Диссертация (1138706), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Однако в настоящее время в крупных компаниях многиевнутренние процессы реализуются различными отделами – службой логистики,финансов, производства и т.д., относящимися к разным структурам и имеющимобособленный перечень задач. В случае недостаточной коммуникации возможнаситуация, когда в качестве целевых выбираются простые количественные показатели,которые не всегда имеют прямое отношение к конечной цели процесса. При такомподходе возможно возникновение конфликтов интересов отделов, а также снижениеобщейэффективностиработыкомпании(например,усилияпоповышениюоборачиваемости склада усложняют ведение проектного бизнеса, а удешевлениеупаковки может привести к повышению количества повреждений продукции притранспортировке).Формирование приведенных выше направлений холистического маркетинга (см.рисунок 1.8) обусловило трансформацию роли и задач маркетинга в организации.32Современные компании в настоящее время апробируют и подбирают наиболееэффективные бизнес-модели и стратегии обеспечения новой концепции маркетинга.Далее, на основе опыта автора, будут рассмотрены некоторые тенденции и особенностиразвития современного маркетинга в международных компаниях, такие как кроссфункциональное бизнес-планирование и маркетинговая стратегия глокализации.1.3.
Сравнительный анализ способов организации маркетинговой деятельностипри расширении международной кооперацииОдним из направлений трансформации организации деятельности компании приреализации концепции «нового» маркетинга является «универсализация» инструментов,а также создание единого и понятного каждому сотруднику языка решения задач врамках реализации деятельности отделов компании.В качестве примера единогокорпоративного инструмента управления процессами можно привести методологию6Sigma. Разработанная в 1980-х гг.
сотрудником компании «Моторола» Биллом Смитом,эта методология изначально применялась для повышения качества выпускаемойпродукции, предполагалось ее применение исключительно в производственномоперационном менеджменте. Однако в последнее время все чаще инструменты иметодики 6 Sigma применяют сотрудники маркетинга и других непроизводственныхдепартаментов.
Использование общепринятых и понятных всем отделам понятий иметодикпозволяетболееэффективноорганизоватьвнутрикорпоративныемеждивизиональные и межфункциональные взаимодействия в условиях крупноймеждународной компании.Свое название «6 Sigma» методология получила благодаря правилу трех σнормального распределения (наиболее часто применяемого): с вероятностью 0,9973 всезначения нормальнораспределённойслучайнойпри условии, что величинавеличинылежатвинтервале- истинная, а не полученная в результатеобработки выборки. Для анализа качества производственного процесса и доли бракаприменяются также распределения Пуассона, Гаусса, Хи и др. Поскольку методология 6Sigma показала свою эффективность в операционном менеджменте, постепенно ееприменение расширилось и на другие направления деятельности организаций(логистика, складирование, финансовый учет и даже маркетинг и продажи).33Компания «3М» – один из крупнейших в мире многопрофильных холдингов –адаптировала методологию 6 Sigma для различных областей деятельности, разделив ееинструментарий на 4 раздела:1.
Раздел DMAIC помогает улучшить качество существующих и проектируемыхбизнес-процессов и проектов с помощью снижения вариации результата и сниженияколичества дефектов.2. Раздел DFSS (Design for Six Sigma) аккумулирует опыт и инструменты кроссфункционального процесса вывода нового продукта, освоения нового рынка, изменениецепи поставки и т.п. Блок DFSS имеет в меньшей степени формализованный порядокприменения инструментов, чем DMAIC, однако широкое применение приобрела модельDMAIDV (Define (D)Measure(M) AnalyzeDesign (V)Verify (V)) [92], которая,в отличие от DMAIC в большей мере разработана для проектирования новых бизнеспроцессов и бизнес-процессов на основе требования локальных рынков.3.
Раздел Lean (от англ. “lean”- постный, скупой) – методология увеличения скоростии снижения стоимости существующих процессов с помощью устранения лишнихэлементов.4. Раздел PPU (Product Process Understanding) включает разработанные компанией«3М» инструменты и методики, позволяет оценить соотношение требований покупателяи возможностей производства удовлетворить эти требования.Анализ показывает, что каждый из блоков методологии 6Sigma в большей илименьшей степени применим для организации деятельности того или иного отдела.Методики Lean и DMAIC являются наиболее универсальными и рекомендуются длявнедрения в каждом из направлений деятельности компании (рисунок 1.11)34Рисунок 1.11 - Использование методик 6Sigma в различных подразделенияхсовременных компанийПримером использования маркетингового инструментария в деятельности другихотделов и наоборот, вовлечение других отделов в процессы реализации маркетинговойстратегии может послужить шаблон бизнес-системы компании McKinsey, отражающийпоследовательность функций компании, осуществляемых совместно несколькимиотделами.
Данный шаблон (рисунок 1.12) позволяет планировать совместные действиявсех подразделений компании с целью повышения ее конкурентоспособности,обеспечить соответствие целевых показателей деятельности каждого из них выбранноймаркетинговойстратегии,начинаяспоискаидеипродуктаизаканчиваяпослепродажным обслуживанием. Планирование на основе бизнес-модели McKinsey,практикуемое в ряде международных компаний, является ярким примером реализацииконцепции внутреннего маркетинга (см.
рисунок 1.8) при лидирующей координирующейфункции отдела маркетинга. Основные этапы планирования и ключевые элементы этихэтапов представлены на рисунке 1.12.35Рисунок 1.12 - Модель формирования цепочки стоимости (по McKinsey & Co [43])Опыт показывает, что существенное влияние на формирование бизнес-плановмеждународной компании оказывает выбранная маркетинговая стратегия глобализацииили локализации. Во многих международных компаниях исторически сложилась модельдирективногоуправленияограниченностьюстратегиейчеловеческихиместныхподразделений,финансовыхресурсовчтоусвязанос«младшего»представительства. В таком случае головной офис, иногда совместно с региональнымпредставительством (регионом в данном случае считается совокупность несколькихгосударств, например СНГ, Восточная Европа или Латинская Америка), участвует впланировании мероприятий по разработке, производству, запуску и продвижениюпродукта.
При этом продукция и коммуникация на рынок имеют унифицированныйхарактер, и не зависят от особенностей местного рынка (рисунок 1.13). Способыреализации некоторых из этапов согласно рисунку. 1.12, реже – весь цикл вывода новогопродукта на рынок, определяются головным офисом в рамках стратегии глобализации. Втаком случае, с одной стороны, в компании существует устойчивая, провереннаяподразделениями в других странах инфраструктура для реализации задач, а с другойстороны снижается гибкость и эффективность работы.Реже используется рыночная стратегия локализации (см. рисунок 1.13) – полнаясамостоятельность представительства на территории конкретной страны. В случае, есликомпания следует стратегии локализации, маркетолог имеет возможность создатьнаиболее эффективный бизнес-план, требующий, однако, большее количество ресурсов,например компания «3М», использующая данную стратегию, ввиду огромногоколичества целевых рынков, продуктовых линеек и технологий, вынуждена затрачиватьбольшой объем ресурсов на развитие штата маркетологов, а также создание36инфраструктуры и условий дляреализации концепции не только внутреннего (см.рисунок 1.8), но и интегрированного маркетинга (см.
рисунок 1.8).Рисунок 1.13 - Распределение функций подразделений в зависимости от выбранноймаркетинговой стратегии компанииВыбор стратегии глобализации или локализации обусловлен как состояниемвнешней среды деятельности компании, так и составом и объемом располагаемыхвнутренних ресурсов, основные преимущества и недостатки каждой из них отражены втаблице 1.4, построенной на основе наблюдений и исследования автором деятельностиряда международных компаний.Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки использования стратегий глобализации илокализации в международной компанииОсобенностистратегииПреимуществаНедостаткиВыбранная стратегияСтратегия глобализацииСтратегия локализации- Простота централизованного- Возможность учитывать спецификуконтроля соответствиялокального рынка при планировании.маркетинговой деятельности- Высокий темп развития уровняобщей стратегии компании.маркетинга в организации за счет- Сокращение расходов наапробирования большего числа разныхреализацию маркетинговыхпрактик и инструментов.программ и проектов.- Возможность более гибкой- Единые условия, процедуры иреализации концепции маркетингаресурсы реализации мероприятий.
отношений (см. рисунок 1.9).- Неполное соответствие бизнес- Более высокие суммарные затраты намодели ожиданиям потребителейреализацию маркетинговойна локальном рынке.деятельности.- Неповоротливость и- Высокие требования к квалификациимедлительность компании присотрудников отдела маркетинга.решении оперативных задач.- Сложность контроля соответствиямаркетинговых усилий «генеральной»стратегии компании.37В текущих условиях экономико-политической напряженности на международныхрынках, в связи с усилением конкуренции на фоне процессов глобализации и особеннопри существующих ограничения роста отечественной экономики многие компаниивынуждены искать возможности укрепления позиций на рынке за счет комбинированияэтих двух стратегий (см.
таблицу 1.4). В современных отечественных и зарубежныхпубликациях все чаще упоминается концепция глокализации, появившаяся каккомпромиссное решение и означает эффективное комбинирование элементов стратегийадаптации и стандартизации [133] при планировании и реализации маркетинговойдеятельности. Стратегия глокализации набирает все большую популярность вмаркетинговомсообществе,посколькуучитываетменяющуюсяструктурумеждународного рынка.Авторы Л. Шиффман и Л.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
