rpd000013534 (1007926), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Результатами выполнения данного этапа долж­ны являться:

• выбор метода шкалирования или метода альтернативных ха­рактеристик для оценки тех или иных показателей;

• конкретная реализация указанных методов применительно к показателям оценки, т.е. должна быть разработана конк­ретная шкала количественной оценки определенных пока­зателей (отражающая градацию количественных оценок и их соответствующих каждой количественной оценке качествен­ных интерпретаций) или должны быть проработаны форму­лировки вопросов по соответствующим показателям для метода альтернативных характеристик;

• количественная оценка показателя по одному из приведен­ных выше методов.

Задачи данного этапа могут решаться при консультативном ру­ководстве преподавателя, однако сами ре­шения (результаты) не должны становиться предметом обсужде­ния между подгруппами.

Указанные результаты составляют основу для:

• разработки сценария проведения оценочной беседы руково­дителя с сотрудником;

• проведения самооценки сотрудником, одной из задач кото­рой является подготовка сотрудника к оценочной беседе с руководителем.

Таблица № 2

Этап № 3

На третьем этапе работы проводится оценочная бесе­да руководителя отдела (оценочную беседу проводят представи­тели соответствующих подгрупп-участников) с подчиненным со­трудником. При этом возможно поочередное участие нескольких представителей от каждой подгруппы, а также одновременное участие двух представителей от каждой из подгрупп с целью обес­печения активной работы большего количества участников.

Этап № 4

На заключительной стадии в процессе оценочной беседы руководитель отдела маркетин­га отмечает, что за прошедший год он в целом удовлетворен ра­ботой сотрудника А.

Его общий рейтинг достаточно высок, что свидетельствует о высоком потенциале данного сотрудника. Од­нако, для того чтобы рассчитывать на служебное продвижение, со­трудник А должен обратить внимание на такие важные для него направления профессионального развития, как:

• отработка навыков в технике личной работы, позволяющих в заданный срок готовить необходимую документацию;

• изучение технологии проведения переговоров, что позволит сократить их продолжительность;

• овладение этическими нормами поведения (во всей их пол­ноте) во взаимоотношениях с заказчиками.

Кроме того, руководитель отдела указывает на необходимость соблюдения сотрудником А всех требований к оформлению отчетной документации по переговорам с заказчиками. (Желательно, чтобы беседа руководителя с сотрудником А велась в форме диа­лога и он имел возможность давать пояснения собственной пози­ции в связи с критическими замечаниями или предложениями руководителя.)

Этап № 5

В заключении эксперты подводят общие ито­ги работы подгрупп-участников. Оценка работы каждой подгруп­пы складывается из частных оценок работы на каждом этапе работы.

Эксперты оценивают работу подгрупп-участни­ков на всех этапах. На первом этапе оцениваются качественный состав разработанных подгруппами показателей для деловой оцен­ки и его соответствие характеру профессиональной деятельности оцениваемого сотрудника отдела маркетинга. Характер деятельно­сти сотрудника представлен в исходных данных к лабораторной работе.

По результатам выполнения второго этапа устанавливается соот­ветствие количественной и качественной оценки разработанных ранее показателей конкретным количественным или качествен­ным исходным данным.

На третьем этапе устанавливаются пол­нота и целенаправленность оценочной беседы, проводимой участ­никами подгруппы, представляющей руководителя отдела, а так­же оценивается поведение во время беседы участников, представляющих сотрудника отдела.

При оценке беседы между руководителем и сотрудником отде­ла эксперты должны установить, насколько участники показали:

• обоснованность степени соответствия сотрудника занимае­мой должности;

• полноту соответствия оценки деятельности сотрудника ис­ходной информации о нем;

• обоснованность высказанных руководителем предложений о дальнейшем профессиональном развитии сотрудника;

• корректность высказанных руководителем критических за­мечаний и восприятия критики сотрудником;

• умение ведения оценочной беседы руководителем в форме диалога с сотрудником;

• обоснованность объяснений сотрудником собственной по­зиции по отдельным критическим замечаниям руководителя. Преподаватель дает оценку работы экс­пертов.

2. Задание на выполнение

1. Разработка состава показателей для деловой оценки сотрудника;

2. Разработка порядка (организационной процедуры) проведения деловой оценки кандидатов;

3. описание способов и методов, которыми будут оцениваться данные по­казатели, и порядок подведения итогов оценки.

По результатам анализа исходных данных, участники поводят оценочную беседу с оцениваемым сотрудником. Результатами оценочной беседы должны яв­ляться:

• установление соответствия оцениваемого сотрудника зани­маемой должности;

• оценка результативности труда сотрудника и его професси­онального поведения;

• формирование рекомендаций руководителя оцениваемому сотруднику по совершенствованию его деятельности и про­фессионального поведения;

• разработка перспектив служебного развития оцениваемого сотрудника.

3. Варианты задания

См. Задание на выполнение

4. Список учебно-методической и дополнительной литературы

1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румян­цевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Магура М. Управление персоналом. М.: Экономист, 2007.

3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд. перераб. и доп. – Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008

Версия: AAAAAATwG5s Код: 000013534

Характеристики

Список файлов учебной работы