Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 58
Текст из файла (страница 58)
она составляет 56,9 %, то в 2017 г. —39,4 %. Кроме того, в 2017 г. по сравнению с прошлым периодом заметны снижение на 7,4 %клановой и прирост адхократической (на 11,8 %) и рыночной (на 13,1 %) составляющих. Воспринимаемое респондентами снижение иерархической компоненты организационной культурыможет быть обусловлено снижением роли прямого контроля в координационном профилепредприятия (см. п. 3 настоящего приложения). Однако анализ различия оценок, формируемыхпроизводственным персоналом и менеджерами в 2017 г., указывает на то, что снижение иерархической компоненты в общей оценке 2017 г. может быть обусловлено недостаточно точнымпонимаем типа организационной культуры предприятия со стороны его руководства.337Клан60%40%20%0%ИерархияАдхократияРынокСотрудникиМенеджерыПрофили организационной культуры предприятия по оценкамсотрудников и менеджеров 2017 г.Как видно, в представлении менеджеров, в профиле организационной культуры предприятия доминирует рыночная составляющая, указывающая на стремление коллектива к коммерческому успеху, повышению конкурентоспособности и внутренней конкуренции.
Оценкапроизводственного персонала тяготеет к иерархической (бюрократической) компоненте организационной культуры.На рисунке показана карта групп факторов организационной культуры предприятия посостоянию на 2017 г., построенная на основе математической модели.0,6BРелевантность факторов (ρs)Aρs = 0,1213Cs-3,905ϕ² = 0,36410,40,2CD0,00,70,80,91,0Консолидация мнений (Cs)Карта групп факторов организационной культуры предприятия 2017 г.Положение центра системы координат «Консолидация мнений респондентов» (Cs) / «Релевантность утверждения» (ρs) — геометрического центра тяжести совокупности позиций орга-338низационных факторов — 0,849; 0,230.
Достоверность степенной аппроксимации тренда ρs =f(Cs) составила ϕ² = 0,3641, что указывает на заметную зависимость снижения оценки релевантности факторов от роста консолидации мнений респондентов: коллективная уверенность возрастает в отношении наименее релевантных факторов.В зонах «доминанты сомнения» (А и С) расположены около 33 % факторов. Зона В («этоточно наше») представлена шестью факторами, наиболее релевантным из которых (ρs = 0,388) свысоким коэффициентом консолидации (Cs = 0,882) признан фактор «Успешность нашей организации — это конкурентное лидерство и победа на рынке» (рынок). К релевантным также отнесены факторы: «Наши руководители поощряют бригадную работу сотрудников, единодушие,участие сотрудников в принятии решений» (клан) (ρs = 0,250; Cs = 0,875) и «Лидеры в нашейорганизации склонны к предпринимательству, новаторству и обоснованному риску» (адхократия) (ρs = 0,246; Cs = 0,888).
Очевидно, что доминирование этих факторов во многом обусловлено влиянием оценок менеджеров предприятия.Наименее релевантным (ρs = 0,132) с максимальным коэффициентом консолидации (Cs =0,934) признан фактор «Наши руководители поощряют индивидуальный риск, новаторство,свободу и самобытность».К нерелевантным (ρs = 0,157) отнесен также фактор «Наша организация динамична, проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать собой и рисковать» (Cs = 0,894).
Сочетание этих оценок с описанными выше, позволяет сделать предварительный вывод о том, чтодекларируемые менеджментом принципы и функции рыночно-ахократической организационной культы с элементами клана, не находят отражения в процессах управления персоналом и нев полной мере разделяются сотрудниками.Примечательно, что фактор «Людей в нашей организации связывают воедино формальные правила, официальная политика, поддержание планомерности деятельности» (ρs = 0,750;Cs = 0,445) отнесен респондентами к квадранту сомнения А «возможно это наше», что указывает на неоднородность представлений о ведущей роли бюрократических принципов (стандарты,планы, нормы, инструкции) в обеспечении единства коллектива предприятия и командного духа.5.
Результаты анализа координационно-культурного профиля предприятия. Выводы о дифференциации представлений сотрудников об организационной культуре и координационном профиле предприятия подтверждаются результатами анализа индивидуальных корреляций оценок респондентов. Карта индивидуальных корреляций показывает, что часть респондентов (двадцать восемь человек; позиции показаны пунктирной окружностью) демонстрируютмаксимальные значения корреляции, то есть являются выразителями организационной культуры в ее системной взаимосвязи с применяемыми механизмами координации. При этом мнениябольшей части менеджеров (шесть человек; позиции показаны белым маркером) отличаются отусредненной оценки организационной культуры, сохраняя высокие значения корреляции оценок относительно координационного профиля предприятия.3391,00,60,2Корреляцияпрофилякультуры -1,0-0,6-0,2-0,20,20,61,0-0,6-1,0Корреляция координационного профиляРисунок П.9.
Карта индивидуальных корреляций оценок респондентовВ 2016 г. доминантной конъюнкцией ККП предприятия являлась «Прямой контроль ∧Иерархия» (20,2 %): контроль со стороны линейных менеджеров (как способ обеспечения скоординированной совместной работы исполнителей) формирует иерархическую (бюрократическую) организационную культуру; разделяемые сотрудниками ценности, сформированныеиерархической культурой позволяют им воспринимать прямой контроль в качестве наиболееприемлемого координационного механизма.5. Результаты анализа координационно-культурного профиля предприятия.Взаимное согласованиеПрямой контрольСтандартизация процессовСтандартизация выпускаСтандартизация квалификацииКлан4,2%10,0%7,7%3,7%2,7%Адхок.0,6%1,5%1,1%0,5%0,4%Рынок1,6%3,8%2,9%1,4%1,0%Иерарх.8,5%20,2%15,5%7,4%5,3%Матрица-мультипликатор координационно-культурного профиля предприятия 2016 г.К другим конъюнкциям, определяющим облик ККП предприятия в 2016 г., отнесены:«Стандартизация процессов ∧ Иерархия» (15,5 %) и «Прямой контроль ∧ Клан» (10,0 %).
Вторая из них указывает на признание сотрудниками прямого контроля со стороны руководителейв качестве признака «семейственности» (клан) организационных отношений (руководитель, какнаставник, родитель, защитник интересов коллектива).Доминирующей конъюнкцией ККП предприятия в 2017 г. является «Стандартизацияпроцессов ∧ Иерархия». Однако, эта конъюнкция менее выражена по сравнению с доминантойККП 2016 г.
и по абсолютной величине (12,6 %) она меньше аналогичной конъюнкции 2016 г.(15,5 %). Этот факт указывает на большую однородность ККП 2017 г. по сравнению с предыдущим периодом. Текущая однородность матрицы-мультипликатора может говорить о переходном характере ККП предприятия.340Взаимное согласованиеПрямой контрольСтандартизация процессовСтандартизация выпускаСтандартизация квалификацииКлан3,4%5,2%6,6%2,8%2,6%Адхок.2,6%4,0%5,1%2,2%2,0%Рынок4,0%6,0%7,7%3,3%3,0%Иерарх.6,5%9,9%12,6%5,4%5,0%Матрица-мультипликатор координационно-культурного профиля предприятия 2017 г.Динамику трансформации ККП предприятия наглядно демонстрирует относительнаяматрица-мультипликатор. В течение контрольного периода времени максимально снизилось (–10,26 %) влияние на ККП конъюнкции «Прямой контроль ∧ Иерархия». Максимальным приростом влияния (4,72 %) характеризуется конъюнкция «Стандартизация процессов ∧ Рынок».Взаимное согласованиеПрямой контрольСтандартизация процессовСтандартизация выпускаСтандартизация квалификацииКлан–0,75%–4,78%–1,02%–0,84%–0,03%Адхок.2,02%2,54%3,96%1,62%1,61%Рынок2,36%2,20%4,72%1,85%2,00%Иерарх.–1,93%–10,26%–2,86%–2,03%–0,38%Относительная матрица-мультипликатор изменения координационно-культурного профиляпредприятия 2016 — 2017 гг.Эти изменения отражают стремление менеджмента предприятия осуществить реорганизацию норм, стандартов, правил, регламентирующих производственные и иные процессы, атакже системы мотивации сотрудников в направлении рыночно-ориентированной деятельности.
Прирост конъюнкции «Стандартизация процессов ∧ Адхократия» на 3,96 % может указывать на стремление руководства предприятия обеспечить рыночную адаптивность предприятияза счет внедрения новых форм регламентирования и программирования деятельности, что в известном смысле противоречит задаче адаптации предприятий в условиях быстроменяющейся инеопределенной внешней среды.При этом, уменьшение величины конъюнкции «Прямой контроль ∧ Клан» на 4,78 % может указывать на снижение роли линейных руководителей как наставников и поборников интересов своих подразделений.Максимально релевантными (в диапазоне ρx = 0,25 — 0,40) являются комплементарныефакторы, построенные на основе иерархического типа организационной культуры (черныймаркер), что вполне согласуется с выводами, сделанными на по результатам анализа профиляорганизационной культуры предприятия. Комплементарные факторы, основанные на другихтипах организационной культуры, сгруппированы в зонах C «возможно, это не наше» и D «этоточно не наше».
Представляет интерес анализ отдельных комплементарных факторов.3410,4(1)AB– Адхократия– КланРелевантность факторов (ρx)0,3– Рынок– Иерархия(2)0,2(3)0,1(4)CD0,00,00,20,40,60,81,0Консолидация мнений (Cx)Карта комплементарных факторов координационно-культурного профиляпредприятия 2017 г.Максимально релевантным комплементарным фактором ККП предприятия признан фактор (1) — «Рабочие процессы подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений ∧Людей в нашей организации связывают воедино формальные правила, официальная политика,поддержание планомерности деятельности». Фактор организационной культуры «Людей внашей организации связывают воедино формальные правила, официальная политика, поддержание планомерности деятельности» был отнесен респондентами к квадранту сомнения А«возможно это наше», что указывает на неоднородность представлений о ведущей роли бюрократических принципов в обеспечении единства коллектива предприятия.
Однако в комплементарном единстве с фактором координационного профиля «Рабочие процессы подробно описаныв инструкциях и не допускают отклонений» на карте комплементарных факторов ККП он отнесен к категории «это точно наше».К этой же категории относится и комплементарный фактор (2), построенный на основеадхократического типа организационной культуры — «Рабочие процессы подробно описаны винструкциях и не допускают отклонений ∧ Лидеры в нашей организации склонны к предпринимательству, новаторству и обоснованному риску», подтверждающий предварительный выводо попытках менеджмента обеспечить наличие адаптивных возможностей предприятия за счетобновления регламентирующих инструментов управления (координационный механизм «стандартизация рабочих процессов»).342Комплементарный фактор (3), построенный на том же (адхократическом) типе организационной культуры — «Сотрудники обращаются за разъяснениями или указаниями к непосредственному руководителю, даже если проблема может быть решена на уровне межличностногообщения ∧ Лидеры в нашей организации склонны к предпринимательству, новаторству и обоснованному риску», подчеркивает стремление производственного персонала посредством обращения к руководству за разъяснениями, реализовывать декларируемые принципы адаптивностипредприятия.Наименее релевантным (категория «это точно не наше»; ρx = 0,05 ) респонденты с максимальной консолидацией мнений (Cx = 0,80) признали комплементарный фактор (4) — «Дляпрофессиональной реализации сотруднику необходим талант (стандартизация квалификации) ∧Наши руководители поощряют индивидуальный риск, новаторство, свободу и самобытность(адхократия)».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
