Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 59
Текст из файла (страница 59)
Позиция этого фактора указывает на то, что специфика предприятия не предполагает максимально полного использования принципов профессиональной организации в сочетании с адхократическим типом организационной культуры.6. Выводы и рекомендации. В результате исследования были сформулированы рекомендации руководству предприятия: запланировать мероприятия по формированию системыKPI и элементов корпоративной культуры, способствующей эффективному достижению стратегических целей, для чего разработать и внедрить программу развития комплементарных факторов:– «Успешная работа сотрудника возможна при наличии у него специальных профессиональных компетенций ∧ Работников комбината связывают воедино преданность делу, взаимноедоверие и обязательность»;– «Успешная работа сотрудника возможна при наличии у него специальных профессиональных компетенций ∧ Наши руководители поощряют индивидуальный риск, новаторство,свободу и самобытность»;– «Миссия и главные цели предприятия известны сотрудникам и помогают им лучшепонимать свои профессиональные цели и задачи ∧ Лидеры в нашей организации склонны кпредпринимательству, новаторству и обоснованному риску»;– «Рабочие процессы подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений ∧Наши руководители поощряют бригадную работу сотрудников, единодушие, участие сотрудников в принятии решений»;– «Рабочие процессы подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений ∧Успешность нашей организации — это рентабельность, надежные поставки, гладкие планыграфики и низкие производственные затраты».343П.6.
Расчетный пример динамического SWOT-анализа1. Условия. Эксперты предприятия «Альфа» в квадранте SO матрицы SWOT-анализаизучают соответствие следующих сильных сторон организации Si и возможностей Oj .Сильные стороны и возможности предприятия «Альфа»Сильные стороныS1 — узнаваемость брендаS2 — высокая компетентность персоналаS3 — эффективные технологии производстваS4 — удачное географическое расположениеS5 — благоприятная организационная культураВозможностиО1 — процессы импортозамещенияО2 — высокий спрос на продукциюО3 — низкая активность конкурентовО4 — появление новых технологий2.
Решение.2.1. Составленная экспертами транспонированная матрица Вайриха (матрица соответствия сильных сторон организации возможностям внешней среды) имеет вид.2.2. Как видно, наибольшую благоприятность демонстрирует возможность О2— высокий спрос на продукцию, наименьшую — возможность О4 — появление новыхтехнологий.ВозможностиСилыS1S2S3S4S5О1О2О3О400++0++++++000000000Матрица соответствия сильных сторон предприятия «Альфа» возможностям внешней среды2.3. Экспертная таблица индивидуальных оценок скоростей достижения соответствияSi / Oj имеет вид.Оценки скоростей достижения соответствия Si / OjСилыS1S2S3S4S5вид.ВозможностиO1O2O3O4O1O2O3O4O1O2O3O4O1O2O3O4O1O2O3O4e1222110−121−20210200101Индивидуальные оценки экспертовe2e31021220−10110−2012000−1102200−1−121001−1110122e4122010020−212000000022.4.
Матрица взвешенных нормированных (в процентах) динамических оценок aij, имеет344ВозможностиСилыS1S2S3S4S5Среднее OО1О2О3О4Среднее S44 %49 %28 %28 %0%30 %74 %28 %−45 %−37 %49 %14 %100 %−35 %37 %45 %28 %35 %0%74 %100 %0%74 %50 %55 %29 %30 %9%38 %Матрица взвешенных динамических оценок2.5. С учетом динамики соответствия истепени информационной неопределенностимаксимально благоприятной признается возможность О4 — появление новых технологий(50 %), минимально благоприятной — возможность О2 — высокий спрос на продукцию.2.6. В динамическом аспекте (с учетомимеющего уровня информационной неопределенности) возможности О1 … О4 в среднем используются не более, чем на 50 %.2.7.
Аналогичный вывод позволяет сделать анализ диаграммы, демонстрирующей эффективность реализации сильных сторон предприятия в динамическом аспекте: в среднем —не более 55 %.Часть оценок заслуживают особого внимания:a23 (S2 / О3) = −35 % — уровень компетентности персонала несколько снижаетсявследствие сложившихся благоприятных условиях слабого конкурентного давления;100%80%50%60%40%35%30%14%20%0%O1O2O3O4Использование возможностейв динамическом аспекте100%80%60%55%38%29% 30%40%9%20%0%S1S2S3S4S5Реализация сильных сторонв динамическом аспектеa24 (S2 / О4) = 74 % — уровень компетентности персонала заметно увеличивается в ходеорганизованной профессиональной переподготовки, нацеленной на внедрение новой технологии;a32 (S3 / О2) = −45 % — эффективность используемой в настоящее время технологии производства снижается, что выражается в невозможности увеличивать объемы производства пропорционально росту спроса на продукцию;a34 (S3 / О4) = 100 % — скорость перехода предприятия на новую технологию максимальна — полностью соответствует средней скорости внедрения подобной технологии на рынке;a42 (S4 / О2) = −37 % — заметно снижение влияния удачного географического положенияпредприятия на рост спроса на продукцию его (возможно, требуется территориальная экспансия);a54 (S5 / О4) = 74 % — отмечена высокая положительная динамика трансформации организационной культуры предприятия, направленной на организационные и технологические изменения и стремление персонала к эффективной профессиональной переподготовке для работыс новыми технологиями.3453.
Выводы.3.1. Величины степени динамического соответствия конкретных пар «сила / возможность» определяют зоны реагирования организации. В рассматриваемом примере взоне максимального соответствия находятся пары S1 / O3 и S3 / O4, на основе которых должнабыть построена стратегия немедленного реагирования, заключающаяся во внедрении новыхпроизводственных технологий параллельно с развитием программы управления брендом.Незначительное соответствие(отсутствие соответствия) (020 %)Слабоесоответствие(20-40 %)Планомерноеиспользованиевозможностей впроцессеразвитияСреднеесоответствие(40-60 %)ОсновасреднесрочногопланированияВысокоесоответствие(60-80 %).ПервостепенноереагированиеS1/O1S2/O1S2/O4−S3/O2S4/O3S5/O2S2/O2−S2/O3S3/O1S3/O3S4/O1−S4/O2S5/O3S1/O4S4/O4S5/O1ВысокаяСредняяИнформационнаянеопределенностьНизкаяS1/O2; S5/O4Максимальноесоответствие(80-100 %).НемедленноереагированиеS1/O3; S3/O4ВысокаяСредняяНизкаяСкорость достижения соответствияЗоны реагирования предприятия «Альфа» на пары «сила / возможность»3.2.
Стратегия первостепенного реагирования (краткосрочный стратегическийплан) требует решения стратегических задач, определяемых соотношениями S1 / O2 и S5 / O4.Первое из них указывает на возможность увеличить объемы продаж в условиях повышенногоспроса на продукцию за счет рационального управления брендом (PR, реклама и т.п.), второе —на необходимость использования преимуществ сложившейся организационной культуры (возможно, рыночно-адхократического типа) в процессе внедрения новых технологий.3.3.
В основу среднесрочного стратегического плана предприятия должны лечь стратегические цели, содержание которых определяется соотношениями S1 / O1, S2 / O1, S2 / O4,−S3 / O2, S4 / O3 и S5 / O2. Общий вектор такой стратегии можно определить как реализациюнациональной программы импортозамещения в условиях высокого спроса на продукцию засчет узнаваемости бренда, высокой компетентности персонала, благоприятной организационной культуры и удачного географического расположения, при условии реализации краткосрочной стратегии обновления производственных технологий.3.4. Программа планомерного использования возможностей в процессе развития сильных сторон может быть построена на основе соотношений S2 / O2, −S2 / O3, S3 / O1, S3 / O3,S4 / O1, S4 / O2 и S5 / O3. Ее основу составят мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала в рамках совершенствования организационной культуры и дальнейшее развитие преимуществ, обусловленных удачным географическим положением компании.3463.5.
Соотношения S1 / O4, S4 / O4 и S5 / O1 требуют мониторинга развития отраслевыхтехнологий, способных повлиять на узнаваемость бренда компании и повысить (снизить) преимущества ее географического расположения, а также вектора развития национальнойпрограммы импортозамещения, способного оказать влияние на требуемые характеристики организационной культуры компании.3.6. При использовании классических подходов к проведению SWOT-анализа вниманиеисследователей к этим и другим стратегическим особенностям может оказаться недостаточным.Применение взвешенных динамических оценок, учитывающих расхождение взглядов экспертов, позволяет менеджменту сконцентрировать внимание на наиболее достоверных характеристиках изменений внутренней и внешней среды предприятия.3.7.
Применение предлагаемого подхода может оказаться максимально эффективным всочетании с классическими инструментами SWOT-анализа и другими методами современногостратегического анализа, в том числе для обоснования стратегической эффективности координационно-культурного профиля организации.347П.7. Расчетный пример «Оценка эффективности применения власти(влияния) руководителем»Постановка задачи: получить оценку эффективности применения руководителем формвласти и влияния, характерных для его стиля управления; определить идеальное соотношениеформ власти и влияния руководителя.Параметры модели: Матрица S = ( sil )5×8 видов стимулирования, характерных для различных форм власти, полученная в результате усреднения оценок (%) семи независимых экспертов, имеет вид. Эксперты — руководители четырех производственных предприятий малогои среднего бизнеса и департаментов этих предприятий, принявшие участие в анкетировании наусловиях анонимности (сентябрь-декабрь 2013, г.
Москва).НатуральныеМоральныеПатернализмОрганизационныеКарьераУчастиеФормывластиЭталоннаяЭкспертнаяВознаграждениеПринуждениеТрадиционнаяДенежныеВидыстимулированияНегативныеВиды стимулирования, характерные для различных форм власти000432,5007542000150050235102,5224500502,5057518220010107,5505Восприимчивость сотрудников с различными типами мотивациик различным видам стимулированияТипымотивацииВидыстимулированияНегативныеДенежныеНатуральныеМоральныеПатернализмОрганизационныеКарьераУчастиеИзбегательныйИнструментальныйПрофессиональныйПатриотическийХозяйский827000110010805,5004,50001006251355000271033201000091102060348Оценка эффективности применения различных форм власти руководителя кисполнителям с различными типами трудовой мотивации (%)ТипымотивацииИзбегательныйИнструментальныйПрофессиональныйПатриотическийХозяйскийЭталонная0,000,0038,9528,3532,83Экспертная0,500,1121,2923,3026,76Вознаграждение9,6259,2312,612,587,91Принуждение71,0037,1312,856,073,21Традиционная18,873,5314,3039,6929,29ФормывластиХарактеристика подразделения: отдел технического контроля производственного предприятия (вид деятельности по ОКВЭД 22.2, численность сотрудников 47 чел.), принявший участие в опросе на условиях анонимности (декабрь 2013, Москва).Руководитель ОТК — мужчина, возраст 34 года; образование — высшее техническое;стаж трудовой деятельности — 11 лет; стаж работы в данной должности — 10 месяцев.Состав анализируемой группы исполнителейВозрастИсполнителиЗам.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
