Автореферат (1138652), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Данное требование в первую очередь означает, что основныепроцессы, к которым относятся метрики ценности, не создаются врезультате выполнения проекта, а изменяют свои значения.Планирование получения бизнес-результатов состоит в фиксации иутверждении планируемых значений метрик ценности в контрольных точках всоответствии с планом внедрения в деятельность организации изменений всервисахподразделений,являющихсяпродуктамиэтаповпроекта.Планируемые значения метрик ценности в привязке к контрольным точкамсоставляют план по ценности.Безразмерныекомпонентывекторногокоэффициентареализацииценности PPI определяются, в соответствии с предложенным методом (методреализованной ценности), по формуле:=где1– фактическое значение i-й метрики ценности в момент времени(в днях от начала проекта), в единицах измерения метрики;– плановое значение i-й метрики ценности в момент времени(вднях от начала проекта), в единицах измерения метрики;0 – фактическое значение i-й метрики ценности в момент стартапроекта, в единицах измерения метрики;−– момент времени (в днях от начала проекта) такой, что−=, где– плановая стоимость выполненных работ, руб.,– плановаястоимость запланированных работ, руб., определяемые по методу освоенногообъема, то есть– отставание (припроекта, в днях,≤ .> 0) или опережение (при19< 0) графикаИнтерпретациязначенийкоэффициентареализацииценности,рассчитанных в контрольной точке проекта:< 0 – метрики ценности в ходе выполнения проекта ухудшилисьпо сравнению с ситуацией «до проекта»;= 0 – в ходе проекта не получены значимые бизнес-результаты,индицируемые i-й метрикой;0<< 1 – в ходе проекта получены значимые бизнес-результаты,индицируемые i-й метрикой, но есть отставание от плана по ценности;= 1 – в ходе проекта получены запланированные бизнесрезультаты;>1–входепроектаполученыбизнес-результаты,превосходящие запланированные.Сопоставление коэффициентов реализации ценности с коэффициентомвыполнения сроков метода освоенного объема (Рисунок 3) дает необходимуюинформацию для принятия решения о корректирующих действиях.= 1,≥ 1.
Проект выполняется в соответствии с планом.Коррекция не требуется;< 1,≥ 1. Отставание от плана в выполнении работ проекта,требуются корректирующие действия для повышения производительности.Полученные бизнес-результаты соответствуют запланированным с учетомвыполненного к данному моменту времени объему работ. Метод реализованнойценности в отличие от метода освоенного объема в такой ситуации позволяетсделать вывод о том, что вносить изменения в требования к продукту дляполучения запланированных бизнес-результатов в проекте не требуется.> 1,< 1. Опережение графика выполнения работ проекта, новыявлено отставание от плана по ценности по i-й метрике ценности.
Такоесочетание коэффициентов эффективности – индикатор того, что проект отстаетот графика, и из-за проблем в проекте выполняются не те работы, которыедолжны выполняться в текущей итерации разработки продукта, а работы из20будущих итераций, которые в данный момент не могут создавать бизнесценность. Требуется устранить выявленные проблемы и вернуться квыполнению работ проекта в соответствии с утвержденным графиком.> 1,≥ 1.
Выполняются работы следующего этапа. Коэффициентреализации ценности в таком случае может давать искаженную информацию.Если текущий этап завершен, следует его закрыть и внести изменения вбазовый план проекта, в противном случае сфокусироваться на выполненииработ текущего этапа.< 1,< 1. Отставание от плана как по временным параметрам,так и по полученным бизнес-результатам. Метод реализованной ценностипозволяет установить факт отставания от плана по ценности и запланироватьизменения в содержании проекта на более ранних этапах выполнения проекта.Рисунок 3.
Анализ значений коэффициентов реализации ценности PPI ивыполнения сроков SPI.21Таким образом, практический вклад метода реализованной ценности впроцесс создания ценности в ИТ-проекте состоит в:• Раннем выявлении отставания от плана по ценности, что позволяетвносить изменения в содержание на более ранних стадиях проекта свозможностью последующего отслеживания их эффективности;• Индикацииопереженияграфикавследствиевыполненияработследующих этапов в ущерб работам текущего этапа, что делаетневозможным получение бизнес-результатов в соответствии с графиком,икакследствие,лишаетменеджментвозможностивыполнятькорректирующие действия при обнаружении отклонения полученныхбизнес-результатов от планируемых на поздних стадиях проекта.Метод был применен в проекте автоматизации бизнес-процессов ОАО«Московский завод тепловой автоматики».
Были утверждены следующиецелевые значения для метрик ценности, определяющих параметры основныхпроцессов, для улучшения которых выполнялся проект: средний срок поставкипартии продукции (метрика) не более 3 дней, число возвращаемых погарантии изделий в первый месяц после продажи (метрика) не более 1 на1000 произведенных, коэффициент оборачиваемости запасов (метрика) неменее 2. План по ценности был составлен относительно нормированноговарианта метрик (0 соответствует величине метрики на начало проекте, 1 –целевому значению метрики).
Целевые значения нормированных метрикценности и планового объема () в контрольных точках представлены втаблице 2. Плановый объем – в миллионах рублей, значения метрик –безразмерные.Данные о ходе выполнения, значения индекса реализации сроков икомпонент вектора коэффициента реализации ценности, проекта представленына рисунке 4.22Таблица 2. Плановые значения метрик в привязке к вехам проекта.Релиз 0 Релиз 1 Релиз 2 Релиз 3 Релиз 4 Релиз 5 Релиз6 Закрытие(1 мес.)(3 мес.)(6 мес.)(9 мес.)(12 мес.)(15 мес.)(18 мес.)(24 мес.)0,51,73,24,76,27,79,210н000,080,170,250,50,751н000,020,110,190,370,611н0000,190,380,630,8111,201,000,80SPI0,60PPI1PPI20,40PPI30,2004812162024Время проекта, мес.Рисунок 4. Изменение коэффициентов реализации ценности и индексавыполнения сроков в течение проекта.Метод позволил выявить отставание от плана по ценности в контрольныхточках, соответствующих 9 и 12 месяцам от начала выполнения.
Внесенныеизменения позволили завершить проект в срок и получить запланированныебизнес-результаты. Также в результате проекта было сохранено 62,5%утвержденного управленческого резерва (или 1,25 млн. руб.).233. Использование разработанного показателя запаса устойчивостидля оценки риска возрастания изменений в содержании проекта сверхимеющихся резервов вместо традиционных параметров вероятности ивлияния позволяет прогнозировать изменение данного риска в течениепроекта с учетом ожидаемых в проекте изменений и меняющихся стечением проекта затрат на их выполнение.Одним из наиболее значимых рисков в ИТ-проектах является рискнеконтролируемого роста содержания проекта вследствие внесения большогочисла изменений по мере уточнения требований заказчика к продукту.
Отличиеразработанного подхода к управлению этим риском от традиционногообусловленоособенностьюпредложенногоподходакуправлениюизменениями и состоит в том, что изменения в содержании проектарассматриваются не как внешний вероятностный фактор, а как инструментсоздания бизнес-ценности в проекте. То есть, изменения не являютсяслучайным событием, и традиционные параметры риска, вероятность ивлияние, оказываются неприменимыми для его оценки и разработки планареагирования.Для оценки риска превышения ожидаемых изменений в содержании надимеющимися для их выполнения ресурсами вводится дополнительнаяхарактеристика системы управления проектом, устойчивость к изменениямсодержания. Под устойчивостью понимается свойство системы управленияпроектом после действия изменений в содержании возвращаться к выполнениюпроекта по плану и достигать его бизнес-целей.
Такое понимание устойчивостисистемы управления проектом расширяет понятие устойчивости расписанияпроекта, используемое в научных исследованиях, посвященных планированиюв проектах (подразумевает наличие буферов графике выполнения работ,благодарякоторымотклоненияиз-зазадержеккомпенсируются, и проект завершается в срок).24ввыполненииработРазработананеконтролируемогохарактеристика,ростапозволяющаясодержания,запасоцениватьустойчивостирисксистемыуправления, определяемый как превышение имеющегося в каждый моментвремени управленческого резерва над ожидаемым объемом изменений вданный момент времени (Рисунок 5).Запас устойчивости является меняющейся во времени величиной иопределяется по формуле:=!− #= !− $∙&2где–запас устойчивости, руб;!– доступный в данный момент времени резерв на изменения всодержании, выраженный в денежных единицах, руб. Интеграл !времени,взятыйнавсейпротяженностипроектаравенпополномууправленческому резерву проекта;#$– ожидаемые затраты на изменения, руб;– ожидаемые изменения в рассматриваемый момент времени,выраженные в тех единицах, в которых оценивается объем проекта (ед.).Интеграл $по времени, взятый на всей протяженности проекта равеножидаемым общему объему ожидаемых изменений в течение проекта;&– затраты на выполнение изменения объемом в одну единицу врассматриваемый момент времени, руб/ед.25Рисунок 5.
Параметры системы управления проектом, влияющие на запасустойчивости.Дляпоказателязапасаустойчивости,определенноговыше,сформулированы следующе свойства и определены граничные значения,позволяющие использовать его при прогнозировании риска превышениядоступных резервов в проекте.1. Запас устойчивости изменяется в процессе выполнения проекта, приизменении ожидаемых изменений или требуемых затрат на ихреализацию;2. Положительное значение запаса устойчивости означает устойчивостьсистемы управления к ожидаемым отклонениям, отрицательное –неустойчивость, при равенстве нулю система управления находится награнице устойчивости;3.
Значительное снижение рассчитанного запаса устойчивости за короткоевремя означает то, что в процессах управления изменениями произошлиизменения. Пороговые значения для скорости снижения показателяустойчивости определяются политиками и стандартами компании вобласти управления рисками и уточняются при накоплении опытареализации проектов.Если есть хотя бы один момент времени, в который прогнозируетсяотрицательное значение запаса устойчивости, система управления должна26считаться неустойчивой. При прогнозировании неустойчивости системыуправления проектом могут быть предприняты следующие управленческиедействия по управлению риском неконтролируемого возрастания содержанияпроекта:• Согласование с заказчиком проекта увеличения управленческого резерва;• Пересмотр процесса управления изменениями в проекте с цельюснижения ожидаемого объема изменений.
При этом необходимообеспечить то, чтобы при снижении объема вносимых измененийобеспечивалось достижение запланированных бизнес-результатов;• Перезапуск проекта с изменением его целей, содержания и процессовуправления;• Принятиериска,слокализациейпериодавремени,вкоторыйпрогнозируется отрицательный запас устойчивости для принятия мер поужесточению контроля изменений в этот период.Метод был применен для прогнозирования риска превышения объемаизменений в проекте над имеющимися резервами в проекте автоматизациибизнес-процессовОАО«Московскийзаводтепловойавтоматики».Прогнозирование отрицательного запаса устойчивости системы управленияпозволило осуществить перезапуск проекта в контрольной точке № 5 (3,5месяца), когда было понесено 24% общих затрат проекта в соответствии сбазовым планом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
