Кибанова А.Я. - Управление персоналом (1094455), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для высокого качества вы­полнения данной работы;

тест должен измерять один из таких показателей;

необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требовани­ям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствую­щие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполня­емой при тестировании работы оценивается в соответствии с требо­ваниями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму прини­мается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока приня­тый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работы. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с ре­зультатами тестов, до тех пор державшиеся в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работни­ка, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предпола­гаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желаю­щим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

3.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь­ких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от проце­дуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.2.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтитель­но, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организа­циях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Рис. 3.2. Процедура процесса отбора персонала

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, дол­жны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть мини­мальным, и они должны запрашивать информацию более всего вли­яющую на производительность труда претендента. Вопросы могут от­носиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анке­ты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предпола­гать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и от­бора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факто­ров, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе после­дующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является ос­нованием для увольнения работника в любой момент, когда это вы­яснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указа­ние).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: I) соответствие образования за­явителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограни­чений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в ко­мандировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работни­ка, помочь наведению справок и получению дополнительной инфор­мации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персона­ла, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда приме­няют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эконо­мические способности и интересы претендента. В анкете запрашива­ется информация об учебных заведениях, специальности, объеме ( в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй спе­циальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, сред­ний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специаль­ности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юриди­ческим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продол­жительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращает­ся особое внимание на факторы, указывающие потенциальную воз­можность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точ­ная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предме­том тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, на­нимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фир­мы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в про­цессе собеседования с работником и проверяя у прежних работода­телей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформле­ние анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным то­ном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность про­водимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мне­ние на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать та­кой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью зая­вителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата мож­но попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наибо­лее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого тре­бования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент най­ма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Контрольные вопросы к главе3

1. Что такое наем на работу?

2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

3. В чем заключается беседа с поступающими при приеме на работу?

4. Дайте характеристику эффективности различных источников

найма персонала.

5. Назовите этапы, применяемые при замещении вакантной долж­ности руководителя или специалиста.

6. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при определении требований к кандидатам на должность руководите­ля или специалиста управления.

7. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые исполь­зуются при отборе кандидатов на вакантную должность руководите­ля или специалиста управления.

8. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.

9. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.

10. Какие рекомендации следует учитывать при проведении беседы с кандидатом на занятие вакантной должности?

11. Какие тесты следует использовать для отбора работников при приеме на работу?

Глава 4 УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИЕЙ И АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Профессиональная ориентация персонала; адаптация персонала; виды адаптации, цели адаптации, методы адаптации; подразделение по управлению профориентацией и адаптацией; направления деятель­ности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала; программа адаптации работников; сбор информации о состо­янии работ в области профориентации и адаптации.

Характеристики

Список файлов книги