Кибанова А.Я. - Управление персоналом (1094455), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
6.2. Работа с кадровым резервом
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.
Приведем пример:
ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ
Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.
Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.
(«I» балл — данное качество практически отсутствует, «7» баллов — параметр максимально выражен).
| (Продолжение экспертного листа) | И.И. Иванов 7 5 6 3 4 6 7 2 4 7 | |
| ПАРАМЕТР | ||
| 1. | Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточны ми профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?). | 7 5 6 3 4 6 7 2 4 7 |
| 2. | Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?). | |
| 3. | Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?). | |
| 4. | Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?). | |
| 5. | Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?). | |
| 6. | Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?). | |
| 7. | Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?). | |
| 8. | Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?). | |
| 9. | Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?). | |
| 10. | Умение ориентироваться в сложной ситуации — (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?). »» | |
Рис. 6.2. Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в организации
|
| Подбор, оценка, расстановка кадров | ||||
| Поступление на работу | |||||
| классификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений) | |||||
| Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы) | |||||
| Зачисление на постоянную работу. Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях-филиалах. Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка. | |||||
| Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение | |||||
| Карьера руководителя | Карьера специалиста | ||||
Рис.6.3. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)
В табл. 6.1 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.
Таблица 6.1
Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения
| Физические характеристики | СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме |
| Навыки | СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов |
| Образование | ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее |
| Интеллект | ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего |
| Специальные знания | СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми |
| Интересы | ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации |
| Особенности поведения | СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью Способен противостоять давлению |
| Обстоятельства * | ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам |
| Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен на рис. 6.4. | |
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
организаторские способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений;
руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:
отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
