Кибанова А.Я. - Управление персоналом (1094455), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Изучение работы в области профориентации и адаптации службы управления персоналом в организации следует проводить в соответ­ствии с показателями, которые представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Изучение работы службы управления персоналом в области профориентации и адаптации

В заключение приведем пример, составленный по результа­там опроса молодых рабочих в ряде отечественных организаций.

Таблица 4.2

Структура ценностных ориентации молодых рабочих

Контрольные вопросы к главе 4

1. Раскройте сущность профессиональной ориентации и адаптации персонала.

2. Приведите классификацию видов трудовой адаптации.

3. Дайте характеристику факторов, влияющих на адаптацию пер­сонала.

4. Назовите цели трудовой адаптации.

5. Что показал опыт профориентации и адаптации персонала?

6. Кто в организации занимается профориентацией и адаптацией персонала?

7. Назовите цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией.

8. Какие функции должно выполнять подразделение по управлению профориентацией и адаптацией?

9. Дайте характеристику направлениям деятельности подразделе­ния по управлению профориентацией и адаптацией персонала.

10. Охарактеризуйте обязанности профконсультанта.

11. Охарактеризуйте обязанности менеджера по персоналу.

12 Раскройте содержание программы адаптации персонала.

13. Какую информацию необходимо собрать для оценки состояния профориентации и адаптации в организации?

14. Какая информация дает характеристику деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала?

Глава 5 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Деловая карьера; виды деловой карьеры; планирование и контроль деловой карьеры; этапы деловой карьеры; карьерограмма; квалификационная характеристика; управление деловой карьерой; личный жизнен­ный план карьеры руководителя; функциональные взаимосвязи в процес­се управления деловой карьерой.

5.1. Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, ква­лификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, мате­рей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влия­ние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры (см. рис. 5.1).

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознан­ных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведе­ние индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ­ный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все ста­дии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последо­вательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специ­ализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. ди­ректора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япон­цы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лест­нице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель об­ладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры ра­ботник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае про­движение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем опла­ты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой груп­пы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как пра­вило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвиже­ние работника может осуществляться посредством чередования вер­тикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная (скрытая) — вид карьеры, являющий­ся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченно­му кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотруд­ником доступа к неформальным источникам информации, довери­тельные обращения, отдельные важные поручения руководства. Та­кой работник может занимать рядовую должность в одном из подраз­делений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Рис. 5.1. Виды деловой карьеры

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкрет­ного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет воз­можностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работ­ников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых удов­летворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспек­тив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в органи­зации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого уволь­нения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или ра­бочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что че­ловек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник мо­жет поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, про­двинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Пре­имущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в зав­трашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограниче­ния: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финан­сового положения компании все равно проводят увольнения;

Характеристики

Список файлов книги