ОПУП_10 (1087477), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

2. Высокая мотивация деятельности работников.

3. Ввысоке качество принимаемых решений.

4. Повышение производительности труда.

При неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем:

1. Советы могут стать неэффективными или начать вмешиваться в работу подотчётных их руководителей и подразделений.

2. Коллективный контроль действия руководителя сожжет развить у него популистские качества.

Партисипативные типы структур используются в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

6. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количесвим уровней иерархии, гибкостью и сетевым построением (органический тип организации). Деятельность такой организации оценивается на основе не производительности, а эффективности. Мотивация строится на поиске возможностей и достижении резуальтата, а не на необходимости использования ресурсов. По характеру взамодействия с человеком предпринимательская струкура яалется индивидуали оргнизацией. Главное особеннсотью руковоства вместо традиционного котроля явлется всмерная поддержка усилия работников, делающих бизнес. При этом тем, кто непосредстванно деляет бизнес, делегируются максимально возмодные права и ответсвенность.

7. Организация, ориаетированая рынок. Это организаческий типа оргинаихции, быстро алдапитирующийся к происохящим вне неё изменениям. По характеру взаимодесвия частей свнутри орагинзации она может быть либо дивизиональной или матричной. По характеру взаим. С человек это индвиндуаличткий тип организации. Принциальным отличие данного типа организации от других является то, что если в предыдущих организациях непосредственно вокруг рынка групироваласть только часть организации, то в данном случае вокруг рынка группируются все части организации. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В связи с этим вместо жесткой иерархии создаются автономные группы, которым придаётся статус центра прибыли или бизнес-группы. Эти группы, в которых все отвечают за всё, функционируют в рамках закреплённого за ними заказа. Работники осваивают процесс в целом, а не отдельные его функции. Важным становится учёт общих расходов, а не только производственных. Снабжение становится общим для всех работников видом деятельности организации, развивается система единого сквозного планирования, такая схема структуры называется сетевой. Главной задачей руководства а этих условие станивится опрелелния общих видов деятельнст, формаольпроые информационной кульнрыен, развитие информалцтонных система и измерения редбалаьтаво работы. Карьера работника зависит от достижения им установленных индивидуальных целей, имеет место периодическая ротация кадров в целять развития межфункционального опыта.

9

Протокол лекции: Инга опоздала, Лапыгина всё ещё задерживается (или наоборот).. Вот только  Лёши нет… О, Боже!!! Она явилась!! Кто не явится в субботу на зачёт, тот будет отчислен!!

Организационные полномочия, ответственность и делегирование.

Организационные полномочия – это право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Организационные полномочия определяются 3-мя характеристиками:

1. Организационные полномочия определяются должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются организационными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить аналогичные права.

2. Организационные полномочия менеджера принимаются подчинёнными. Повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в законности приказов менеджера.

3. Объём организационных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз.

Ответственность – это назначение сотруднику обязанности по решению задач или выполнению определённых видов деятельности. Организационные полномочия менеджеров должны быть соразмерны возложенной на них ответственности. Делегирование – это процесс передачи менеджерами организационных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на более низших уровнях иерархии. Делегирование полномочий связано с нормой управляемости. Для каждого руководителя существует определенная норма управляемости, под которой понимается определённое число подчиненных ему работников, за пределами которого он будет не в состоянии эффективно координировать, контролировать и мотивировать деятельность своих подчинённых. Величина нормы управляемости непосредственно влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости, тем меньше уровни иерархии. Это означает, что организация имеет плоскую структуру и наоборот – при этом структура будет называться высокой. Величина нормы управляемости определяется набором конкретных условий (характером и степенью сложности выполняемых подчиненными задач, мотивацией и уровнем квалификации работников, способностью и опытом руководителя, технологией контроля и другими факторами).

9. Виды организационных полномочий. По характеру полномочий различают линейные и аппаратные полномочия. Линейные полномочия означают право непосредственного единоличного командования, отдачу приказов и распоряжений, принятие решений по всем вопросам, возникающем в подчинённом руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законодательством или обычаями (понятиями). Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления в организации, которое называется скалярной цепью, или цепью команд. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, называется линейным дуководителем. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда, т.е. появлением специализации руководителей.

Основные разновидности аппаратных полномочий: рекомендательные, полномочия обязательного согласования, функциональные и параллельные.

Рекомендательные аппаратные полномочия означают, что линейные руководители могут, но не обязаны обращаться к аппаратному руководителю за консультацией. Линейный руководитель имеет право принять или отвергнуть советы и рекомендации административного аппарата. Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими работниками административного аппарата проекты подготавливаемых к принятию решений в целях повышения из обоснованности. Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, как линейные руководители, а только в пределах выполняемой ими функции, например, в области рекламы или управления персоналом, либо плановые работы и т.д. Параллельны полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя. Такими полномочиями наделены органы управления на уровне государства: федеральное собрание, президент и др. На уровне предприятия параллельные полномочия имеют место в тех случаях, когда на финансовых документах о расходовании крупных сумм должно быть две подписи.

Организационные структуры управления предприятием.

Вопросы:

1. Линейная

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Дивизиональная.

5. Матричная.

6. Централизованные и децентрализованные организации.

1. При линейной структуре управления руководители подразделений низших уровней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящим аппаратом управления только через него. Руководитель несёт полную ответственность за результаты деятельности починённого ему подразделения.

Достоинства: простота управленческих связей, возможность самоуправления.

Недостатки: каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом по всему комплексу работ, выполняемых подчинённым ему подразделением; отсутствие гибкости и адаптивности.

2. Функциональная структура управления – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональны блоки организации это: отделы производства, маркетинга и финансы.

Достоинства функциональной структуры:

1. Эффективное использование ресурсов.

2. Карьерное продвижение основано на функциональном опыте, что мотивирует работников к повышению квалификации.

3. Коммуникация и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляется на высоком уровне.

4. Обеспечивается высокий уровень технического решения проблемы.

Недостатки:

1. Низнкий уровень функциональных комминицаций и координации между отделами..

2. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, замедляется процесс принятия решений, относящихся к более чем 1-му отделу.

3. Усиливается специализация в выполнении отдельных заданий, что приводит к рутинности рабочего процесса.

4. Возникаю проблемы (траблы) с распределением ответсвенности между отделами.

5. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общий целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными отделами.

1. Линецно-функциональны структура. Основой этой структры являются линейные подраздедения, осуществляются в организации основную работу и обслуживающие их специолизиролваниие функциональные подразделении, создавамые на ресурсной основе (кадры, финансы, план, сырьё и материалы и др.) Линейный руководитель устанавливает очерёдность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также сроки исполнения и конктретных исполнителей. Деятельность функциональные руководителей сводится к поискам рациональных вариантов решения задач. Достоинства:

1. Возможность получения высоковй степени профессиональной спецализации сотрудников

2. Точное оперделение места и колдичества необходимых ресурсов, особенно трудовых.

3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. Трудности с горизонтальным согласованием решений.

2. Замедленная реакция ни изменения.

1. Дивизиональная. Возникает в техз случаях, когда к качества осн. Критения обхединия работников в отдел выстуавет выпускаемая орг-ей продукция. В этой стркутуре подразделения являются автономными организационными единицами – производителями отдельным продуктов. В каждом из этих подраздеолени создаются фувнк. Отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Если в функциональной структу конструкторы и дизацнеры объединены в отделе исследований и разработок, где они работают над всему выпыскаемыми организацией товарами, то в дивизиональной структуре жти отделы формируебтся в каждом подразделении, имеюбт меньшую численность сотрудников и работают на одной товарной линии, придерживающиуюся дивизрионвальной структуры организацию называют продуктовой, программной, или единичной структурой. Смысл заключается в том, что различные отделы организации объединятся для произвоства единичного выпуска (товара, программы, услуги) к диничному заказчику. Дивизиональныя структура наиболее эффективна в тех случаях, когда крупкая организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой ёмкостью, рынки. При этом каждое подразделение этой организации предстваляет собой независимый бизнес.

Достоинства:

1. Гибкая оперативная реакция организации на изменения во внешней среде, т.к. одлельын бизнес-единицы относительно не велики.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Чёткое распределение отвественности в рамках подразделения.

4. Высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей.

Осноные недостатки:

1. Дублирование ресурсов в подразделения.

2. Высокие издержки функционирования самостоятельный отделов и конкурентная борьба за корпоративные ресурсы.

10

3. Матричная. При такой структуре одновременно используются в одной из частей организации функциональная и дивизиональная командные цепочки. Дивизиональная (горизонтальная) командная цепочка формализует взаимоотношение и обеспечивает координацию взаимодействия функциональных отделов, а функциональная (вертикальная) структура осуществляет традиционное управление внутри функциональных отделов. Отличительной чертой матричной структуру управления является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Достоинства:

1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов.

2. Гибкость и адаптивность к изменяющейся внешней среде.

3. Развитие общей и специальной подготовки руководителей.

Недостатки:

1. Путаница в работе менеджеров, вызванная двойной командной цепочкой.

2. Возможность возникновения остных конфликтов между функциональными целями и задачами подразделений, ответственных за выпуск определённых товарных линий и региональными руководителями в глобальных структурах.

3. Дороговизна внедрения.

Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – это организации, в которых руководители высешего уровня управленческой иерархии имеют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням. Степень централизации варьируется от органиназации, где большая часть (или все) полномочий, необходимых для принятия важнейший решений, остаётся на высшем уровне управления до организация, где большая часть таких полномочий делегирована нижестоящим уровнями управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования таких полномочий, поэтому каждую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другой организацией или по сравниею с ней самой, но в другие периоды. Определить степень централизации организации можно по следующим её характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или связанные с направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию управления, то организация считается децентрализованной.

4. Контроль за работой подчинённых. В сильно децентрализованной организации руководители высшего звена редко проверяют повседневные решения подчинённых ему руководителей, предполагая, что все их решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании общих достигнутых результатов.

При поектировании организации на выболе между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1. Размеры предприятия. Всегда существует предел (норма управляемости), до которого централизация даёт эффект.

2. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определённое время удерживать организация от нового выбора.

3. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искажённость информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

4. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку и территории.

5. Отраслевая принадлежность организации. Каждая отрасль экономики имеет свою динамику развития. Высокая скорость изменению невозможна в условиях жёсткой централизации. Наиболее подвержены изменеиям отрасли, непосредсвенно связанные с научно-техническим прогрессом.

Мотивация.

Вопросы:

1. Сущность и подходы к понятию мотивация.

2. Теория иерархии потребностей Маслоу.

3. Теория двух факторов Герцберга.

4. Теория справедливость Адамса.

5. Теория ожиданий Врума.

6. Мотивационная теория подкрепления.

1. Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Выделяют 4 подхода к мотивации:

1. Традиционный.

2. С позиции человеческих отношений.

3. С позиции человеческих ресурсов.

4. Современных подход.

В рамках 1-го подхода работник рассматривался как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жёстко привязан к количеству и качеству произведённой им продукции.

Характеристики

Список файлов лекций