Автореферат (1138595), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Позиционирование на цепочкеценностей осуществляется, исходя из анализа того, кому, какая и за счет чего будет созданаценность. Тем самым, в соответствии с концепцией миграции ценности А. Сливоцки,определяются два главных взаимосвязанных параметра бизнес-модели: модель ценности дляпотребителей (соответствие набора и качества предоставляемых услуг приоритетам целевойгруппы потребителей) и модель прибыли (источники генерирования денежных потоков иувеличения стоимости компании). В концепции типовых бизнес-стратегий М.Портераувеличение ценности связано с предоставлением более дифференцированных товаров и услуг ивозможностью установления премиальной надбавки к цене или снижению цен на слабодифференцированную продукцию при достижении низких издержек и более высокойоперационной эффективности в компании.
То есть стратегические решения лежат в плоскостисочетания бизнес и маркетинговых решений. В случае выбора бизнес - модели энергосбытовойкомпанией речь идет о принятии решений, связанных с длительными партнерскими иликонтрактными отношениями с потребителями, генерирующими и сетевыми компаниями.Для учета специфики российской электроэнергетики состав факторов проблемного полястратегического выбора был расширен. На основе исследования участников российского рынкаэлектроэнергии были дополнительно включены такие факторы, как целевая группа потребителей,регион обслуживания и группы интересов и влияния (см. рис.
2).11Целевая группапотребителейБизнес-модель,орган. форма истратегии ЭСКПроизв. цепочкаценностиРегионобслуживанияМодель рынкаэлектроэнергииГруппы интересови влиянияРис. 2.Факторы, влияющие на бизнес-модель, организационную форму и стратегиюразвития ЭСКДанные факторы определяютбизнес-моделькомпании(характеримасштабеедеятельности, модель прибыли), степень государственного регулирования, которая различаетсяпри обслуживании платежеспособных и неплатежеспособных целевых групп потребителей. Спозиции заинтересованности компании в формировании или пересмотре бизнес-модели быливыделены ключевые стейкхолдеры (группы интересов и влияния), которые в зависимости отпреследуемых ими целей и интересов оказывают влияние на принятие стратегических решений.В первую очередь, - это акционеры (собственники), стратегические и портфельные инвесторы,крупные потребители услуг ЭСК.
Варианты позиционирования на производственной цепочкеценности и варианты регионального присутствия ЭСК положены в основу классификацииэнергосбытовых компаний.3) Классификация организационных форм энергосбытовых компаний и алгоритмстратегическоговыборабизнес-моделииорганизационнойформыэнергосбытовой компанииВ результате снижения барьеров входа на рынок электроэнергии в связи среформированиемэлектроэнергетикичислоихарактеркомпаний,поставляющихэлектроэнергию потребителям, увеличились, по сравнению с ситуацией до реформирования,когдапоставкамиэлектроэнергиизанималисьтолькодваосновныхтипакомпаний(энергосбытовые подразделения АО-энерго и оптовые поставщики-перепродавцы).
В результатепрошедших изменений в отрасли сформировались новые организационные формы компаний,занимающиеся энергосбытовой деятельностью. На основе комбинации рассмотренных факторовбыла предложена следующая классификация ЭСК:1) по целевой группе потребителей: обслуживание всех групп потребителей, группнезащищенныхпотребителей,группплатежеспособныхплатежеспособных крупнейших промышленных потребителей;12потребителей,групп2) попозиционированиюнапроизводственнойцепочкеценностей:вертикально-интегрированная, оптовая, оптово-розничная, розничная, с распределительными сетями,с генерацией;3) по региону обслуживания: местная, межрегиональная, национальная.Организационные формы ЭСК также зависят от модели рынка электроэнергии.Систематизированыорганизационныеформы(типы)ЭСКнароссийскомрынкеэлектроэнергии: Агент; Энерготрейдер; Региональный лидер; Национальный холдинг; СетеваяЭСК; Розничная ЭСК; ЭСК с генерацией; Мультикомпания (см.
табл. 2).Таблица 2Характеристика организационных форм (типов) энергосбытовых компанийОрганизационные формы(типы)1. Агент2.ЭнерготрейдерПо целевой группепотребителейПопроизводственнойцепочкеПо регионуобслуживанияОптоваяМежрегиональнаяОптоваяМежрегиональнаяПлатежеспособные(крупнейшиепромышленные)Платежеспособные(крупнейшиепромышленные)3. РегиональныйлидерВсе группыОптово-розничнаяМестная4.НациональныйхолдингВсе группыОптово-розничнаяНациональная5. Сетевая ЭСКНеплатежеспособныес распределительными сетямиМестная6.
РозничнаяЭСКНеплатежеспособныеРозничнаяМестная7. ЭСК сгенерициейПлатежеспособныес генерациейМежрегиональная8. МультикомпанияВсе группыВертикальноинтегрированнаяНациональнаяМодель рынкаэлектроэнергииКонкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахКонкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахКонкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахКонкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахЕдиный закупщик,Конкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахКонкуренция наоптовом и розничномрынках со свободнымиценамиКонкуренция наоптовом, на оптовом ирозничном рынкахВсе моделиВ общем случае диапазон стратегического выбора в рамках выделенного проблемного поляне имеет ограничений. Существующая или вновь создаваемая компания может выбрать любуюбизнес-модель и соответствующую ей организационную форму из числа предлагаемых типовЭСК.
Однако можно выделить наиболее вероятные зоны предпочтений инвесторов. Инвесторыиз числа генерирующих и сетевых компаний заинтересованы в формировании ЭСК,интегрированныхсгенерациейилисетевымиактивами,соответственно.Крупныепромышленные потребители электроэнергии проявляют больший интерес к созданию своего13агента или оформлению длительных надежных партнерских отношений. Остальные группыинвесторов, по мнению экспертов, в одинаковой степени заинтересованы в собственности илиучастии в управлении разных организационных форм ЭСК. Проведенные аукционы по продажеакций ЭСК, принадлежавших РАО «ЕЭС России», а также сделки по покупке долей всобственности ЭСК показали, что в этих процессах участвуют все группы инвесторов.Для компаний, которые приняли решение о выходе на рынок в качестве ЭСК илиосуществляют выбор новой бизнес-модели и организационной формы сбытовой деятельности визменившихся условиях реструктуризации отрасли, разработан алгоритм стратегическоговыбора, исходя из рассмотренных факторов проблемного поля (см.
рис. 3).Рис. 3. Алгоритм стратегического выбора бизнес - модели и организационной формыэнергосбытовой компанииАлгоритм выбора бизнес-модели и организационной формы энергосбытовой компании припереходе к конкурентному рынку электроэнергии носит нормативный характер. В зависимостиот целевой группы обслуживаемых потребителей (платежеспособных или незащищенных)принятие решений может быть в двух альтернативных направлениях. Возможен вариант, когда14обслуживаются только незащищенные группы потребителей (Сетевая и Розничная ЭСК).Альтернативойявляютсядругиебизнес-моделииорганизационныеформы,которыеориентированы только на крупных промышленных потребителей электроэнергии (Агент иЭнерготрейдер). Выбор решения определяется, исходя из наличия (отсутствия) сетевых игенерирующих активов в собственности самой компании или мультихолдинга, если компаниявходит в его состав.Прошедшие преобразования рынка электроэнергии и изменения структуры собственностиза 2004-2008 гг.
показали, что выделившиеся энергосбытовые компании из АО-энерго выбралиодну из выделенных бизнес-моделей и организационных форм. В результате анализа 37энергосбытовыхкомпаний,функционирующихнароссийскомрынкеэлектроэнергии(выделившихся из АО-энерго и не связанных с РАО «ЕЭС России»), и изучения стратегическихориентировсобственниковотносительноразвитияэнергосбытовыхактивовпослеихприобретения было эмпирически подтверждено существование 7 из 8 представленныхорганизационных форм.
Тип «Розничная ЭСК» на российском рынке не был выявлен в связи сотсутствием конкуренции на розничном рынке электроэнергии и регулированием розничныхтарифов. По мнению автора, по мере становления конкуренции на розничных рынкахэлектроэнергии вероятность появления такой организационной формы не исключена.Диапазон стратегического выбора вариантов стратегий развития в условиях становлениярынка электроэнергии зависит от принятых решений относительно организационной формы ЭСКиосновныхпараметровновойбизнес-модели.Данныйалгоритмприменимдляреформированных АО-энерго, энергоснабжающих компаний, принадлежащих местным властям,существующих независимых участников рынка, а также для вновь создаваемых энергосбытовыхкомпаний.4) Типовые стратегии развития ЭСК при переходе к конкурентному рынкуэлектроэнергииРоссийская электроэнергетика находится на стадии роста согласно концепции жизненногоцикла отрасли (новые собственники энергетических активов, новая структура рынкаэлектроэнергии, тенденция роста электропотребления, увеличение числа генерирующих иэнергосбытовых компаний).
От стратегий роста и развития участников рынка электроэнергии, вчастности ЭСК, зависят успешность функционирования самих компаний, уровень конкуренции,развитие и структура рынка. Классические подходы к корпоративным стратегиям бизнесавыделяют общее направление развития в рамках эталонных стратегий роста, стабилизации исокращения. В динамично развивающихся отраслях для укрепления позиций на существующемрынке и выхода на новые рынки компании традиционно применяют три группы стратегий роста:15интенсивного, интегрированного и диверсифицированного роста.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
