Lecture16 (1133573), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Обязанностью руководителя является формирование содержанияпроекта в таком виде, чтобы их потребности были как-то учтены.Для этого сначала надо выявить самих заинтересованных лиц и установить их потребности иожидания. Нужно выработать компромиссное решение (причем часто не одно, а несколькоальтернативных), удовлетворяющее противоречивые интересы разных групп. Стоит уделить времятому, чтобы выяснить юридические обязательства проекта перед каждым из них, наборблагоприятных возможностей или проблем, которые они могут создать, определить их возможныестратегии и стратегию поведения по отношению к каждому заинтересованному лицу и формувзаимодействия с ним, в частности, его информирования.

При этом следует учитывать степеньвлияния каждого из заинтересованных лиц, силу и длительность воздействия, которое они могутоказать на проект, действуя ему на пользу или во вред. Обычной ошибкой являетсяпренебрежение теми заинтересованными лицами, которые не связаны с проектом юридически, ноимеют в нем свои интересы и могут серьезно влиять на его ход.Нужно проводить переговоры, обеспечивать информационное освещение проекта,поддерживать контакты так, чтобы показывать разным лицам, как их нужды будут учтены,убеждать их действовать на благо проекта (или не действовать против него). По крайней мере,следует вовремя узнавать об их возможных шагах и планировать ответные или поддерживающиедействия.Виды деятельности, входящие в управление проектомВиды деятельности, которыми приходится заниматься руководителю проекта или группеуправления проектом для обеспечения его успешного выполнения, можно разделить наследующие области.• Управление содержанием проекта и качеством.В эту область входят четкое определение целей проекта, его точного содержания (projectscope — что именно должно быть сделано в его рамках, какие результаты должны бытьполучены, включая все промежуточные, и какие работы должны быть проведены дляэтого), определение критериев качества результатов, процедур его обеспечения и контроля,выполнение этих процедур, а также критерии завершения проекта и действия по егозавершению.• Управление ресурсами проекта.Эта область включает выполнение оценок ресурсоемкости работ, включая их стоимость ипродолжительность, составление графиков выполнения работ в проекте.

Кроме того,практически отдельной областью является управление персоналом проекта, котороевключает планирование использования персонала в проекте, обучение персонала и наборкоманды проекта, организацию командной работы и мотивацию, делегированиеполномочий и управление конфликтами.• Управление рисками.Управление проектными рисками связано с преодолением или использованием на благопроекта последствий неопределенности, всегда окружающей его, и ошибок, которые людидопускают в любой сложной деятельности.

Управление рисками включает их выявление,анализ и оценку, выработку стратегии действий в отношении рисков, их отслеживание входе проекта и реализацию действий по их уменьшению, преодолению или использованию.• Управление коммуникациями и информационное обеспечение проекта.Включает составление предложений по проекту, выбор продавцов, поставщиков исубподрядчиков, ведение переговоров, определение информационной политики длявнешних заинтересованных лиц и внутри проектной команды, выработку способовинформирования участников проекта и согласования решений, определение процедурподготовки и содержания отчетов, передачу результатов в использование.• Управление конфигурациями и изменениями.Эта область связана с установлением процедур обработки изменений и запросов на ихвыполнение, включения их в содержание проекта (или удаления за его рамки).

В рамкахэтой же деятельности должны определяться конфигурации материалов проекта —согласованные наборы определенных версий всех продуктов и документов,вырабатываемых в ходе проекта, правила выделения таких конфигураций и перехода отодной конфигурации к другой.• Управление проектной средой и технологиями.В рамках этой деятельности определяются методы, техники, инструменты и технологии,используемые в проекте, подбираются необходимые инструменты, материалы ипомещения, они подготавливаются к использованию и настраиваются под нужды проекта.• Контроль и мониторинг состояния проекта.Эта область включает все действия, связанные с получением достоверной информации отекущем состоянии проекта, отслеживание выполнения всех планов и процедур.Полученные данные анализируются и могут приводить к выполняемым по ходу проектадействиям из других областей, направленным на предотвращение возникновения проблеми разрешение уже появившихся.Определение любой процедуры, которое вырабатывается в ходе одной из деятельностей врамках управления проектом, должно включать определение условий ее запуска, входныхдокументов и материалов, действий, которые необходимо выполнить, указание возможныхспособов их выполнения, условий окончания и выходных документов.

В ходе проекта всеустановленные процедуры должны выполняться при достижении условий их запуска.Далее подробнее будут рассмотрены перечисленные области деятельности, кроме последнихтрех. Некоторые вопросы, относящиеся к последним трем, более техническим областям, будутосвещены в рамках других областей.Управление содержанием проекта и качествомУправление содержанием проекта (project scope) является одним из критически важных дляего успеха видов деятельности. Проект с нечетко определенным содержанием обречен на неудачу.Ясное же его определение — как постановка правильного вопроса — дает половину успешногоответа.Большинство действий, связанных с определением содержания проекта, должно бытьпроведено уже на этапе подготовки к нему, еще до официального начала, — иначе не будетдостаточных данных для принятия решения о запуске проекта.Начинать определение содержания проекта надо с выяснения его целей.

Основная цель должнаописываться одной фразой и делать понятным предназначение проекта, очерчивать реальныепотребности некоторых лиц и организаций, для удовлетворения которых предназначены егорезультаты.После определения целей можно уточнять общие требования к продуктам или услугам,которые должны быть получены в результате проекта, основные ограничения на возможныерешения, способы получения решений, включающие несколько альтернатив.Основные элементы содержания проекта следующие.• Целевые критерии проекта.Эти критерии определяют ряд показателей и их значения, означающие успех проекта, атакже другие значения, говорящие о необходимости его закрытия. Цели проектаобязательно должны иметь составляющие, ориентированные на клиентов и пользователейего результатов, иначе даже самый успешный внутри организации проект может привести ксозданию продуктов, которые не будут использоваться.• Иерархическая структура работ (work breakdown structure).Это иерархическое разбиение всей работы, которую необходимо выполнить длядостижения целей проекта, на более мелкие операции и действия, до такого уровня, накотором способы выполнения этих действий вполне ясны и соответствующие работы могутбыть оценены и спланированы.

Она включает также определение промежуточныхрезультатов всех составляющих эту структуру работ.Обе составляющие содержания проекта, конечно же, требуют подтверждения узаинтересованных лиц. Только после определения этих двух элементов можно проводитьобоснованное планирование работ и ресурсов для их выполнения, определение конфигурацийпроекта, необходимых для его выполнения инструментов и технологий и возможных рисков.Пропуски в структуре работ выливаются в неожиданные работы и возрастание затрат как времени,так и денег на проект в целом.При разработке структуры работ можно взять за основу набор задач, полученныхдекомпозицией целей и задач проекта в целом, или набор промежуточных результатов(deliverables), предаваемых заказчику, который позволит постепенно получить необходимыеитоговые результаты.

Пример структуры задач для гипотетического проекта разработки ПОуправления радаром аэропорта, построенный первым способом, показан на Рис. 83. Аналогичныйпример, построенный вторым способом, показан на Рис. 84.Проект разработки системыуправления радаромПодготовкаРазработкаПроектированиеРазвертываниеФормулировка целейАрхитектураДетальный проектУстановкаСбор требованийПрототипРеализацияИспытанияПланированиеТестирование прототипаТестированиеПодготовка договораАнализ результатовАнализ проблемПроектнаядокументацияОбучение пользователейАнализ проблемПользовательскаядокументацияРисунок 83. Пример структуры работ проекта, построенной на основе декомпозиции задач.Управление качеством тоже становится возможным, когда выявляются все результаты,которые нужно получить в ходе проекта, и все работы, которые необходимо выполнить.

Оновключает выделение ключевых показателей качества для всех результатов, окончательных ипромежуточных, а также выполняемых работ. Должны быть определены используемые метрикикачества, целевые значения, которые должны быть достигнуты по этим метрикам в ходе проекта,техники, которые позволят обеспечить достижение этих показателей, способы проверки того, чтоони достигнуты, а также процедуры устранения обнаруженных дефектов.Проект разработки системыуправления радаромДоговорПрототипПроектПродуктРаботающая системаТребованияПроектированиеРеализацияУстановкаПланПроектнаядокументацияПользовательскаядокументацияИспытанияКонтроль качестваТестированиеМатериалы дляобученияАнализ проблемБаза запросовРазработкаИспытанияАнализ результатовРисунок 84.

Пример структуры работ проекта, построенной на основе поставляемых результатов.Метрики ПООдна из базовых задач управления ресурсами — адекватная оценка затрат ресурсов наотдельные выполняемые в проекте работы. Такая оценка дает возможность планирования работпроекта и затрат на их проведение. При оценке ресурсоемкости работ основную роль играютвыбранные метрики, с помощью которых измеряется сложность или трудоемкость работ, а такжетребующееся на их выполнение время.При выборе метрик нужно четко определить, что именно мы хотим измерить, и постаратьсянайти измеримый показатель, как можно более близкий к этому.

Типичные ошибки состоят как втом, что ничего не измеряется, так и в том, что измеряются вещи, слабо связанные с тем, чтохотелось бы оценивать, лишь бы что-нибудь измерять и заносить в отчеты стройные ряды чисел.Например, измерение времени, проводимого служащим на рабочем месте в качестве мерыинтенсивности его труда и вклада в процветание организации, не вполне адекватно: человекможет занять себя на работе и другими вещами. Соответственно, введение административных мерпо поощрению «много работающих» и наказанию «мало работающих» только на основании такихизмерений может иметь «неожиданные» последствия — показатели «хорошей работы» будутрасти, а реальная работа не станет выполняться быстрее или лучше.На настоящий момент не существует достаточно адекватных и одновременно простых виспользовании метрик трудоемкости разработки ПО, которые можно было бы оценивать досоздания этого ПО и применять для планирования его разработки.

Характеристики

Список файлов лекций