Диссертация (1138544), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Динамика рентабельностипо EBITDA мировых ироссийских золотодобывающих компаний за период с 20142015гг.Рисунок 1.14. Совокупная динамика среднегодовых затрат, ценыи объема производства золота за период с 2008 -2015 гг.Рисунок 1.15 Влияние внешних и внутренних факторов на золотодобывающие компании22Воздействие вышеописанных факторов приводит к возникновению различного рода проблем, скоторыми сталкиваются золотодобывающие компании.
По данным опроса на сегодняшний деньнаиболее весомыми проблемами золотодобывающих компаний являются низкая цена золота,волатильность обменного курса, рост тарифов на энергоносители и др. отсутствие финансовыхресурсов,недостатокпроизводственныхмощностейиотсутствиегосударственногофинансирования и льгот (рисунок 1.17).Сталкиваясьсданнымипроблемамиисцельюудержаниярыночныхпозиций,золотодобывающие компании вырабатывают основные как корпоративные, так и логистические ипроизводственные стратегии деятельности.По результатам опроса выявлено, что с целью преодоления финансового и экономическогокризиса и его последствий, 26% опрошенных компаний уже провели оптимизационныепреобразования, 36% опрошенных в процессе оптимизации и 38% планируют прибегать коптимизационным решениям (рисунок 1.18).Однако стоит отметить, что в ходе анализа было выявлено, что подавляющая долязолотодобывающих компаний, а именно 83%, в первую очередь использую экстенсивныестратегии оптимизации (рисунок 1.19).
Это объясняется возможностью быстрого сокращенияиздержек, с целью сохранения рентабельности компании в краткосрочной перспективе. Однакостоит отметить, что среди золотодобывающих компаний присутствует и доля (14%) тех компаний,которые в долгосрочной перспективе планируют использовать и интенсивные стратегииоптимизации деятельности.Основные экстенсивные стратегии золотодобывающих компаний можно разделить на двекатегории, это общекорпоративные стратегии, а также логистические и производственные(рисунок 1.20, 1.21). Не смотря на неустойчивую ситуацию в российской экономике ипродолжающееся снижение долларовой цены на золото в 2015 году, золотодобывающие компании,показали хорошие производственные результаты (рисунок 1.8), а также финансовые (рисунок 1.11,1.12)Данные результаты, прежде всего, связаны с основными экстенсивными оптимизационнымирешениями.
В первую очередь, золотодобывающие компании сосредоточились на сокращениизаемного капитала, инвестиций в геологоразведку, с целью увеличения объемов производства науже основанных месторождениях, осуществили приостановление деятельности на новыхпроизводственных объектах, а также сконцентрировались на сокращении основных капитальныхзатрат.23Рисунок 1.16 Степень влияния внешних и внутренних факторов на золотодобывающие компании (по данным опроса)Рисунок 1.17 Проблемы золотодобывающих компаний в результате влияния внешних и внутренних факторов (по данным опроса)24Как было проанализировано выше (рисунок 1.14), сокращение капитальных затрат взолотодобывающей отрасли наблюдается, начиная с 2012 года. Стоит отметить, что одной изосновных мер небольших золотодобывающих компаний, кроме вышеописанных, являетсяконсолидация.
За счет слияний и поглощений, золотодобывающие компании приобретаютвозможность сохранения рыночных позиций в условиях нестабильной экономической ситуации.Кроме этого, для повышения эффективности и с целью сокращения затрат, золотодобывающиекомпании сосредоточились на сокращении затрат, связанных с логистикой и производством вчасти: сокращение персонала и заработных плат, сокращение затрат на электроэнергию,сокращение объемов, закупаемых МТР и т.д.Кромеэкстенсивныхмероптимизациидеятельности,вдолгосрочнойперспективезолотодобывающие компании также рассматривают интенсивные меры.
По данным опросаосновными общекорпоративными мерами компаний будут являться повышение эффективностииспользования существующих мощностей, оптимизация расходов по освоению месторождений засчет внедрения новых технологий, наращивание ресурсной базы, и др. (рисунок 1.23).Рисунок 1.23 Основные интенсивные корпоративные стратегии (по данным опроса)Оптимизация производственной и логистической деятельности будет осуществляться, за счетвнедрения новых информационных, логистических и производственных технологий, оптимизациитранспортной и складской деятельности и т.д.
(рисунок 1.24).25Рисунок 1.18 Отношение компаний к оптимизациикорпоративных, логистических и производственных издержекРисунок 1.20 Основные экстенсивные корпоративные стратегииРисунок 1.19. Виды стратегий, применяемые золотодобывающимикомпаниями с целью оптимизации издержек в краткосрочной идолгосрочной перспективеРисунок 1.21 Основные экстенсивные логистические ипроизводственные стратегии26Рисунок 1.24 Основные интенсивные логистические и производственные стратегии (по даннымопроса)В процессе анализа было выявлено, что с целью повышения эффективности деятельности вдолгосрочной перспективе, золотодобывающие компании все в большей степени концентрируютсяна оптимизации деятельности не только в рамках холдингов, но и в цепи поставок в целом. Вбольшей степени золотодобывающие компании стараются повысить эффективность бизнеспроцессов в цепях поставок посредством расширение информационного покрытия, за счетвнедрения технологий, направленных на повышение эффективности управления.
Таких как:системы ERP (Enterprse Resource Planning) класса, и системы WMS (Warehouse ManagementSystem) и TMS (Transport management system), направленные на оптимизацию процессовтранспортного и складского хозяйства. Внедрение данных систем повышает эффективностьотдельных бизнес-процессов в цепи поставок, но не оказывает влияние на оптимизацию цепипоставок в целом.В результате опроса было выявлено, что на сегодняшний день золотодобывающие компаниипришли к выводу о необходимости внедрения технологий, направленных на повышениеинтеграции деятельности в цепях поставок (рисунок 1.25).В связи с этим, золотодобывающие компании стали осуществлять внедрение различныхметодик, направленных на повышение интеграции и обеспечения интегрированного планированияв цепях поставок.
Однако стоит отметить, что не всегда внедрение данных технологийспособствует повышению эффективности деятельности.27Рисунок 1.25 Меры повышения эффективности цепи поставок золотодобывающих компаний(по данным опроса)В первую очередь это связано с тем, что выше описанные технологии в большинстве своем,ориентированы на компании FMCG сектора, и соответственно адаптированы под процессыкомпаний данной отрасли. Если говорить о золотодобывающих компаниях, то специфика ихотрасли, а соответственно и их деятельности значительным образом отличается от спецификикомпаний других отраслей, соответственно внедрение технологий должно осуществляться нетолько с учетом особенностей отрасли, но и более того с учетом специфики каждой компании.1.2.Анализ логистической деятельности в цепях поставок золотодобывающих компанийДля анализа цепи поставок золотодобывающих компаний и выявления наиболее критичных«узких мест» необходима комплексная методика анализа цепочек поставок золотодобывающихкомпаний.
Стоит отметить, что данная методика должна быть универсальной и использоваться дляанализа цепей поставок компаний других отраслей (к примеру, металлургической, нефтегазовой икомпаний других отраслей экономики). Основой для анализа цепочек поставок золотодобывающихкомпаний, может стать SCOR-модель, референтная модель операций в цепях поставок (SCOR Supply Chain Operations Reference model), которая широко используется в зарубежных практиках,однако крайне ограниченно используется в менеджменте отечественных компаний. SCOR-модельбыла разработана и систематически обновляется известной международной организацией - Советпо цепям поставок (Supply Chain Council – SCC). SCOR-модель относится к классу процессноориентированных моделей, направленных на эффективный анализ цепей поставок, с целью их28планирования и проектирования.
SCOR-модель исходит из принципа неразрывности товарного иинформационного потоков, когда деятельность объектов моделирования рассматривается каксовокупность кросс-функциональных процессов. Методологической основой SCOR-моделивыступают такие управленческие технологии как реинжиниринг бизнес-процессов (BusinessProcess Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking) и метода наилучшей практики (Best Practice).С целью координации действий внутренних и внешних элементов бизнеса предприятия,разработчики SCOR-модели предлагаю выделять пять ключевых бизнес процессов, а именно P(Plan) –планирование, S (Source) –снабжение, M (Make) –производство, D (Deliver) –доставка, R(Return) – возврат.
При этом в рамках каждой категории процессов предусматривается выделениетрех типов процессов: Планирование данной категории процесса (Planning), выполнение(Execution) и определенный набор действий по поддержке и обеспечению планирования ивыполнения данной категории процесса (Enable).В SCOR-модели предусмотрены три уровня детализации вышеуказанных бизнес-процессов. Напервом уровне осуществляется формирование конкурентных целей и стратегий для цепи поставокпо каждому из пяти ключевых бизнес-процессов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
