Lecture16 (1133573), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

92. Сначала новый работник малочто умеет, но хочет показать свою полезность и активно принимается за выполнениеданных ему заданий, потом умения и знания возрастают, но мотивация уменьшается, азатем, при еще большем росте умений, человеку начинает нравиться то, что он делает.o Руководитель должен применять к подчиненным индивидуальный подход на основесочетания двух видов управления.

Директивное управление заключается в выдачечетких заданий, определении способов, критериев и сроков их выполнения и жесткомконтроле. Поддерживающее управление направленно на объяснение причин тех илииных действий, обсуждение решений и способов их реализации, поддержкууверенности в себе и самостоятельности, передачу инициативы в руки подчиненного.ВысокаяСпособностьНизкаяСлабоеСильноеЖеланиеРисунок 92. Развитие подчиненного в координатах способности и желания.o Доля директивного управления должна быть обратно пропорциональна способностиподчиненного справиться с задачей, а доля поддерживающего — обратнопропорциональна его мотивации.При этом новички получают четкие распоряжения, которые нужно выполнить.

Болееопытным, но недостаточно мотивированным сотрудникам нужно не только даватьуказания, но и объяснять их смысл. От еще более опытных, но недостаточносамостоятельных надо требовать их мнения по поводу предстоящих действий ипринимать решение на основе обсуждения. А высокопрофессиональные и•мотивированные подчиненные требуют только самых общих указаний и обратной связиотносительно оценки их действий.Построение сплоченной команды.Большое значение для мотивации участников проекта и для успеха проекта в целом имеетсплоченность его команды.

Сплоченные команды демонстрируют гораздо более высокуюпроизводительность, более эффективны при обучении новых служащих, их члены болеезаинтересованы в успехе проекта, более склонны к проявлению инициативы, менееподвержены разочарованиям от первых неудач, и т.д. Поэтому построение настоящейсплоченной команды является одной из важных задач руководителя проекта.Настоящую сплоченную команду нельзя сделать, сконструировать, — ее построениеправильнее называть выращиванием. Как в педагогике или сельском хозяйстве, можнотолько посадить семена, создать благоприятные факторы и ждать, появится или нетнужный урожай. Факторы, которые способствуют созданию сплоченной команды,таковы [11].o Разнородность начального состава и общие мотивации. Людям легче сплотиться, еслиони обладают разными, дополняющими друг друга навыками и чертами характера,нуждаются в поддержке и помощи друг друга.

При этом, конечно, нельзяперебарщивать и собирать в одну группу слишком разных людей с очень разнымицелевыми установками. Большую помощь в построении группы оказывают люди свнешней мотивацией, нацеленные на общение с коллегами.o Неформальные отношения и частое общение. Сплочению способствует поддержкаобщения между членами группы, не обязательно относящегося к работе, но связанногос выполнением общей деятельности. Обычно в качестве стимулов к этому используютсовместные поездки, совместные обеды и торжества, совместный отдых.

Нужноподдерживать и общение на рабочие темы — совместные обсуждения целей проекта,основных работ, способов решения возникающих задач, проводить мозговые штурмы. Вчастности, члены команды не должны сидеть в удаленных помещениях, тем более — вразных городах. Для обсуждения общих вопросов должно быть выделено специальноепомещение.o Высокие стандарты качества. Группа должна быть объединена общим стремлениемсделать результаты проекта лучше. Это придает команде некоторый оттенокэлитарности, который сближает ее членов.o Открытый стиль руководства. Доверие к членам группы, поощрение инициативы,самостоятельности и самоорганизации, поощрение поведения, нацеленного насотрудничество.

Член сплоченной группы сам всегда готов оказать помощь коллеге и непостесняется попросить помощь у других. Он доверяет своим товарищам и знает, чтоони также полагаются на него.o Надлежащее техническое обеспечение работы команды и управление. Организацияудобной для работы среды. Сотрудники команды должны видеть, что руководительдействительно заботится о том, чтобы им было удобнее работать вместе, чтобы онимогли работать над проектом по существу, а не терять время на бюрократические иорганизационные вопросы.o Поощрение индивидуальности и личностного отношения к работе, созданиевозможностей для самовыражения. Используя все грани своей личности, человек можетвнести наибольший вклад в общую работу.Есть и набор факторов, которые наоборот, препятствуют сплочению команды.o Неясные цели проекта, нудная и механическая работа, постановка задач, которые невоспринимаются людьми как достойные и интересные.o Нехватка ресурсов и времени, давление со стороны руководства, снижение требованийк качеству результатов, сверхурочная работа.

Команда обычно готова поработать•немного больше, когда близкий к завершению проект чуть-чуть не попадает в нужныйсрок. Но использование свыше 2-х часов сверхурочных работ в день и более недели вмесяц очень плохо сказывается на качестве результатов, на работоспособности и намотивации людей.o Защитный стиль руководства, при котором руководитель пытается контролироватьрезультаты всех подчиненных, не доверяет им полностью. Лишение подчиненныхвозможности самим принимать решения в рамках их работы и проявлятьсамостоятельность губит инициативу.

Насаждение конкуренции между членами однойкоманды порождает недоверие и разрушает сплоченность.o Стандартизация и бюрократия. Неудобная для работы обстановка — шумные, тесныеофисы, труднодоступность мест для проведения обсуждений, географическоеразделение команды, размещение в далеких друг от друга помещениях или даже вразных городах — делает совместную работу слишком трудной, чтобы она моглаприносить удовольствие.Конфликты.При долгой совместной работе нескольких людей практически всегда неизбежныконфликты. Они не всегда имеют только отрицательные последствия, иногда конфликтвозникает из-за различного понимания целей проекта или обуславливается проводимыми ворганизации изменениями.

Некоторые такие конфликты иногда полезно искусственноподтолкнуть, иначе не получится выявить интересы вовлеченных в них лиц исодействовать более глубокому их удовлетворению при разрешении конфликта.Конфликты в проекте могут возникать по поводу его целей и приоритетов, по поводуадминистративной политики и процедур, по поводу персонала и других ресурсов, времении бюджета, из-за графика проекта, из-за технических разногласий по способам егореализации, а также из-за личных взаимоотношений людей.Руководителю, стремящемуся к успеху проекта, прежде всего нужно знать о возможныхконфликтах по его поводу. Для этого надо выявить всех заинтересованных лиц идостаточно адекватно представлять их интересы, особенно интересы и потребностиспонсоров, организации-исполнителя и организации-заказчика и их руководства.

Нужнотакже научиться хорошо понимать людей, работающих в проектной группе.Выделяют пять основных методов поведения при конфликтах.o Уклонение. Стремление избежать конфликтной ситуации, замалчивать и игнорироватьв максимальной степени.Этот метод используется, если необходимо выиграть время для более полногоосознания ситуации, когда проблема может разрешиться сама или когда возможныйвыигрыш, как и возможный проигрыш, достаточно малы.Уклонение не разрешает конфликт. Чаще всего, при этом конфликт только усиливаетсяи может проявиться вновь в более серьезной форме.o Сглаживание.

Перенос внимания сторон на общие ценности, отказ от рассмотренияспорных вопросов при таком же поведении другой стороны.Такой метод применяется для сохранения хороших отношений, при необходимостиизбежать конфронтации для достижения общих целей.Он разрешает конфликт лишь на короткое время, которое может быть использованосторонами для подготовки к более глубокому разрешению.o Силовое разрешение. Принуждение одной из сторон принять точку зрения другой.Оно используется при необходимости быстро разрешить конфликт, когда одна изсторон более близка к позиции руководителя или находится в более выгодномположении, когда руководитель уверен в своих силах и не нуждается в одобрении своихдействий.•Этот метод разрешает конфликт на короткое или среднее время.

Конфликт можетпроявиться позднее в другой форме.o Компромисс. Этот метод требует от каждой из сторон пойти на некоторые уступки, что,однако, часто не дает им тех результатов, которых они хотели бы.Он используется для временного решения сложных проблем, для сохраненияотношений между сторонами, не имеющими преимуществ друг перед другом, когда ихвозможные выигрыши не слишком высоки, а сохранение отношений имеет большоезначение.Компромисс разрешает конфликт на среднее или долгое время.o Сотрудничество.

Открытое сопоставление точек зрения и интересов конфликтующихсторон с целью нахождения максимально выгодных им обеим решений.Применяется, если возможный выигрыш для обеих сторон достаточно велик, когдастороны питают взаимное уважение друг к другу и пытаются обеспечитьдолговременное сотрудничество, когда время, потраченное на разрешение конфликта, слихвой окупится полученными преимуществами.Этот метод обеспечивает долговременное или полное разрешение конфликта.Для эффективного управления конфликтами руководителю нужно поощрять открытость,доверие и сотрудничество между подчиненными, а также другими заинтересованнымилицами, заботиться о получении необходимой информации о конфликтующих интересах.Кроме этого, надо уметь использовать эту информацию, иметь навыки поиска решений,быть способным внимательно выслушивать и убеждать разные стороны, а также приниматьна себя проявления агрессии отдельных участников конфликтов.Лидерство и влияние.Один из аспектов управления персоналом — развитие руководителем проекта своихсобственных качеств как лидера, способного эффективно концентрировать усилия людейна нужных задачах, вести за собой и обучать персонал работе в условиях ограниченныхресурсов и высоких требований.

Частично этот аспект обеспечивается умениемиспользовать развивающее управление, например, ситуационное лидерство.Умения руководителя хорошо развиваются при их использовании в как можно болееразнообразных проектах, проводящихся в разных областях. Это дает руководителю опыт изнания, которые невозможно получить на каких-либо курсах и тренингах.Важная характеристика лидера — это влияние, которым он обладает. Влияниерассматривается как одна из составляющих власти, наряду с полномочиями,определяющими официальные рамки власти управленца в организации, и статусом,определяющим сложившееся отношение к занимаемой им позиции (а не к самомучеловеку, что как раз и является его личным влиянием).Влияние руководителя поддерживается и укрепляется за счет нескольких факторов.o Укрепление репутации эксперта в технических аспектах и предметной области, чтоповышает влияние на руководство организации, и реальных знаний в этой области итехнологиях, что повышает доверие со стороны подчиненных.o Акцент социальных взаимоотношений внутри организации, лежащий ближе к деловымаспектам, чем к предпочтениям и привычкам.

Характеристики

Список файлов лекций