиесовременногопромышленногопредприятия;− на основе анализа финансовой и нефинансовой отчетности выявленалинейная зависимость влияния стратегических конкурентных преимуществ наустойчивое развитие промышленных предприятий;− разработанмеханизммотивацииразвитиястратегическихмотивацииразвитиястратегическихконкурентных преимуществ;− предложенаконкурентныхсистемапреимуществпромышленныхпредприятийвусловииэкономики, основанной на знаниях;− определены организационные и управленческие условия успешноговнедрения мотивационного механизма развития стратегических конкурентныхпреимуществ промышленных предприятий;− определенаэффективность внедренияметодических и практических разработок.предложенных в работе135СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫНормативно-правовые акты и программные документы1.Гражданский кодекс РФ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
