ОПУП_10 (1087477), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В сети типа «цепочка», в отличие от предыдущих тиов, есть горизонтальные связи, что является элеменом децентрализации.

Все канальные сети представляют полнгостью децентрализованные группы. Их называют ещё «открытыми коммуникациями» Применение такого типа сетей эффективно, когда необходимо участие всех в решении сложной проблемы. Централизованные коммуникации эффективны при решении простых проблем, а децентрализованные при решении сложных.

5

Управленческие решения

Вопросы:

1. Процедура принятия решений

2. Классификация управленческих решений

3. Механизм и методы принятия управленческих решений

1. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности о разработке управленческого решения, включающею формулировае целей управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработеи управленечских решений включают в себя способы и приёмы выполнеения операций , необходимыв в разработке управленческих решений. К ним относятся: способы анализа, обработки инофрмации, выбора вариантов действий. Организация разработки управленческго решения предполагает упорядочиваение деятельности отдельных подразделения и отдельных работкниколв в процессе разработки решения. Организациыя осуществаляется посредсовойм регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций и ответственности. Технология разработки управленческого решения – это вариант оследовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления. Использование специальной техники, квалификация еросонала и конкретных условий выполнения работы. Качество управленческого решения определяется степернью соотвентсвия его решению проблемы, например, по срокам, по учёту конкретных условий и по соотсветсвую объектов и субъектов решаемой ситуации. Объект принятия управленческго решения – это различные виды деятельноси предпроиятия незацисимо от его организационно- правовой формы. Например, техническогое развитеие предпритяия, организация основого и вспомогательног производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организая и система оплаты труда, кажроватя политика и другие виды. Управленческое решение представляет собой результат выбора из множества вариантов и альтернатив. Это руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. ПРавилоьность и эффективность принятого решения во мнгогои определяются качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

1. Входящую и исходящую.

2. Обрабатываемую и необрабатываемую.

3. Текстовую и графическую.

4. Постоянную и переменную.

5. Нормативную, аналитическую и статистическую.

6. Первичную и вторичную.

7. Директивная, распределительная и отчётная.

Правильно поставленная задача предопределят необходимость конкретной информации для принятия решения. С экономической и управленческой точек зрения, процесс принятия решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно подразделить на решения по стратегии предприятия, по прибыли, по продажам и другим функциональным видам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Применительно к процессу управления решение можно классифицировать на: общие, организационные, запрограммированные, незапрограммированные, рациональные, нерациональные, вероятностные, решения в условиях неопределённости, интуитивные, на основе компромисса, альтернативные, единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические, тактические, оперативные.

Запрограммированное решение – это результат реализации определённой последовательности этапов или действий, и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Принятию решения предшствуют несколько этапов:

1. Вясление проблемы, по которой необходимо принять решение.

2. Выбор критериев, по которым будет принято решение.

3. Разработка и формулировке альтернатив.

4. Выбор оптимальной альтернативы из их множества.

5. Принятие решение.

После принятия решения необходимо организовать работы по реализации принятого решения (обратная связь).

ПРиниятие решения в условиях определённости. В данном случае извествно колическво вариантов и их исходы. Задача заключается в выборе одного из них. Сложность принятия решения оперделяется лишь количеством альтернативных вариантов. Для принятия решения выбборается критерий, по которому бужет слелан выбор.

Принятие решения в условиях риска. В данном случае не известны возможные михсходы ситуаций (вариантов). Человек, принимающий решение, прогнозирует возможные исходы и присваивает им ту или иную степень вероятности. При это пользуются:

1. Известными типовыми ситуациями, которые наиболее близки к решаемой.

2. Предыдущими распределениями вероятностей, например, из выборочных обследований предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали.

3. Субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов.

4. Построение дерева решений.

Принятие решений в условиях неопределённости – это ситуация характеризуется тем, что невозможно оценить вероятности исходов.

1. Методы принятия решения, направленные на достжение намеченных целей:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности.

2. Метод, основанный на принятии здравого смысла, когда управляющий, принимая решения, обосновывает последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт.

3. Основан на научно-практическом подходе, предполагающим выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации.

Механизм принятия управленческого решения включает :

1. Общее руководство принятием решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы принятия решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Групповое взаимодейстивя на равных уровнях.

6. Мтричный тип взаимодествия.

Первые 3 составляющие обеспечивают веритикальную взаимосвязь между уровнями управления, а последние 3 горизонтальную. Связь координации принимаемых решений.

6

Ну просто опуп, настоящий, полнейший о ….. в розовой шапочке…

:: KOSM ::

Цели и задачи в системе менеджмента

1. Миссия организации.

2. Критерии качества целей.

3. Направление установления целей организации.

1. Миссия отражает предназначение бизнеса, она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. миссия чаще всего определяется с учётом запросов покупателей, которые бизнес должен удовлетворить. Формулировка миссия должна быть лаконичной, удобной для восприятия и должна отражать следующие вопросы:

1. Круг удовлетворяемых потребностей.

2. Характеристику продукции предприятия и её конкурентный преимуществ.

3. Перспективы роста бизнеса.

Миссия бизнеса имеет большое значение для коммуникации внутри предприятия, поскольку позволяет сотрудникам лучше понять деятельность предприятия, а руководителям иметь долгосрочные ориентиры. Значение миссии для внешнего окружения предприятия заключается в том, что она способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей. Выбор узкой миссии может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что имеющиеся возможности будут упущены. Таким образом миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки надо сделать, она формирует лишь направление движения организации с учётом её внешних и внутренних условий. На формирование миссии влияют:

1. Собственники предприятия, развивающие его для того, чтобы за счёт прибыли решать свои собственные проблемы.

2. Сотрудники предприятия, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов обеспечивающие реализацию продукции и решающие таким образом свои личные проблемы.

3. Покупатели продукции предприятия, приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей.

4. Деловые партнёры, оказывающие определённые коммерческие услуги предприятию в свих интересах.

5. Внешняя среда предприятия, требующая от него поддержки для формирования экономической и социальной среды существования предприятия. При формировании миссии необходимо учитывать всех 5-и указанных субъектов, каждый из которых на разные решения предприятия оказывает разное влияние

1. 1.Цели должные быть конкретными и измеримыми. Это даёт возможность оценить (проконтролировать) ход работ.

1. Горизонт планирования должен быть конкретным. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но и сроки достижения результата. С связи с этим выделяют долгосрочные (горизонт планирования свыше 5-и лет), среднесрочные (от 1-го года до 5-и лет) и краткосрочные (до 1-го года) цели.

2. Цель должна быть достижимой, в противном случае у работников не будет стремелния к достижению поставленных целей, снизится их мотивация к труду.

3. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в случае непредвиденных изменений внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечит реализуемость целей.

4. Множественные цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. дейсти и решения, направленные на достижение одной цели не должны противоречить достичжению другой цели. В противном случае возникнет конфликт между подразделениями предприятия.

1. Направление установления целей организации.

1. Положение на рынке. В данной области целями могут быть завоевание лидерства в определённом сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определённого размера.

2. Инновации. В данном случае целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, организацией произвосдтва новых товаров, осоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность труда. Более эффективной является та организация, которая затрачивает на производства определённой продукции меньше эконмическмх ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов, сравнивается с имеющимся количсеством ресурсов и в зависомотси от резульаттов этого сратвнеия ставятся цели либо по сокращению, либо по расхшгирению ресурсовнй базы и по обеспечению её стабильности.

5. Прибыльность работы организаии. Целяии могу быть: получение опреленной величины прибыли и дотсижение определённого уровня рентабельности.

6. Управленческие аспекты. В карткосрочном периоде получение прибыли возможно благодяра прелпртнимательскому таланту и интуиции. В долгостройной перспективе получить желаемую величину прибыли возможно только за чсчёт эффективной организации менеджмента.

7. Персонал. В данной обрласит цели м.б. связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

8. Социальная ответственность. Эффективность работы организации достигается помимо прочего за счёт развития общепризнанных ценностей. С этой область связаны такие понятия как: заинтересованные лица бизнеса, имидж организации и забота о ненанесении ущерба окружающей среде.

Стратегическое и тактическое планирование.

1. Стратегические и тактические планы.

2. Принципы планирования.

3. Анализ внутренней среды организации.

4. Анализ внешней среды организации.

1. План – это процесс определения целей организации, т.е. желаемого состояния будещего, достичь которого пытает организация, и средств их достижениния. Стратегический план – это план на перспективу. Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях и прогнозах, сопряжённых с некоторой степень неопределённости и риска. Основным в стратегическом планировании является анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учётов специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Стратегический план должен соответствовать следующим требованиям:

1. Основные положения, относящиеся к стратегии должны быть поняты и приняты руководителями всех уровней управления. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается руководителями высшего уровня, а её реализация предусматривает участие руководителей всех уровней иерархии.

2. Стратегический план должен обосновывать обширными исследованиями фактическими данными.

3. Стратегический план должен не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, что при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена в полном соответсивии со стратегическим планом. Тактический план – это план текущей деятельности. Как правило, он разрабатывается не более, чем на 1 год, результаты его реализации проявляются быстро, и, соотвественно, возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Характеристики

Список файлов лекций