Lecture16 (1133573), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

А само программирование гораздо больше напоминает разработку проектаздания, чем его строительство по уже готовому проекту. То же, что в разработке ПОобычно называется проектом или дизайном, представляет собой лишь набросококончательного проекта, определяющий основные его черты и требующий дальнейшейдетализации. Таким образом, разработка программ отличается от других инженерныхвидов деятельности тем, что в основном состоит из проектирования, а не изготовленияпродукта.Это еще одна причина того, что программирование всегда включает элемент творчества.Кроме того, проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта разработки ПО,гораздо более похожи на проблемы периода проектирования здания, самолета или корабля,чем на проблемы периода их постройки.Окружение проектаСреди аспектов окружения проекта, оказывающих на его ход существенное влияние, отметимструктуру проводящей проект организации, организационную культуру различных вовлеченных впроект организаций, которую руководителю проекта надо учитывать при выработке стратегииповедения, а также заинтересованных в проекте лиц.Структура организации-исполнителя проектаПолномочия руководителя и ход проекта в значительной мере зависят от структурыорганизации, в рамках которой проводится проект, т.е.

от тех правил, согласно которым в этойорганизации группируются ресурсы и происходит выделение ресурсов под проекты. Различаютследующие структуры организаций [1].• Функциональная. В такой организации подразделения выделяются по их областидеятельности или этапам производственных процессов — в ней есть финансовый,плановый, маркетинговый, опытно-конструкторский и производственный отделы.

Проектыведутся сотрудниками нескольких разных подразделений, а руководство проектомосуществляется за счет координации их деятельности, через руководителейсоответствующих отделов. Руководитель проекта практически всегда член дирекции.Выделение ресурсов, необходимых проекту, должно осуществляться на уровне дирекции,которая дает поручения руководству отделов выделить соответствующую часть ресурсов.Такая схема позволяет собрать вместе сотрудников, обладающих знаниями и умениями водной области, и развивать их экспертизу.

Она помогает выполнять очень крупныепроекты. С другой стороны, она не слишком гибка и предполагает высокую косвенностьуправления проектом и ограниченность общего количества проектов, проводимыхорганизацией.•••••Проектная. В организации такого типа подразделения выделяются для проведенияконкретных проектов. Руководитель такого временного подразделения являетсяруководителем соответствующего проекта и полностью распоряжается выделенными длянего ресурсами.Эта схема обладает высокой гибкостью и приспособляемостью под нужды проекта, номожет требовать дополнительных усилий для составления проектной команды, посколькуслабо мотивирует развитие персонала.Продуктовая.

Подразделения такой организации отвечают за разработку, развитие иподдержку определенных продуктов или семейств близких продуктов. В каждом такомподразделении может одновременно выполняться несколько проектов, связанных с даннымпродуктом. Руководителями проектов обычно являются сотрудники этого отдела, которыевполне распоряжаются выделенными для проекта ресурсами.Продуктовая схема позволяет дополнить гибкость и простоту управления проектами впроектной схеме легкостью подбора подходящего персонала. Недостатком ее можетявляться выработка слишком узкой специализации у сотрудников и трудностирасформирования большого подразделения при отказе от продолжения работ наднекоторым продуктом.Ориентированная на клиента.

Подразделения таких организаций формируются дляудовлетворения нужд крупных клиентов или групп клиентов. Проекты для такого клиентаведутся внутри соответствующего подразделения.Эта схема позволяет уменьшить усилия, необходимые для понимания нужд клиентов. Вцелом она похожа на продуктовую, но при возникновении нужды в новом продукте можетосложнить подбор персонала в соответствующую группу.Территориальная. Подразделения формируются согласно географическому положению.Проекты бывают локальными, целиком проводящимися в рамках одного подразделения,или распределенными — включающими ресурсы нескольких подразделений.В ее рамках удобнее проводить локальные проекты, а распределенные всегда требуютдополнительных усилий по координации работ.Матричная. Это гибрид нескольких схем, обычно проектной или продуктовой ифункциональной.

В такой организации есть и функциональные подразделения, в которыхгруппируются ресурсы, и проектные группы, формируемые под конкретный проект изслужащих функциональных подразделений. Ресурсы проекта передаются всоответствующую группу, и ими распоряжается руководитель проекта. Руководителифункциональных подразделений, тем не менее, могут даже во время проекта иметьопределенную власть над своими подчиненными.Эта схема может сочетать достоинства функциональной и проектной, но может ипорождать проблемы, связанные с двойной подчиненностью участников проектных групп иразницей между возложенной на них ответственностью и предоставленнымиполномочиями.Организационная культураПри выборе той или иной стратегии действий менеджер проекта должен учитывать иорганизационную культуру организации-исполнителя и других связанных с проектоморганизаций.

Организационной или корпоративной культурой называют совокупность общихубеждений, норм, ценностей и принятых стилей поведения служащих данной организации.Выделяют следующие виды организационной культуры [2,3].• Иерархическая (закрытая). Работа такой организации основана на формальных правилах,четко определенных полномочиях ее служащих и отношениях между ними.

Развитие в нейпредставляется как стабильный и плавный, без изменений сложившийся структуры, ростпоказателей эффективности и рентабельности основных операций. Решения принимаютсятолько формально уполномоченными на это лицами, многие решения требуют прямого•••вмешательства высшего руководства.Работа в такой организации может продвигаться, если она никак не нарушает сложившихсяотношений или же патронируется руководством, имеющим полномочия менятьсуществующий порядок в необходимых пределах. Любой новый подход закрепляетсяформулировкой новых правил и стандартов и повышением эффективности работыорганизации и ее подразделений при сохранении стабильной структуры бизнес-процессов.Рыночная (открытая).

Деятельность этой организации ориентирована на завоевание иудержание ее места на рынке. Основные приоритеты — конкурентоспособность, хорошаярепутация на рынке и совместная работа всех служащих над их достижением иподдержкой. Решения принимаются руководителями отдельных групп на основанииэкспертных оценок, исходящих из указанных целей, и обеспечения измеримых результатовна пути к ним.Работа в такой организации продвигается, если она поддерживает ееконкурентоспособность, позволяет оценить вклад отдельных лиц, стимулируетсотрудничество между работниками. Новый подход должен преподноситься в виде гибких,адаптирующихся под нужды рыночной целесообразности норм и получить одобрениеэкспертов.Инновационная (произвольная).

Работа организации этого типа ориентирована наинновации, создание передовых, уникальных продуктов и услуг. Ценностями в ней служаттворческая атмосфера, технологическое лидерство, внедрение новаторских подходов.Работа в ней продвигается, если поддерживает творческие инициативы вовлеченных в нееслужащих, использует передовые достижения в некоторой области, способствует созданиюуникальных технологий, продуктов и услуг. Нужно убедить каждого участника или«законодателей мод» в полезности ведущейся деятельности, подтвердить использованиеноваторских подходов и предоставить свободу творческих изменений.Семейная (синхронная).

Такая организация обладает хорошей внутренней атмосферой,активно использует программы вовлечения сотрудников в бизнес и корпоративныеобязательства перед ними. Ее ценностями являются гармоничное развитие ее служащих, ихпрофессиональный рост и повышение навыков командной работы, традиции организации,сплоченность коллектива и моральный климат.Работа в такой организации продвигается, если она обеспечивает профессиональный рост иразвитие персонала, повышение удовольствия от работы, обеспечивает движениеорганизации к некоторой цели, достижение которой необходимо обосновать какдополнительную ценность (например, представив как наиболее вероятный сценарийразвития данной отрасли).Заинтересованные в проекте лицаХод проекта также существенно зависит от намерений, действий, информирования иподдержки нужд его участников или заинтересованных лиц (stakeholders) — всех лиц иорганизаций, имеющие связанные с проектом интересы, или тех, на ком результаты проекта как-тоотразятся.

Заинтересованные в проекте лица могут играть в нем следующие роли.• Спонсор проекта. Это лицо или группа лиц, предоставляющая ресурсы для проекта илиформирующая инвестиционно привлекательную ситуацию вокруг него. Очень важно ещедо начала проекта определить его спонсора, поскольку именно с ним нужно решать всевопросы, касающиеся обеспечения проекта ресурсами.• Менеджер проекта.

Это лицо, ответственное за управление проектом, т.е. обеспечениенаилучших его результатов в рамках заданных ограничений.Иногда эту роль называют руководителем проекта, но в последнее время одной из функцийруководителя принято считать лидерство: наличие авторитета, умение вовлекать людей впроект, создавать команду, вести людей за собой.

Менеджер в классическом понимании необязан быть лидером, он выполняет только административные обязанности.••••••Лидер проекта. Это наиболее авторитетный человек в команде проекта, к чьему мнениюприслушиваются, кто принимает большинство технических решений по ходу проекта.Часто лидер и менеджер проекта — одно лицо.Заказчик. Это лицо или организация, которые получают результаты проекта всобственность того или иного вида.Пользователи. Эта лица и организации, непосредственно использующие результатыпроекта в своей деятельности.Организация-исполнитель.

Это организация, в которой проводится проект и которая несетответственность перед заказчиком за его выполнение. Такая организация может бытьсоздана для проведения одного конкретного проекта и состоять только из его команды.Команда проекта. Это служащие организации-исполнителя, выполняющие работы попроекту. Менеджер проекта и лидер проекта входят в команду.Команда управления проектом. Это часть команды проекта, непосредственноучаствующая в деятельности по управлению проектом. Сюда входят менеджер проекта иего лидер, может входить секретарь менеджера, эксперты, помогающие в принятиирешений и т.д.Спонсор проектаМенеджер проектаПользователиЛидер проектаКоманда проектаИсполнительКоманда управленияпроектомВсе заинтересованные лицаРисунок 82.

Взаимоотношения между заинтересованными лицами проекта.•Источники влияния. Это лица, группы лиц или организации, не связанные прямо спроведением проекта и использованием его результатов, но имеющие свои интересы в томили ином развитии событий в проекте и способные повлиять на него. Это могут бытьгосударственные и общественные организации, компании-конкуренты, средства массовойинформации, отдельные лица, чью жизнь проект как-то затрагивает, служащие связанных спроектом организаций, способные повлиять на принимаемые решения, или те, чейкарьерный рост может зависеть от проекта и пр.При управлении проектом большое внимание должно уделяться потребностям и ожиданиямвсех заинтересованных лиц.

Характеристики

Список файлов лекций