Диссертация (1026559), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Рациональная траектория подготовки контроллеров дляпредприятий и контроллеров инновационных проектовОсновательная подготовка контроллеров в плане приобретения компетенций по основам инженерного дела и проектирования систем осуществляется в России и за рубежом крайне редко. В РФ такая подготовка контроллеров осуществляется лишь в МГТУ им. Н.Э. Баумана, а также в сокращенномварианте в ряде ведущих технических университетов.На Рис. 3.4 представлена разработанная в ходе исследования рациональная траектория подготовки контроллеров для предприятий и контроллеров инновационных проектов для научно-исследовательских организацийРКП.Обязательным условием служит наличие у будущего контроллера предприятия базовой инженерной подготовка по одной из специальностей (направлению бакалавриата) РКП.Желательно, чтобы будущий контроллер проходил практику на предприятиях РКП не менее года в процессе обучения, то есть он должен овладеть не только компетенциями, но и компетентностями, то есть уметь реализовать свои компетенции на практике.Если молодой специалист обладает склонностями к аналитической, методической и управленческой деятельности, то в период работы на предпри-121ятии РКП ему необходимо пройти переподготовку или обучение на бакалавриате (или в магистратуре) в области экономики, организации производства,менеджмента, контроллинга, социальной психологии и т.п.Для контроллера очень важен практический опыт работы в различныхподразделениях предприятия, вначале желательно на управленческих должностях низшей ступени.

Нельзя стать хорошим контроллером-партнером менеджера не понимая, в чем состоит управленческая работа [73].После обучения в магистратуре (бакалавриате) и практической работена управленческих должностях нижнего и среднего уровня в институтахи/или производственных предприятиях, входящих в состав ГК, специалистможет занять позиции контроллера направления или подразделения.На этом этапе процесс подготовки специалиста по контроллингу дляподдержки менеджеров предприятий РКП в стратегической и оперативнойдеятельности можно считать оконченным.Если же речь идет о подготовке контроллеров инновационных проектов,то рассмотренная выше траектория должна быть продолжена.

На Рис. 3.5 этиверхние 3 этапа выделены серым цветом.Деятельность по управлению проектами, как уже отмечалось выше вданном параграфе диссертации, существенно отличается от традиционнойработы контроллера предприятия, которая в значительной степени ориентирована на финансово-экономические и учетно-аналитические аспекты[19,20]. Поэтому в процессе овладения компетенциями контроллеров инновационных проектов необходимо пройти следующие этапы:-работа в качестве контроллера небольших по размеру и степенисложности проектах НИОКР;-получение опыта работы контроллера отдельных подпроектов вкомплексных инновационных проектах;-работа в качестве контроллера-методолога в центральномконтроллинге (при Правлении);122-переход на позицию руководителя комплексных инновационныхпроектов(портфолио проектов).Последний этап в траектории подготовки контроллера инновационныхпроектов объясняется тем, что в обширной практике западных компанийавиационно-космической отрасли около 50% контроллеров меняют род деятельности и переходят на позиции руководителей проектов, а нередко и вчлены Правления.

Естественно, что это возможно при наличии у контроллеров не только соответствующего желания, но и компетенций менеджера проекта в РКП.Реализуя предложенную или подобную траекторию подготовки, получаем специалиста, обладающего хорошим знанием области деятельности,управленческими, финансово-экономическими, коммуникационными и социально-психологическими компетенциями. После работы в качестве контроллера в структурных подразделениях, такой специалист может быть кандидатом на должность контроллера или менеджера высшей квалификации в центральном офисе ГК. Формирование и управление траекторией подготовкиконтроллеров для РКП представляет собой не тривиальную задачу, требующую самостоятельного исследования.В процессе реализации инновационных проектов контроллеры не толькодолжны обеспечивать информационную и инструментально-методическуюподдержку менеджеров проектов, но и обеспечивать эффективную координацию, которая будет затруднительной, если не учитывать интересы стейкхолдеров проекта.Для того, чтобы обоснованно сформулировать требования к компетенциям контроллеров проектов, необходимо учитывать основные задачи контроллинга проектов, изложенные во второй главе диссертации на основе трудов.В обобщенном виде ниже приведены основные задачи контроллингапроектов:123- взаимодействие с менеджментом предприятия и проектов при выработке целей проекта (с использованием методик RE и SE);- участие в разработке организационной структуры проекта;-разработка систем планирования, контроля и информационного обеспечения;-поддержка риск-менеджмента проектов;- надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационнаяподдержка эффективного управления проектом;- информационно-аналитическая и методическая поддержка проектногоменеджмента при осуществлении процессов планирования, учета, контроля ианализа параметров проекта;- участие в разработке отчетности по проекту;-предоставление данных руководящему комитету и руководству проектадля принятия решений;- консультировании руководства при выработке решений относительнодальнейшего хода реализации фаз проекта;- помощь при выборе системы мотивации участников проекта и т.д.Приведенный выше перечень задач контроллинга проектов скорее всегоможно отнести хорошо структурированным и мало рисковым проектам,имеющим ясную финансово-экономическую перспективу.

Скорее всего, этотперечень задач контроллинга инвестиционных проектов, либо инновационных, но с низким уровнем инновативности, например, проекты по модификации или модернизации известных ранее объектов.Когда речь идет о проектах-замыслах, другими словами о проектах скрайне высоким уровнем инновативности, то зачастую вначале не очень понятно полное содержание и объем работ, а также отсутствует четко сформулированная цель (цели) рассматриваемого замысла или намерения.Такая ситуация характерна для исследовательских организаций, реализующих замыслы (намерения), в том числе, в авиационной и РКП. Поэтомуширота компетенций контроллеров такого рода высокоинновационных про-124ектов в практической деятельности не столь велика, как у контроллеров инвестиционных проектов.

Дело в том, что в исследовательских проектахзамыслах в настоящее время доминируют руководители проектов, системные инженеры и научные руководители, у которые основной фукус вниманияконцентрируется на научно-технических и исследовательских аспектах проекта. Вопросы затрат, сроков реализации проекта и финансовая дисциплинадля них не являются приоритетными.В качестве подтверждения приведенных выше тезисов могут служитьРекомендации по управлению проектами в DLR.

В разделе 1. «Роли в проекте» описаны функции, задачи, сферы ответственности и компетенции участников проекта. При этом контроллеру проекта в этом документе отведеновсего 5 строк, из которых 3 строчки – описание задач и 2-описание сферы ответственности и компетенции. В то время как руководителю проекта отведено около 80 строк, из которых 50 –задачам и 30 –сфере ответственности икомпетенциям.Столь же лаконично описаны задачи и компетенции контроллеров проектов в фундаментальной работе по созданию РКТ:«Важная задачауправлениипроектного менеджера заключается в контроле ипроцессомреализациипроектныхзамыслов(сontrolling-контроллинг).Основная сфера ответственности контроллинга проектов:- элементы затрат;-инструментарий расчетов;-соблюдение требуемого качества разработок;-соблюдение планов по срокам» [107, С.732].При этом авторы книги вообще не упоминают о контроллере проектов.Речь идет о контроллинге, который сосредоточен в аппарате центральногоофиса в качестве штабной структуры.В работах [80, 107] рассмотрено распределение задач и интересовстейкхолдеров проекта и показано, что интересы отдельных стейкхолдеров125проекта могут противоположно отличаться и тем самым негативно влиять наразвитие проекта.

Например:заказчик проекта хотел бы получить результаты высокого качества приминимальных финансовых и временных затратах;в то же время, менеджер проекта хотел бы максимизировать результатв процессе реализации проекта, чтобы получить вознаграждение и характеристику успешного менеджера в резюме;рабочая группа проекта хотела бы как можно дольше оставаться в про-екте, то есть иметь гарантированную занятость (так как зачастую неясно, чтоих ожидает по окончанию проекта).Задача РМ состоит в том, чтобы гармонизировать интересы участвующих в проекте сторон и гарантировать получение желаемого результата.Как уже отмечалось выше, контроллеры проектов должны поддерживать деятельность руководителей инновационных проектов.

Для этого онидолжны обладать компетенциями, гармонизированными с компетенциямименеджеров проектов, которые будут рассмотрены ниже.Требования к компетенциям проектных менеджеров в основном зависитот размеров и сложности проекта. Чем меньше по объему проект и чем нижеуровень его сложности, тем важнее технические компетенции менеджерапроекта. В больших по объемам финансирования и комплексных проектах отменеджеров требуется квалификация на уровне системных инженеров, тоесть специалистов, умеющих связывать в единое целое различного рода задачи.

Также в крупных проектах от менеджеров ожидают высокого уровнясоциальной компетенции.В работе [107] сформулированы требования к проектным менеджерам вчасти способности: бороться за реализацию идеи (замысла) и идентифицироваться с целями проекта; к работе в группе (Team work); мотивировать сотрудников;126 модерировать процессы; коммуникационные способности; к абстрактному и аналитическому мышлению; четко выражать свои мысли и делать доклады; работать с большими эмоциональными и физическими нагрузками.Кроме того, в работе [107] отмечаются такие свойства личности проектного менеджер как:-решительность (решимость);-лояльность;-честность и открытость;-самокритичность и способность к обучению.Какие способности, в каком объеме и сочетании могут потребоваться,зависит в значительной степени от вида проекта, его критичности, размерови сложности, а также от участвующих лиц и организаций.В работах [90;107] рассмотрены особенности работы проектных менеджеров в части координации различных организаций, участвующих в достижении цели проекта при заданных ограничениях.

Характеристики

Список файлов диссертации