Жданова Т.С. - Шпаргалка по управлению персоналом (1094584), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Здесь сравнивается фактическая и плановая производительноститруда. Анализ рабочего процесса используется длятого, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места;6) подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадрови совершенствования квалификации;7)планирование карьеры и продвижение по службе.Перемещение работников с одной должности надругую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу;8)оплата труда. Заработная плата обычно напрямуюувязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.
д. Анализ рабочихмест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников;9) безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюденияопределенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий.Вопросы в анкете принято классифицировать последующим основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем,и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов. Во-вторых, по форме их делят на «открытые»,когда ответ может быть дан в любой форме, какпожелает респондент, без каких-либо регламентации; и на «закрытые», если в его формулировкесодержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор накаком-либо из них. Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее вопросы должныбыть предельно ясны для респондентов.
Практикаанкетирования показывает, что анкета должна бытьсоставлена так, чтобы на ее прочтение затрачивалось не более 15-25 мин;4)дневник. Регулярное ведение дневника являетсяметодом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело сосложными видами деятельности, которые с большимтрудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).Для анализа рабочего места могут быть использованы все четыре вышеперечисленных метода в комплексе или в различных комбинациях. На основесобранной информации (с помощью указанных вышеметодов) специалисты производят проектированиерабочего места.Все трудовые процессы и операции должны бытьсогласованы, скоординированы и непосредственноувязаны с задачами предприятия в целом, если онохочет добиться успеха.4 9 .
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРАПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИПЕРСОНАЛАСО*NJ5 0 . РОЛЬ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИГлавным действующим лицом в оценке персоналаОрганизационная процедура деловой оценявляется линейный руководитель. Его функции:ки предполагает выполнение следующих обязатель1) информировать всех подчиненных о нормативноных мероприятий:правовой базе, регламентирующей процедуру оцен1) разработку методики деловой оценки (если это целеки, о стандартных и специальных требованиях к оцесообразно, такая методика может быть приобретена)ниваемым;и привязку к конкретным условиям организации;2) формировать при необходимости оценочную комис2)формирование оценочной комиссии с привлеченисию из состава руководящих сотрудников или спеем непосредственного руководителя испытуемогоциалистов службы управления персоналом;сотрудника, специалистов вышестоящего, равного3) отвечать за объективность и полноту информациони нижестоящего уровней иерархии, а также специаной базы, необходимой для текущей периодическойлистов службы управления персоналом организаоценки;ции или специализированных оценочных центров;4) осуществлять контроль за работой оценочной ко3) определение времени и места проведения деломиссией и за правильностью документационноговой оценки;оформления процедуры деловой оценки;4) установление процедуры подведения итогов оце5) проводить предварительные беседы с сотрудниканивания;ми ознакомительного и информационного характе5) проработку вопросов документационного и инфорра на предмет необходимости проведения деловоймационного обеспечения процесса оценки (формиоценки и ее процедуры;рование полного комплекта документации в соот6) проводить оценочную беседу с сотрудником.
Мневетствии с методикой оценки, его размножение,ние будущего непосредственного руководителя яврассылку и определение каналов и форм передачиляется определяющим фактором при проведенииинформации);оценки кандидатов на вакантную должность.6) консультирование оценщиков со стороны разработПри формировании текущей периодическойчика методики или специалиста, владеющего ею.оценки обобщаются мнения:Принципы процедуры деловой оценки:1) коллег и работников, имеющих структурные взаи^объективность - оценка независима от чьего-томосвязи с оцениваемыми сотрудниками;частного мнения или отдельных суждений;2) подчиненных;2) надежность - оценка относительно свободна от3) специалистов в области деловой оценки.влияния ситуационных факторов (настроения, поА также результаты самооценки работника.
В рядегоды, прошлых успехов и неудач);случаев в состав комиссии включают руководителя3)достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения на- V более высокого уровня организационной иерархии V5 1 . КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛАПоказатели деловой оценки могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормытруда и поведения для конкретного рабочего местаили конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудникак конкретной организационно-социальной системе; вовтором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.Группы показателей оценки:1) результативность труда;2)профессиональное поведение;3)личностные качества.В оценке результативности труда следует различатьтак называемые жесткие и мягкие показатели.«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации.
Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки,но они должны поддаваться достаточно объективнойколичественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации,а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п.«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например,в исследовательских подразделениях).Правила использования показателей:1 )не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными,аспектами деятельности;2)определять необходимое количество показателей,чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны - не перегружали оценку.Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижениярезультатов труда и показатели непосредственногопрофессионального поведения.Под факторами (или условиями) достижениярезультатов труда понимаются способности илижелание к выполнению общих функций управления, какпо отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учети контроль хода работы.
Данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе,самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственностиили дополнительной нагрузки и т.
п.Третья группа показателей оценки - личностныекачества. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правилвыбора критериев, которые были сформулированыранее при рассмотрении показателей результативности труда.(например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).Основная цель оценки персонала состоитв объективном определении степени соответствия работника занимаемой или проектируемой должности.Линейный руководитель дает рекомендации службепо управлению персоналом по проведению оценкитого или иного сотрудника, обосновывая это либо егоуспехами в работе, либо подтверждением его профессионализма.При оценке непосредственного подчиненного рольлинейного руководителя в психологическом планезначительно возрастает, так как в его власти определить моральный настрой сотрудника, вселить в негоуверенность, дать рациональный совет.
В результатево время осуществления процедуры оценки подчиненный не будет нервничать, будет уверенно отвечать на вопросы и аргументировать ответы. Также руководитель обладает знанием психологическихособенностей подчиненного, что будет способствовать более объективной оценке.В области оценки кандидата (включая набор,отбор, наем персонала) в обязанности линейногоменеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый планвыступает служба управления персоналом, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят тестирование и отборочные собеседованиясними.Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые посвоему потенциалу и квалификации подходит для работы на конкретных рабочих местах.выками, т.е. насколько успешно человек справля.ется со своим делом;4) возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и накаком уровне человек способен потенциально;5) комплексность - оценивается не только каждый изчленов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организациив целом;6)процесс оценивания и критерии оценки должныбыть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;7) проведение оценочных мероприятий не только недолжно дезорганизовывать работу коллектива, нодолжно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реальноспособствовать ее развитию и совершенствованию,Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том,чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.Линейный руководитель вместе со специалистамикадровых служб готовит материалы о кандидатах назамещение должности, обосновывает свой выбори отстаивает свою точку зрения при рассмотрениикандидатур.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
