ОПУП_10 (1087477), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

2. По принципом планирования понимается представления или убеждения менеджера о содержании действий.

1. Принцип. Планирование от достигнутого. Это принцип основан на тесной взаимосвязи 2-х периодов: текущего и будущего. Процесс планирования на будщий год представляет собой перенос достигнутых в текущем году фактическй результаов и действий, позводливных достичь эти резульаты на следующий голд с учётов ожидаемых изменений. Менеджер при использовании этого принципа совершает следуюшие действия:

1. Выявляет фактически полученный резульатат.

2. Сопоставляет условия, в которых был достигнут и в которых придётся получить планируемых результат.

3. Выявляет измененния в этих 2-х условиях.

4. Определяет, как выявленные изменения могут воздействовать на форму результата: положительно или отрицательно.

5. Находит на основе выявленных конкретных форм изменений форму коррекции фактически полученного резульата с тем, чтобы трансфомировать его в планируемый резульатат.

2. Планирование по целям. Этот принцип предусматривает в качестве исходной базы планирования использование формулируемой менеджером цели, т.е. результата, который должен быть достигнут и который с тончки зрения менеджера вполне реально достичь. Применение этого принципа преполагает совершение соедующих действий:

1. анализ внешений среды

2. определенеи наиболее эффективной формы взимодействия организации с внешенеий средой.

3. Формулирование внетриорганизационной цели, т.е. планирование того, что конкртное должно быть произведено в организации с разбивкой по её стрктурным подразделениям.

4. Сопоставление запланированного объёма ресурсов с их фактическим наличием.

5. Сопоставление планируемых к совершению структурными подразделения действий с их возможностями к совершению таких действий, в случае выявления расхождений планируются способы их устранения.

3. Планирование до мельчайший деталей. Этот принцип исходит из стремления менеджера не обращать принципиального внимания на содержание текущих изменнй, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям. Менеджеры, придерживающиеся такого принципа, не способны адекватно реагировать в процессе исполнения своих должностных обязанностей на все возникающие изменения.

4. Планирование главного. В данном случае менеджеры исходят из того, что они профессионально действуют в постоянно меняющемся мире, и все изменения, которые могут произойти в будущем, заранее предусмотреть невозможно, поэтому надо планировать только основные результаты (конечные и промежуточные), абстрагируясь от деталей.

5. Агрессивное планирование. Этот принцип, в отличие от рассмотренных выше, исходит из необходимости изменения окружающей среды в соответствии с целями и потребностями организации.

1. Анализ внутренней среды организации. Проводится анализ использования потенциала организации по всех сферах её деятельности (организация управления, маркетинг, исследование и разработки, тезнология и производства, персонал, финансы, организационная культура). При этом необходимо уделять внимание следующим основным факторам в области:

2. Организация управления: организационной структуру управления, соотношение централизации и децентрализации, методам и порядку принятия основных видов решений, оргианицзации системы контроля за исполнением решений, информационной системе, организации системы коммуникаций, стилям управления, квалификации и способностям менеджеров высшего звена, системе стартегичского планрования.

3. В области маркетинга: применяемой стратегии, рынку (размер, конкуренты, собственная доля предприятия), потребителям, товарам, ценовой политике, каналам распрелделения, орагницации сбылта, запасам товаров, торговым издержкам, рекламной деятельнгости, послепродажному обслуживанию.

7

О, нет! Она не одела шапочку! Лекция не удалась…

Отдел рекламной деятельности

3. В области исследований и разработок: составу, квалификации и опыту кадров, мотивации, портфелю новых проектов, состоянию лабораторной базы и испытательного оборудования, сотрудничеству с другими организациями, лицензионным соглашением, организацией процесса проектирования, состоянию и организации информационного обеспечения.

4. В области технологий и производства: составу, квалификации и опыту кадров, производственным подразделениям (количеству, специализации и мощности), типу применяемой технологии, типу и состоянию основных фондов, организации технического обслуживания, организации производства, системе календарного планирования, организации контроля качества, степени надёжности поставщиков, состоянию безопасности производства, производительности производственной системы, прямым издержкам производства.

5. В области персонала: структуре и квалификации персонала, условиям найма, текучести кадров, политике комплектования кадров, обучению и повышению квалификации, системе оценки персонала, системе оплаты труда и мотивации, отношениям труда и управления.

6. В области финансов: составу и структуре персонала, степени финансовой стабильности, источнику и величине финансовых ресурсов, прибыли и её использованию, движению денежной наличности, финансовому планированию, состоянию отчётности, замечаниям ревизоров.

7. В области организационной культуры: ценностям и стандартам поведения, традициям, мировоззренческим особенностям руководителей и философии менеджмента.

Источником информации служит документация предприятия и суждения экспертов. Различают 2 группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества: превосходство в ресурсах (либо по качеству, либо по более низким ценам, либо по другим показателям) и лучшее мастерство и умение выполнять все виды деятельности организации.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда состоит из 2-х частей: макросреда (отдалённое окружение) и микросреда (ближнее окружение). Макросреда включает общие факторы, которые непосредственно не качаются деятельности предприятия, но могут влиять на её долгосрочные планы. Стратегическими факторами внешней среды считаются такие направления её развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Число возможных факторов макросреды достаточно велико, поэтому целесообразно ограничиться лишь теми сферами, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность предприятия. Таковыми являются:

1. Политико-правовые факторы. К ним относятся: политическая стабильность, налоговое законодательство и налоговая политика, антимонопольное законодательство, законы по охране природной среды, по регулированию занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, позиция государства по отношению к иностранному капиталу. Дальше пошёл базар, автоматы отменены…

2. Экономические факторы – это тенденции ВНП, процентная ставка, курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы, контроль над ценами и з/п, цены на энергоресурсы и инвестиционная политика.

3. Технологические факторы – это затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы из разных источников защита интеллектуальной собственности, государственная политика в области научно-технического прогресса, новые продукты (скорость обновления и источники идей).

4. Социо-культурные факторы – это демографическая струкрута населения, стиль дизни, обычаи и привычки, социальная модильность населения, активность потреби

Изменение макросреды влияем на изменение на стратегические ..

Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций и событий неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Элементами микросреды являются поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы и акционеры.

Типы стратегий

Корпоративная (портфельная) стратегия – э то стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня качаются предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает:

1. Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

2. Решение о деверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска.

3. Изменение в структуры корпорации.

4. Решение о слиянии, приобретении или других интеграционных процессах.

5. Единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимущества хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплщается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому инменно и по каким ценам будет продавать продукицю, как будет её рекламировать и другие показатели. Такую стратегию называют стратегией конкуренции. Бизнес-стратегия для одного товара будет отличать от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия – это стратегия, которая разрабатывается функциональным отделом или службой предприятия на основе функциональной и деловой стратегии. Эта стратегия маркетинага, финансовая , проихзводстваннеая и дргуие. Целью функ. Страгешии является распределение ресурсов отдела или службы. Поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамкам общей стратегии.

8

Итак, опуп начинается с весенней новости о Юлькином … О Боже!!! Она пришла!!

Типы организаций

1. Типы организаций по взаимодейтвию с внешней средой.

2. Типы организаций по взаимодейтвию с человеком.

3. Экократическая организация.

4. Многомерная организация.

5. Партисипативная органиция.

6. Предпринимательская организация.

7. Организация, ориентированная на рынок.

8. Организационные полномочия, ответсвенность и делегирование.

9. Виды организационных полномочий.

1. По взаимодействию с внешщней средодой органищации делятся на механистические и органические. Механистические оргаизации характеризцься использрванием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответсвенностью в работе и жёсткой иерархией власти. В таких организацибяъ коммуникации носят предимущественно нисзходящий характер. Такие организации эффективны в условиях, когда используется рутинная технология, т.е. низкая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу и имеется несложная и нединамичная внешнее окружение.

Органичиеские организации характеризуются слабым или умеренныс использованием фомальных правил и процедур, децентрализации и участием работников в принятии решений, широко определённой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшицм количеством уровней иерархии. Таки организации эффективны в условиях, когда испольтзуется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Такие организации быстрее адаптируеься к изменениям.

1. По взаимодействию с человектом организации подразделяются на корпоративные и индивидуалистсикие. Корпорация как социальный тип оргинизации предстваляет собой замкнубютую группу людей с оргранизченным достпом, макстмаольной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставлюящей себя другим социальным обностям на основе своих узко корпоративнымх интересов. В корпоративных организациях имеет место монополия главным образом на информацию, а также постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов. Распределение ресурсов в условиях монополии лидерами корпорации служит для них источником власти. Цели корпорации преобладают над индивидуельными. Индивидуализам в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование. Имеет месло коллективная отвественность, которая практически лишает человека самостоятельности. Решения принимаются по принципу большинасва или старшинства. Индивидуалиствкая организация представляет собой совокупность полуавтономных образований. Монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов благодаря децентрализваонной структуре управления. Цели организации совпадают с целями её членов. Решения принимаются с учётом права вето.

2. Структура эктократ. Имеет органическую основу и чётко не определена. Преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях . Финансовый контроль осуществляется сверху. Вознаграждние работника зависит от его вклада в общие ризультату работы и носит групповой характер. Эк. Организации эффективны в областях с высокой технологией, требующей творческого и инновационного подходов и эффективной совместной работы.

3. Многомерная орагинизация ориентирована на учёт 3-х измерений:

1. Ресурсов.

2. Результатов.

3. Территории, рынка и потребителя.

Её основой является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая 3 задачи:

1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

2. Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги.

3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определённой территории.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими её подразделениями ничем не отличается от отношений с посторонним клиентом.

1. Партисипативная организация – это организация построена на участии работников в управлении, а именно на участии в принятии решений, установлении целей и решении проблем. Различают 3 степени участия:

1. Выдвижение предложений.

2. выработка альтернативы.

3. Выбор окончательного решения.

2-я степень участия работников в управлении требует появления в организации специальных структур. Создаются временные или постоянные группы, которым поручается выполнять данную работу. Например, конфликтная комиссия или комитет по набору кадров в рабочие группы или кружки качества.

3-я степень предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входят лица со следующего за уровнем руководителя уровня иерархии организации. Эти советы не принимают решения за подотчётные им подразделения, они принимают решения только в отношении тех процессов, которые происходят на их уровне. При правильно организованной работе достоинствами парт. Организации являются:

1. Отсутствие возможности произвола со стороны вышестоящего лица по отношению к любому члену организации, т.к. оно подотчётно их совместному контролю.

Характеристики

Список файлов лекций