Lecture16 (1133573), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Более важно поддерживать и укреплятьсвязи с теми, кто может помочь в достижении деловых целей, а не с более статуснымируководителями или старыми знакомыми. Нужно развивать связи с другими экспертамии специалистами, которые могут быть востребованы.o Выбор правильной тактики общения в зависимости от его целей и другой стороны.Например, человеку труднее отказать в просьбе, если он обращается с ней в личнойбеседе, более легко — по телефону, еще легче — если просьба сформулирована вписьме.o Внимание к нуждам партнера, гибкость и способность идти на компромисс при четкойформулировке и твердой защите своих потребностей. Умение правильно истолковыватьневербальные сигналы, жесты, уклонение от разговора и пр.Управление рискамиНесмотря на все попытки спланировать ход проекта, в нем всегда присутствуют неожиданныеситуации.
Неопределенность не может быть удалена совсем из нашей жизни, да и не стоит ееудалять — полностью предсказуемая жизнь очень скучна.Неопределенности, влияющие на проект, могут грозить ему отрицательными последствиями,вплоть до полного провала, или положительными. Неопределенности первого вида принятоназывать рисками проекта, а второго — благоприятными возможностями.И рисками, и благоприятными возможности нужно уметь управлять.
Что означает такоеуправление? Во-первых, это умение предвидеть определенные такие возможности и риски, вовторых, это умение оценивать их последствия для проекта, и, в-третьих, это умение выстраиватьход проекта так, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, если они наступят, ипротивостоять действию рисков, если они реализуются.Как можно предвидеть риски? Для этого можно воспользоваться опытом предыдущихпроектов, проанализировать допущения и слабые места данного проекта, провести опросэкспертов или мозговой штурм, нацеленный на предсказание возможных неблагоприятных дляхода проекта событий и обстоятельств.
Чтобы такие обсуждения не превращались в базар, апроходили по определенному плану, можно использовать классификацию рисков.• Риски проекта, влияющие на его ход.o Технологические риски — недостаточная производительность и гибкость используемыхтехнологий и инструментов.o Кадровые риски — вероятность не набрать команду или набрать неподходящую,возможность отсутствия у ее членов необходимых навыков, возможность их низкойпроизводительности, вероятность возникновения серьезных конфликтов.o Риски требований — возможность изменений в требованиях к результатам.o Коммерческие риски — вероятность неправильной оценки коммерческих составляющихпроекта: неверной оценки рынков сбыта, времени и стоимости проекта; возможностьнепредвиденных расходов.o Управленческие риски — вероятность выбора неправильных целей проекта,недостаточного контроля состояния проекта, возможность принятия неправильныхрешений и неэффективных мер.o Производственные риски — невозможность или нерентабельность производствапродукции и сбои в производстве.
При производстве ПО достаточно малы, сводятся ксбоям в изготовлении коробок с продуктом.• Риски продукта, влияющие на результаты проекта.o Технические риски — возможность неуспеха в достижении запланированныхпоказателей качества результатов проекта, вероятность вообще не получить нужныйрезультат.o Эксплуатационные риски — невозможность использования продукта или неготовностьорганизаций-пользователей к его эксплуатации.o Правовые и общественные риски — возможность возникновения патентных споров,конфликтов с коммерческими, общественными и государственными организациями поповоду самого продукта или его использования.• Бизнес-риски, относящиеся к ведению дел в организациях, связанных с проектом.o Контрактные риски — ненадежность соисполнителей, (суб)подрядчиков ипоставщиков, возможность возникновения юридических претензий.o Инвестиционные риски — вероятность отказа или задержек в финансировании состороны части или всех инвесторов проекта.o Сбытовые риски — возможность неполучения запланированных доходов от реализациирезультатов проекта, отказа пользователей от продуктов, сбоев в каналах сбыта.o Конъюнктурные риски — возможность опережения проекта аналогичными проектамиконкурентов, блокады ими рынка, непредвиденной конкуренции.После определения основных рисков, они подвергаются количественной и качественнойоценке.
При оценке рисков необходимо обратить внимание на следующие их параметры.• Последствия для проекта и уникальные составляющие связанной с риском ситуации.• Вероятность возникновения риска.• Возможный ущерб для проекта в терминах стоимости, временных задержек, а также самойвозможности его продолжения.Часто вероятность возникновения рисков и ущерб от них оценивается по 4-х или 5-ти балльнойшкале, например, ущерб может рассматриваться как незначительный, терпимый, серьезный икатастрофический.В дальнейшем вырабатывается стратегия преодоления наиболее серьезных рисков — имеющихдостаточно высокую вероятность возникновения или способных принести большой ущерб.Обычно используются три вида стратегий преодоления рисков.• Стратегии предотвращения или обхода рисков.
Они направлены на снижение вероятностириска или полное избавление от него. Например, низкое качество некоторых компонентовПО может быть преодолено за счет покупки готовых, уже проверенных рынкомкомпонентов.• Стратегии минимизации ущерба. Например, риск, связанный с болезнью или увольнениемархитектора проекта может быть предотвращен введением роли второго архитектора,который обязан быть в курсе всех проектных решений, принимаемых архитектором, иможет заменить его. Кроме того, можно организовать еженедельные обсуждения основныхпроектных решений, чтобы все члены команды получали информацию о них.• Планирование реакции на возникающие проблемы. Например, на случай отказа одного изинвесторов проекта от продолжения его финансирования может быть подготовлен списокпотенциальных дополнительных инвесторов, с которыми нужно связаться в этом случае, атакже возможных предложений, которые могли бы заинтересовать их в проекте и склонитьк участию в его финансировании.Аналогично, для благоприятных возможностей могут быть разработаны стратегии поповышению их вероятности, усилению их последствий и их правильному использованию.Наконец, необходимо иметь резервы, позволяющие в ходе проекта преодолевать те риски,которые вообще невозможно было предвидеть.
Это могут быть временные резервы длявыполнения работ, особенно лежащих на критическом пути, а также резервы занятости персоналаи других ресурсов, на случай непредвиденных работ и серьезного превышения оценоктрудоемкости.В ходе проекта нужно постоянно контролировать возникновение ситуаций, связанных срисками и благоприятными возможностями, обеспечивать реализацию действий по ихпреодолению (или усилению) и реагированию на них.
Кроме того, полезно отслеживать измененияв вероятностях возникновения рисков и тяжести их последствий, что помогает избавиться отнеобходимости действий по преодолению тех рисков, которые становятся незначительными, атакже отметить возникновение новых угроз или благоприятных ситуаций.Управление коммуникациями и информационным обеспечениемОгромное значение для успеха проекта имеет и организация обмена информацией внутри егокоманды и со всем остальным окружением. Можно выделить четыре аспекта коммуникаций,важных для проекта.• Представительские связи.Это все вопросы, касающиеся ознакомления заказчиков, пользователей, людей из внешнегоокружения с проектом, его задачами и результатами.
Оно особенно полезно в начале, призапуске проекта, для обеспечения положительного общественного мнения иинформирования заинтересованных общественных организаций. В конце проекта подачаинформации о нем должна смещаться в сторону представления результатов и иххарактеристик.• Координация работ.Эта деятельность связана с налаживанием путей передачи информации внутри проектнойкоманды. Управление коммуникациями внутри проекта направлено на то, чтобы каждыйчлен команды мог вовремя получить всю информацию о его целях, содержании, ресурсах,текущих работах и проблемах, которая нужна ему для более эффективной работы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
