Диссертация (1026559), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Если данные этого типа недоступны, можноприменить другие методы. Один из таких методов – техника оценки и анализа программ PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique). Вэтом методе используется бета-распределение соответствующих параметров,основанное на трех ценовых показателях для каждого элемента: наиболее вероятном, оптимистичном и пессимистичном.Преимуществом этих методов является отсутствие необходимости вбольших объемах данных: требуются только три оценочных параметра длякаждого элемента.Общая трудоемкость и стоимость системы определяется на основе случайной выборки оценочной стоимости для каждой подсистемы. Процесс повторяется многократно, при этом желательно получить несколько тысяч оценок стоимости. Полученные результаты служат основой для статистическойоценки итоговой стоимости.Описанный метод учитывает неопределенность трудоемкости и стоимости, связанную с принятыми параметрами и распределениями значений.
Однако он не учитывает возможность ошибки в определении оптимистичной,пессимистичной и наиболее вероятной стоимости. Примером проведения интервальной оценки стоимости служит проект DARPA ARRMD. Его цельюбыла разработка гиперзвуковой крылатой ракеты со средней стоимостью од-106ного пуска 200 000 долларов при условии организации серийного производства [60].Проект был разделен на несколько фаз. Фаза I предполагала отбор одной из двух конкурирующих концепций: концепция фирмы Waverider, использующая вариант гиперзвукового двигателя HYTECH, и более традиционная концепция цилиндрической ракеты с двухступенчатым прямоточнымвоздушно-реактивным двигателем. Анализ и проработка обеих концепцийосуществляла фирма Boeing Corporation.
Для фазы II, которая должна былазавершиться полетной демонстрацией прототипа ракеты, DARPA выбралоконцепцию Waverider.Фирма Boeing разработала структуру проекта, имеющую до 70 подсистем (элементов) для каждой концепции. Затраты на некоторые элементы определялись в процентах стоимости других элементов. Каждому элементуприсваивалась наиболее вероятная стоимость. Описания элементов содержали оценку соответствующего риска превышения затрат.
Суммирование всехзатрат на элементы с учетом рисков давало пессимистическую оценку, асуммирование выгод от выбора элементов с меньшим риском превышениязатрат давало оптимистичную цену. Эти оценки позволяли провести интервальную оценку стоимости с минимальной потребностью в дополнительныхданных от инженеров и групп разработки конечного изделия.Реальная трудоемкость и стоимость, а также эффекты проекта болееточно оцениваются с помощью метода анализа жизненного цикла.Специалисты Университета Джона Хопкинса применили интервальнуюоценку трудоемкости стоимости к проекту DARPA по созданию демонстратора экономичной ракеты быстрого ответа – Affordable Rapid ResponseMissile Demonstrator (ARRMD), а метод анализа стоимости жизненного циклак проектам гибкого производства титана (Flexible Fabrication of Titanium Program) и орудия на легком газе для запуска спутников (Light Gas Guns for Satellite Launch Program) [60].107Инструменты стратегического контроллинга инновационных проектовОдна из основных задач контроллинга инновационных проектов –координация стратегического и оперативного планирования.
В качестве эффективного инструмента стратегического контроллинга инновационных проектов целесообразно рассмотреть Balanced Innovation Card (BIC система сбалансированных показателей для инновационных проектов) - система сбалансированных показателей для инновационных проектов [100, 112]. СистемуBIC можно рассматривать как развитие ССП (BSC) Нортона и, Каплана, которая ориентирована на элементы системы инновационного менеджмента исодержит в идеальном случае следующие перспективы:-инновационные процессы;-инновационная культура;-ресурсы для инновационной деятельности;-результаты инноваций.Для того, чтобы содержательно наполнить отмеченные выше перспективы, необходимо сформулировать стратегию инновационной деятельностина предприятиях РКП, которая должна быть частью общей стратегии.Общая структура BIC представлена на Рис. 3.2 [100].Инновационные процессыЦелиПоказателиИнновационные ресурсыЦелиПоказателиИнновационнаястратегияИнновационная культураЦелиПоказателиРезультаты инновацийЦелиПоказатели108Рис.
3.2. Структура BICНижебудут рассмотрены показатели, которые могут заполнить представленныена Рис. 3.2 перспективы.По перспективе «инновационные процессы» следует рассматривать специальные показатели по стадиям (фазам) процесса:-Показатели на фазе поиска идеи;- Показатели на фазе разработки концепции и оценки идеи;-Показатели на фазе НИОКР;-Показатели на фазе выведения на рынок.Примеры показателей по всем перспективам рассмотрены в работах [88,100, 112, 115].Также следует различать системы показателей структуры и результативности [82].Инструменты оценки эффективности реализации инновационныхпроектовПоказатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов, проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, персонала, ноу-хау, финансирования, затрат, технического оснащения.
Так как инфраструктура оказывает сильное влияние на результативность НИОКР, то структурные показатели являются важными индикаторами потенциальной результативности подразделений или проектов НИОКР.Показатели результативности отражают актуальное состояние по развитию проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов, проектов. Кнаиболее важным показателям результативности относятся показатели трудоемкости, сроков, качества, затрат, а также показатели удовлетворенности109клиентов. Они показывают, например, где стоит проект и оценивает степеньдостижения цели.Примеры показателей структуры и результативности проектов НИОКР представлены в Таблице 3.3.В проектах НИОКР целевые величины структурных показателей вытекают из целей и характеристик проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктовые цели.
Они документируютцели клиентов, требования к продуктам, концепцию продукта, концепциюразработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок, целевыхклиентов). Вторые компоненты показателя НИОКР – измеряемые величины.Эти величины формируются в виде баз данных для проектов.Таблица 3.3.Примеры показателей структуры и результативности проектов НИОКРСистемыпоказателейПримеры показателейПоказатели структурыПоказатели результативностиСтепень зрелости проекта;Объем введенных ресурсов/фаза проекта;Время реализации каждой фазы проекта;Количество обнаруженных ошибок по фазам проекта;Количество изменений по фазам;Структура персонала проекта;Доля затрат на сторонние организации к затратам напроектКачество результата;Соблюдение сроков;Сроки выполнения промежуточных результатов;Отклонения по затратам;Затраты на проект (освоенные и оставшиеся);Затраты на исправление ошибок (непроизводительныезатраты);Затраты, связанные с исправлениями ошибок;Удовлетворенность клиентов.В этих базах данных отражающих весь пакет работ даются следующиеданные [82]:110- сроки начала и окончания всего пакета работ,- расчетное количество рабочих часов,- расход материалов,- степень готовности проекта к моменту измерения,- качество результата.Этими исходными данными можно измерить все структурные показатели, которые распределяются по фазам, а также представленные выше показатели, за исключением удовлетворенности клиентов.
Формулы для их вычисления приведены ниже. Они поясняют, как из пакета данных рассчитатьэти величины [82]:FPY (качество результата) = количество выполненных работ из рабочего пакета (РП) без переработок/общее количество работ в пакете;ТТ (показатель временной) = количество работ без превышения сроков/общее количество работ;Скорость процесса = Сумма выполненных работ/измеряемый периодТо–Т -1;Время цикла процесса = Работы, подлежащие выполнению/скоростьпроцесса;Верность затратам = Количество работ, выполненных без превышениязатрат/ общее количество работ в пакете.Получение измеряемых величин из рабочего пакета имеет преимущество. Данные о затратах, сроках и качестве получаются по тому же объекту ив тот же момент времени. При этом выполняются требования по интеграции,то есть показатели связаны друг с другом и измеряются синхронно по времени и содержанию. Рабочие пакеты имеются во всех проектах, которые применяют методы проектного менеджмента.
Если пакеты отсутствуют, то нетуспешного выполнения программы. Практика показывает, что затраты на получение перечисленных выше исходных данных минимальны. Рассчитыватьпоказатели пакета обычно достаточно с недельным или двухнедельным ин-111тервалом. Но чем короче цикл охвата, тем ранее можно выявить отклоненияот цели и провести корректировку [42, 82].Инструменты планирования и контроля инновационных проектовДля управления инновационными проектами низкой степени сложности и неопределенности наиболее целесообразно использовать графики Ганта[75, 118,125]. Графический метод Ганта основан на сравнения плановых ифактических величин как во временном, так и содержательном аспектах.
Спомощью графиков Ганта можно также осуществлять учет, контроль и регулирование процессов реализации инновационных проектов. Однако методГанта не позволяет оптимизировать распределение ресурсов, а также взаимоувязывать отдельные фазы реализации проекта.Тем не менее ряд специалистов по планированию инновационныхпроектов считают возможным и целесообразным использование графиковГанта для укрупненного (грубого, рубежного) планирования процесса реализации инновационного проекта [118,125].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
