Автореферат (1138595), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Современные подходыпредполагают более гибкую комбинацию стратегических решений с учетом принятой бизнесмодели в зависимости от складывающейся рыночной ситуации. На основе анализастратегических решений и действий российских энергосбытовых компаний с учетоммеждународного опыта реформирования был определен набор типовых альтернативныхстратегий в каждой из трех групп классических стратегий роста. Состав типовых стратегийразвития на формирующемся российском рынке электроэнергии, разработанный в диссертацииприменительно к каждой организационной форме ЭСК, представлен в табл. 3.Таблица 3Варианты типовых стратегий развития, соответствующие организационным формамэнергосбытовых компанийОрганизационнаяформа ЭСК1.
Агент2. Энерготрейдер3. Региональныйлидер4. Национальныйлидер5. Сетевая ЭСКА.Интенсивный ростВыход на новые рынкиОбслуживание новыхгрупп потребителей,Слияния/поглощенияконкурентов в регионеОбслуживание новыхгрупп потребителей,Слияния/поглощенияконкурентов в регионе,Выход на новые рынкиОбслуживание новыхгрупп потребителей,Слияния/поглощенияконкурентов в регионеВ.Интегрированный рост(с учетом вариантовпозиционирования напроизвод. цепочке)Интеграция сгенерирующей компанией,Строительство собственныхгенерирующих мощностейС.
ДиверсифицированныйростСвязаннаяСвязанная и несвязаннаяСвязанная и несвязанная,концепция «multi-utility»Интеграция сгенерирующей компанией,Строительство собственныхгенерирующих мощностейСвязанная и несвязанная,концепция «multi-utility»Интеграция сраспределительнымисетямиСвязанная и несвязаннаяСвязанная и несвязанная6. Розничная ЭСКСлияния/поглощенияконкурентов в регионеИнтеграция сгенерирующей компанией,Интеграция сраспределительнымисетями7. ЭСК сгенерирующимиактивамиОбслуживание новыхгрупп потребителейСтроительство собственныхмощностейСвязаннаяСлияния/поглощенияконкурентов в регионе,Выход на новые рынкиСтроительство собственныхмощностей,Интеграция сраспределительнымисетямиСвязанная и несвязанная,концепция «multi-utility»8.
МультикомпанияКаждая компания может выбрать как конкретный вариант из числа предложенныхстратегий, так и их комбинацию в зависимости от своего финансового состояния, степениразвития конкуренции на рынке и целевых ориентиров и приоритетов собственников иинвесторов. Алгоритм выбора стратегий развития ЭСК представлен на рис 4.16Рис. 4. Алгоритм выбора стратегии развития ЭСК в условиях становления конкурентногорынка электроэнергииОсновные решения, которые определяют стратегический выбор, относятся к рынкам врегионе обслуживания, структуре услуг и масштабам бизнеса, к способам интеграции иизменению отдельных параметров бизнес-модели, исходя из анализа конкуренции и возможныхнаправлений миграции ценности компании.5) Интеграционная модель стратегического выбора энергосбытовой компании вусловиях перехода к конкурентному рынку электроэнергииВажным отличием ЭСК от других участников рынка (генерирующих и сетевых компаний)является преобладание нематериальных активов.
В целях выявления взаимовлияния финансовогоположения, размера компании, физических показателей ее деятельности и оценки этих компанийучастниками фондового рынка был проведен анализ привлекательности энергосбытовыхкомпаний по трем основным параметрам: рейтинг финансовой устойчивости, объем продажэлектроэнергии, рыночная капитализация на фондовом рынке (см. рис.
5).17Ре йтинг ф инансовой устойчивости(ф инансовое состояние )Удовлетворительное13Транснефтьсервис СВ112Нижегородская СКВ2Тверская ЭСКЛипецкая ЭСК Пермская ЭСКВ310НеудовлетворительноеСамараэнергоКалужская СК11С1С2КировЭСУдмуртская ЭСКБелгородская ЭСКПензенская ЭСК ВолгоградЭССтаврополЭСВоронежЭСК9 Курская ЭСКВлЭСЧелябЭСКостромская ЭСКМордовская ЭСКСмоленскЭС8Ярославская СКС3Петербургская СКРусэнергосбытСвердловЭСКрасноярскЭСТюменская ЭСКТомская ЭСК7КритическоеМосэнергосбытD6010 00020 00030 00040 00050 00060 00070 000Отпуск э/э, млн. кВтч* Размер кружков соответствует рыночной капитализации ЭСК, млн. $Рис. 5.
Распределение энергосбытовых компаний по рейтингу финансовой устойчивости/капитализации (2006 г.)На основе результатов анализа сделаны следующие выводы:1. Существует прямая корреляция между показателями выручки ЭСК и отпускомэлектроэнергии. Поскольку у энергосбытовых компаний нет материальных активов, то ихфинансовая устойчивость в большей мере определяется затратами и динамикой имеющейсядебиторской задолженности.2. Рейтинг финансовой устойчивости не связан с масштабом бизнеса ЭСК (отпускомэлектроэнергии).
Низкий рейтинг финансовой устойчивости имеют как крупные по объемуотпуска электроэнергии, так и мелкие ЭСК, выделенные из АО-энерго. На основе наблюденияобозначен оптимальный с точки зрения финансовой устойчивости компании объем отпускаэлектроэнергии, который лежит в диапазоне 10-25 млрд.
кВтч.3. Показатель капитализации ЭСК не связан с рейтингом финансовой устойчивости и вменьшей степени зависит от объема отпуска электроэнергии ЭСК. Результаты текущих торговакциями ЭСК на фондовых рынках напрямую не связаны с показателями деятельности ЭСК и ихфинансовым состоянием.Согласно проведенному исследованию, у большинства ЭСК, особенно выделившихся изАО-энерго, наблюдается сложное финансовое состояние, что затрудняет привлечение заемныхсредств на развитие и делает их непривлекательными для инвесторов. Однако анализ18проведенных в 2006 - начале 2008 гг. аукционов по продаже пакетов акций энергосбытовыхкомпаний, принадлежащих РАО «ЕЭС России», показал, что существует интерес стратегическихи портфельных инвесторов к энергосбытовым компаниям, как к потенциально привлекательномубизнесу после либерализации рынка электроэнергии. Интерес инвесторов к ЭСК может бытьобусловлен следующим важным обстоятельством.
ЭСК, особенно выделившиеся из АО-энерго,обладаютсоциальнымкапиталом,которыйотражаетзнанияприоритетовконечногорегионального потребителя, сложившуюся систему отношений с поставщиками и потребителями,местными властями и другими участниками регионального рынка. Социальный капитал ЭСКможет рассматриваться как индикатор потенциальной власти стейкхолдера, особенно в случае,когда инвестором является крупный энергохолдинг. Тем самым, инвестор, приобретая акцииЭСК, становится совладельцем социального капитала этой компании, и, инвестируя в ееразвитие, получает дополнительный источник конкурентного преимущества и увеличениястоимости компании.Согласно концепции акционерной стоимости, существуют три источника увеличениястоимости компании: маркетинговые, финансовые и организационные.
Социальный капиталотносится одновременно к маркетинговым и организационным источникам. Интеграционнаямодель стратегического выбора ЭСК (см. рис. 6) разработана с использованием логики даннойконцепции в определении источников увеличения стоимости, адаптированной с учетомособенностей бизнес-модели ЭСК и специфики рынка, на котором функционирует компания,включает следующие блоки стратегического анализа, обоснования и выбора стратегическихрешений:1. Анализ внешней среды (включая PEEST-анализ, отраслевой анализ, маркетинговыйанализ, анализ стратегических позиций, регионально-отраслевой анализ).2.
Анализ стратегических ориентиров, целей и приоритетов стейкхолдеров.3. Анализ модели рынка электроэнергии4. Анализ социального капитала ЭСК.5. Формирование стратегической альтернативы ЭСК (на основе выбора типовыхвариантов стратегий, позиционирования, организационной формы и параметровбизнес-модели).6. Оценка стратегической альтернативы ЭСК (на основе оценок стоимости и финансовойустойчивости компании, согласованности с целями и приоритетами стейкхолдеров,совместимости параметров социального капитала и стратегии).7. Выбор стратегии развития ЭСК.19Рис. 6. Интеграционная модель стратегического выбора ЭСККритерии оценки стратегических альтернатив.
Главным критерием оценки альтернативи стратегического выбора при обосновании направлений развития энергосбытовой компанииявляется увеличение ее ценности (рост рыночной стоимости). Условия реформированияэлектроэнергетики и особенности ЭСК (такие как финансовое состояние и наличиенематериальных активов) требуют совершенствования существующих методических подходов ирасширения состава критериев стратегического выбора. В связи с этим существующая методикаоценки стоимости компании адаптирована с учетом специфики деятельности энергосбытовойкомпании и условий становления конкурентного рынка электроэнергии. В нее введены элементы,связанные с расчетом объемов продаж и цен покупки/продажи электроэнергии в зависимости отдолилиберализациирынкаэлектроэнергии.энергосбытовой компании представлена на рис.
7.20УкрупненнаясхемаоценкистоимостиРис. 7. Укрупненная схема оценки стоимости энергосбытовых компанийДля анализа реализуемости альтернативных вариантов стратегии критерий роста стоимостидополненпоказателемдолгосрочнойфинансовойустойчивости,которыйпоказываетвозможности компании осуществлять мероприятия по реализации данной стратегии. Принимаяво внимание возросший в последнее время интерес к энергосбытовому бизнесу со стороныстратегических и портфельных инвесторов, в число критериев стратегического выбора включеныпараметры, отражающие приоритеты стейкхолдеров относительно дальнейшего развития ихэнергетического бизнеса, а также параметры, характеризующие социальный капитал компании.4.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ1. Анализ международного опыта реформирования электроэнергетики, выполненныйавтором, свидетельствует о том, что основу реформ разных стран, несмотря на различия вметодических подходах и темпах проведения, определяют общие для всех стран процессы иконцептуальные модели рынка электроэнергии. Общей тенденцией является сокращение степенигосударственного контроля в конкурентных секторах, усиление конкуренции на рынкеэлектроэнергии и расширение прав в части выбора потребителя электроэнергии. На базесравнительного анализа характеристик концептуальных моделей рынка электроэнергииопределены возможные модели эволюции российского рынка электроэнергии в процессе егореформирования, а также формы организации энергосбытовой деятельности, которыесоответствуют каждой из концептуальных моделей.212.
В результате обобщения международного опыта реформирования и спецификироссийской электроэнергетики выявлены и систематизированы факторы, которые определяютбизнес-модель (характер и масштаб деятельности, модель прибыли), степень государственногорегулирования, а также организационную форму и вид стратегии развития энергосбытовойкомпании. К ним относятся: модель рынка электроэнергии, производственная цепочка ценностей,целевая группа потребителей, регион обслуживания, ключевые стейкхолдеры. Проведен анализвариантов позиционирования на производственной цепочке, который лежит в основеклассификации организационных форм.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
