Взаимодействие систем контроля банков и заемщиков в кредитных процессах (1142184), страница 35

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 35)

п.Указанные недостатки проявляются в таких формулировках, как«Организация работ по…», «Участия в…», «Взаимодействует в работе с другимиподразделениями», «Осуществляет иную деятельность в рамках своейкомпетенции» и т. д. [99, с. 77].Следует обратить внимание на то, что Положение о внутреннем контролеявляется документом тактического уровня. Соответственно, он долженбазироваться на общей стратегии развития организации, концепции (политике)системы внутреннего контроля, стратегическом плане внутреннего контроля.Исходя из того, что общая стратегия предприятия, базирующаяся напроцессномподходе,включаетвсебятриаду:клиенты –продукты(услуги) – конкуренты, то стратегия внутреннего контроля должна отражатьвзаимоотношения с третьими лицами, возможность проведения аудитаэффективности и аудита бизнес-процессов, качественной оценки стратегии иконтрольной среды, непрерывность деятельности.

Необходимо отметить, чтоколичество уровней внутренних документов должно соответствовать масштабуи роду деятельности предприятия. Допустимо не иметь политики в областивнутреннего контроля, но тогда ключевые параметры направления развития имеханизмы, а также стратегический уровень задач должен быть определен либов стратегии, либо в положении о внутреннем контроле с четким соответствиемобщему целеполаганию.Как отмечалось ранее, описание контрольной среды представляетнаибольшую сложность в связи с многогранностью ее составляющих, каждая изкоторых может раскрываться в отдельном документе на предприятии.

Вчастности, повышение квалификации менеджмента и сотрудников должна208включать в себя кадровая политика [26]. В этой связи представляетсяцелесообразным разделить уровни детализации внутренних нормативныхдокументов в области внутреннего контроля и рекомендовать часть аспектов, вт. ч. контрольную среду описывать в политике, а в положении раскрыватьмеханизмыдостиженияпоставленныхпередвнутреннимконтролемстратегических задач (которые могут быть оформлены в отдельный документ ссоответствующей на него ссылкой).Эффективное управление рисками требует открытого и своевременногообмена информацией о рисках как между подразделениями, так и через отчеты,направляемые совету директоров и исполнительным органам [127, с.

10].Лучшая практика, представленная в ряде международных документов,предполагает взаимосвязь уровня развитости инфраструктур управлениярисками, комплаенса и внутреннего контроля с профилем рисков. Все политики,стратегии и положения в организации должны иметь взаимосвязь друг с другомв рамках общего целеполагания. С этой точки зрения в основном документе овнутреннем контроле необходимо предусмотреть процедуры, позволяющиеубедиться, что для каждого существенного риска предусмотрена адекватнаяполитика, процедуры управления и другие меры, а также для проверкинадлежащего применения этой политики, процедур и других мер. Дляисключения возникновения риска превышения полномочий или совершениямошеннических действий, а также во избежание конфликта интересов,коррупционных действий необходимо разработать функции, ограничивающиевозможность персонала и руководителей действовать по своему усмотрению, атакже процедуры проверки их деятельности.

Необходимо предусмотретьконтрольные меры, позволяющие определить, насколько точно организацияследует утвержденной политике и процедурам, а также нормам действующегозаконодательства [221].Считаем, что вышеперечисленные требования необходимо закрепить как209на верхнем, стратегическом уровне, так и определить механизмы их реализациив соответствующих регламентах о системе внутреннего контроля, управлениярисками, комплаенс-контроля и внутреннего аудита.Б) Процессы.В экономической среде достаточно хорошо известны утвержденияМ. Хаммера и Дж.

Чампи о том, что не сами конечные продукты, а именнопроцессы их создания обеспечивают компаниям долгосрочную прибыль [159].Следует согласиться с точкой зрения, констатирующей, что сегодня насмену функционально-ориентированной системе управления пришла философияпроцессных технологий.В соответствии с ней, в основе качества любогопродукта лежат должным образом организованные процессы производства иреализации продукции или услуги.

Таким образом, синергетический эффектдостигается за счет объединения работ и ресурсов вокруг процессов [92].Именно такой подход заложен в принципах менеджмента качества,провозглашающих, что он «позволяет организации управлять взаимосвязями ивзаимозависимостями между процессами системы, так что общие результатыдеятельности организации могут быть улучшены» [36].На этом фоне ряд авторов указывают на очевидные недостаткифункционально-ориентированного подхода:– невозможность быстрого реагирования на изменения внешней ивнутренней среды;– концентрированиенакачествеисполнениязадачи/функцииконкретным сотрудником или подразделением, а не на синергетическом эффектеот совместных действий, влияющих на качество продукта и риски;– отсутствие продуктово-ориентированной команды работников одногопроцесса, отсутствие персонификации ответственности за качество результата вцелом, отсутствие системы стимулирования труда, ориентированной наэффективность работы коллектива предприятия в целом, явились основными210факторами сбоев, потерь качества, недостаточной производительности иадаптивности предприятия к быстро меняющимся условиям внешней среды.Таким образом, структуры управления, построенные как на принципахлинейности, так и на дивизиональном принципе, ориентированы не науправление бизнес-процессами, а на управление центрами ответственности [92].Вместе с тем структура управления, сопряженная с центрами ответственности,достаточно широко предлагается для применения в ряде научных работ [73,с.

13–14].С нашей точки зрения, проблема адаптации предприятия к внешней средеэффективно не решаетсяв рамкахотдельныхнаправлений.Видитсянеобходимым одновременное усиление как ресурсного подхода, так и подхода,ориентированного на результат, что может быть достигнуто за счет матричнойдепартаментизации. Представляется, что подобная структура в большей степени,чем все остальные, близка по своей природе к процессному подходу вуправлении организацией, а значит, является наиболее целесообразной с точкизрения достижения наивысшего качества деятельности [163].Отличительная черта матричной департаментизации – формальноеналичие у исполнителя одновременно двух руководителей.

Эта системадвойного подчинения базируется на комбинации двух начал: функциональногои продуктового. Функциональное начало по отношению к «рядовым»сотрудникам предусматривает их объединение в подразделения по принципуоднородности профессиональных характеристик (юристы, бухгалтеры, кассиры,программистыи т. п.) и, соответственно, наличие административногоруководителя такой группы. Продуктовое начало означает на практикеобъединение сотрудников по принципу участия в производстве и реализацииконкретного продукта независимо от профессии и, соответственно, наличие«продуктового» руководителя у такой группы.211Таким образом, процесс функционально закрепляется за однимподразделением, а участие в нем также принимают другие подразделения, т. е.

вполной мере реализуется принцип матричной структуры.Организацияуправленияпредприятием,ориентированнаяна«процессные» технологии, предполагает минимизацию численности персонала содновременным увеличением ответственности сотрудников и их квалификации.Процессныйподходнаправленненаразделениесотрудниковпоподразделениям, а их объединение в команды по процессам, совместновыполняющих законченную часть работы – процесс [163].С учетом современного состояния развития экономики и процессовглобализации, как отмечалось ранее, принцип прозрачности становитсянаиболее востребованным аспектом при оценке деятельности предприятия.Процессный подход к построению системы внутреннего контроля позволяет егостандартизировать и выделить уровни зрелости, а значит он может быть болеепонятным при его оценке как внутренними, так и внешними пользователями.Считаем, что построение системы внутреннего контроля на базепроцессного подхода позволит организации:– качественно оценить систему, исходя из уровня зрелости;– определить соответствие выполняемых контрольными службами задачпоставленным стратегическим целям;– оптимизировать процесс контроля в зависимости от внешних ивнутренних факторов;– наладить взаимодействие служб внутри процессов;– внедрить процедуры мониторинга и самооценки.Крометого,процессныетехнологиивобязательномпорядкепредполагают определение ключевых заинтересованных в нем сторон, а это, всвою очередь, позволяет выстроить адекватную оргструктуру на предприятии.212Г) Оргструктура.В рекомендациях по лучшей мировой практике содержится указание отом, что совет директоров и исполнительные органы должны знать, понимать ируководить развитием общей корпоративной структуры организации, следить,чтобы она соответствовала масштабу и роду деятельности [24, 25, 211].Реализуя на практике постулат об адекватной оргструктуре, необходимоучитывать, что именно совет директоров несет конечную ответственность забизнес, стратегию управления рисками, финансовую устойчивость, организациюи корпоративное управление.

Поэтому в перечень обязанностей, как правило,входит:а) утверждение и мониторинг общей стратегии бизнеса организации сучетом долгосрочных финансовых интересов, подверженности рискам испособности эффективно управлять ими на непрерывной основе. Сфера рисковдолжна включать в себя изменения, затрагивающие рынки, деловую активность,бизнес-среду, технологическую сферу;б) утверждение и контроль за реализацией:– общей стратегии управления рисками, в том числе целевых показателейустойчивости к риску/риск-аппетита;– политики (порядков) управления наиболее существенными рисками, втом числе комплаенс-рисками;– системы внутреннего контроля;– правил в рамках системы корпоративного управления, принципов икорпоративных ценностей, в том числе кодекса поведения или аналогичногодокумента;– системы выплаты вознаграждений.Рекомендации Базельского комитета определяют, что к важнейшимформамконтрольныхфункций,которыедолжныбытьвстроеныворганизационную структуру, позволяющие установить оптимальный баланс,213относятся: контроль со стороны совета директоров; контроль со стороныисполнительныхорганов;непосредственный"линейный"контрользаразличными сферами деятельности, осуществляемый органами управлениясоответствующего уровня; функции управления рисками, комплаенса ивнутреннего аудита, осуществляемые независимыми службами.

Характеристики

Список файлов диссертации