Психология управления групповыми явлениями и процессами в деятельности руководителя организации

Лекция № 11

Психология управления групповыми явлениями и процессами в деятельности  руководителя организации

Вопросы:

1. Социальная организация как объект управления

2. Механизмы групповой динамики в организации

3. Феномены групповой жизнедеятельности

4. Распределение деловых ролей в организации

5. Коммуникационная структура организации. Слухи и меры противодействия им

Рекомендуемые материалы

6.Социометрия как основной метод диагностирования межличностных взаимоотношений в организации. Особенности проведения референтометрии

Осуществляя управленческое воздействие, руко­водитель сталкивается с разнообразными социально-психологическими явлениями, происходящими в организации. Он убеждается, что не все явления за­висят от административно-директивных действий руководителя. Некоторые из них не прекращают фун­кционировать даже после издания соответствующего приказа или отдачи распоряжения. Постепенно руко­водитель начинает понимать, что его управленческая деятельность строилась бы эффективнее, если бы он управлял не просто сотрудниками, а организацией, умело воздействовал на различные социально-пси­хологические явления, происходящие в ней.

ВОПРОС №1

СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Психологическая сущность социальной организации. Любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе его совме­стной деятельности с другими людьми. Фор­мы такой деятельности многочисленны. Но все их многообразие, по мнению М.И. Бобневой (1979), можно свести к следующим трем: группа, социальная организация и общность.

В теории управления, социологии и психологии существуют разные подходы к объекту управления, что объясняется отличием предметов изучения в каж­дой науке. Теория управления в качестве объекта уп­равления рассматривает социальную организацию как структуру и систему. Социология и психология рас­сматривают в качестве объекта управления соци­альную группу со всеми присущими ей феноменами. Другими словами, социальная организация выступа­ет частным случаем социальной группы с присущи­ми ей особенностями. Для психологии управления, как и для общей теории управления, категория «со­циальная организация» является ключевой. Это по­нятие зародилось в недрах гуманитарных наук и вы­теснило такие неопределенные термины, как «социальный институт» и «система».

Устоявшимся и общепризнанным является опре­деление организации как специфической формы объе­динения группы индивидов (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управ­ления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей. Суть социальной организации заключается в том, что у всех объеди­нившихся людей предполагается наличие общих ин­тересов. Люди объединяются в организации во имя целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку, иначе как ценой экстраординарных уси­лий.

Почему возникли организации? Что лежало в ос­нове их появления? По-видимому, два социальных феномена:

* синергия (при объединении усилий и воли участ­ников организации достигаются более высокие ре­зультаты, нежели те, что могут быть получены при простом суммировании усилий изолированных ин­дивидов);

* фасилитация (облегчение работы при любом виде совместной деятельности).

Потребность в общем, соединенном действии на основе признания и подчинения или солидарности между людьми слу­жит главной причи­ной создания самых различных органи­заций. Историчес­кий опыт доказыва­ет, что организованное меньшинство обладает большей силой и имеет большие шансы на успех, чем неорганизованное большинство. Члены органи­зации рассматриваются функционально, прежде все­го, не как личности, а как носители определенных социальных ролей.

Обычно выделяют следующие виды организации:

* бюрократии, то есть административные органы и учреждения;

* учреждения тотального типа (больницы, тюрь­мы, монастыри, воинские подразделения и др.);

* добровольные организации (неправительственные, коммерческие, негосударственные и др.).

Наиболее существенными признаками организации являются следующие:

1) Целенаправленность и системность. Любая орга­низация создается для реализации каких-то социаль­но значимых целей. В любой организации изначально задана и соблюдается система ролей, позиций, ста­тусов. Организация стремится к синхронности дея­тельности ее членов.

2) Разделение труда и высокая степень специали­зации. Задачи, стоящие перед организацией, распре­деляются среди различных позиций в ней как офи­циальные обязанности. В любой организации существует разделение труда по горизонтали и вер­тикали. Каждый член организации специализируется на какой-либо трудовой операции, каком-либо виде деятельности. Каждая организация имеет различные отделы, службы, более мелкие организации и т.п. для решения конкретных задач.

3) Иерархическая структура власти. Обычно та­кая иерархия имеет форму пирамиды, в которой каж­дое должностное лицо ответственно перед вышестоящим руководством и располагает властью над теми, кто находится ниже его.

4) Формализация деятельности. Решения и дей­ствия должностных лиц задаются формально уста­новленной системой правил и инструкций. Каждый работник должен быть лоялен по отношению к орга­низации.

5) Наличие административной структуры, штат­ных сотрудников и публичного офиса. Организация рас­полагает специальным административным штатом, в задачу которого входит обеспечение функциониро­вания данной организации.

6) Контакт социальных ролей. Члены организации в своих контактах обязаны руководствоваться безлич­ностной ориентацией. Каждый клиент рассматрива­ется как очередное «дело».

Все компоненты организации упорядочиваются в соответствии с этими признаками. Вместе с тем эти признаки выступают одновременно и требованиями общества к организации.

В рамках нового управленческого мышления лю­бая социальная система рассматривается как социотехническая, поскольку в современных условиях по­стоянно взаимодействуют две подсистемы:

* техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и тому подобное, но и управленческие знания, организаци­онные структуры, методы планирования, техничес­кие приемы и навыки работы, уровень подготовки и квалификации рабочей силы, ее профессиональный состав и др.;

* социальная, включающая все формы морально­го и материального стимулирования труда, стиль уп­равления, участие работников в процессе принятия решений, возможности карьеры и продвижения по службе, организационную культуру и др.

В этих условиях современная организация должна строиться на следующих принципах:

* принцип перспективной деятельности: нельзя под­страивать организацию к способностям наличных людей, надо строить ее как инструмент для достиже­ния четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели;

* принцип единоначалия: ни один работник не дол­жен отчитываться о своей деятельности более чем перед одним руководителем и должен получать при­казы только от этого же руководителя;

* принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия следует твердо распределять между работниками аппарата и не дублировать их;

* принцип диапазона управления: на одного руководи­теля не должно приходиться более 6—12 подчиненных;

* принцип вертикального ограничения иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией;

* принцип делегирования полномочий: руководитель никогда не должен сам делать то, что может сделать его подчиненный.

Таким образом, современная организация должна будет иметь:

* небольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но работников с го­раздо более высоким, чем прежде, квалификацион­ным и образовательным уровнем;

* небольшое число уровней управленческой иерар­хии, почти полное упразднение организационной пирамиды;

* бригадные организационные структуры;

* ориентацию деятельности на обслуживание по­требителя;

* гибкий, быстро меняющийся ассортимент воз­можностей;

* минимум запасов и гибкие производственные системы;

* более высокий уровень производства и более низ­кие его издержки.

Структура социальной организации. Любая органи­зация имеет как формальную, так и неформальную структуры. Формальная структура представлена сле­дующими разновидностями:

* должностная структура. В ней обычно указыва­ется штатно-должностной состав организации;

* функциональная структура. Например, руково­дители, специалисты и служащие аппарата управле­ния;

* социально-демографическая структура. В ней вы­деляются группы по возрасту, полу, социальному положению и др.;

* профессионалыю-квалификационная структура. В ней обычно выделяются группы по опыту работы, по общему и специальному образованию и т.п.

Знание этих структур позволяет руководителю уви­деть плюсы и минусы своей организации, выявить ее социально-психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны по­высить или, наоборот, снизить эффективность его де­ятельности.

Наряду с фор­мальными структу­рами, в любой орга­низации существуют и серьезно влияют на общее состояние

дел неформальные структуры и группы. Они представ­ляют собой спонтанно возникающие микрогруппы людей, которые регулярно вступают в неформаль­ное взаимодействие для достижения определенных целей.

Причины, обусловливающие возникновение неформаль­ных групп внутри организации, можно свести к сле­дующим трем:

* неудовлетворенность выходящих за пределы орга­низации потребностей ее членов;

* в неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощи у коллег;

* потребность быть ближе к тем, кому мы симпа­тизируем (американские психологи выяснили, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии 1—1,5 м, а не на расстоянии нескольких метров).

Основная проблема в связи с этим — цели нефор­мальных групп не должны противоречить целям орга­низации, а в идеале — способствовать достижению целей организации.

В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в организации.

В результате проведенных исследований выявлен ряд закономер­ностей функционирования неформальных структур.

Во-первых, отвергнуты мнения, что возникновение неформальных микрогрупп есть показатель неэффек­тивного управления. Возникновение микрогрупп— объек­тивный процесс, вызванный потребностями индивида в неформальном, межличностном общении, которого не­достает в формальной структуре.

Во-вторых, установлено, что в неформальных структурах изначально наблюдается тенденция к сопро­тивлению переменам. При соответствующей диагнос­тике и работе руководителя с микрогруппой действие этой тенденции значительно ослабляется.

В-третьих, в любой организации имеется один или несколько неформальных лидеров, которые облада­ют не меньшим влиянием, чем руководитель, хотя используют при этом, в основном, свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на челове­ческие взаимоотношения. Лидер — это член органи­зации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом в организации и оказывающий существенное влияние на ее поведе­ние и деятельность.

Наконец, в-четвертых, в организации может про­исходить смена лидеров в зависимости от смены дея­тельности, ситуаций и т.д.

Выявлено несколько ти­пов лидеров:

- деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих пред группой);

- эмоциональ­ный лидер (обладающий наибольшей притягательно­стью, аттракцией). Может быть также и ситуативный лидер (тот, кто более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой боль­шинство организации).

Как руководитель должен относиться к неформаль­ным структурам? Как управлять ими?

Вот какой ал­горитм деятельности рекомендуют специалисты психологии управления М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф.Хедоури(1992):

* признать существование неформальной структу­ры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию;

* работать с нею по следующей программе: нейт­рализация не всей, а идущей вразрез с целями орга­низации деятельности; поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям органи­зации;

* знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи (а не содержание раз­говора) делать достоянием гласности;

* перед тем как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации;

* чтобы ослабить сопротивление переменам со сто­роны неформальных микрогрупп, вовлекать их в раз­работку и реализацию ряда решений;

* быстро выдавать точную информацию, тем са­мым препятствуя распространению слухов.

ВОПРОС №2

МЕХАНИЗМЫ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность групповой динамики. Любая организа­ция — это и целенаправленно созданные структуры, и тонкая ткань неформальных отношений, и отно­шения, строящиеся на строгой подчиненности и от­четности. Все это находит свое выражение в таком социальном феномене, как групповая динамика.

Груп­повая динамика — это совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности орга­низации и психологические изменения, происходяшие в ней; это процесс взаимодействия членов орга­низации на основе взаимозависимости и взаимовли­яния в целях удовлетворения как личных, так и груп­повых интересов и потребностей.

Психологические изме­нения, происходящие в организации, обусловлены как внешними обстоятель­ствами групповой жизнеде­ятельности, так и ее внут­ренними противоречиями, обусловленными действием двух противоположно направленных тенденций груп­повой активности — интеграции и дифференциации.

Первая тенденция заключается в упрочении пси­хологического единства членов организации, стаби­лизации и упорядочении межличностных отношений и взаимодействия. Именно в этом необходимая пред­посылка сохранности и относительной устойчивости организации. Вторая тенденция выражена в неизбеж­ной специализации и иерархизации деловых и эмо­циональных взаимосвязей членов организации и в соответствующих различиях их функциональных ро­лей и психологических статусов.

Сосуществование этих тенденций обусловливает неравномерность и пульсирующий характер процес­са развития организации, предполагающего ряд эта­пов развития и включающего как последовательное восхождение организации, так и обратное движение. Вот почему жизнь организации с динамической точ­ки зрения представляет собой чередование состоя­ний равновесия и его нарушения. Практически в лю­бой организации можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформаци­ям организации, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям.

Групповая динамика выражена в следующих ос­новных процессах и явлениях:

* руководство и лидерство;

* принятие групповых решений;

* нормообразование, то есть выработка группо­вых мнений, правил, ценностей и др.;

* формирование функционально-ролевой струк­туры;

* сплочение;

* групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения;

* конфликты и др.

Проявляясь постоянно и не прекращаясь ни на минуту, указанные процессы и явления в конечном счете формируют следующие групповые феномены в организации:

* систему социальных связей и контактов, прояв­ляющихся в общении, взаимодействии и взаимоот­ношениях сотрудников, их психической совместимо­сти (взаимные оценки, притязания, требования и внушение, подражание и самоутверждение, сорев­нование или соперничество и др.);

* групповое (коллективное) мнение, то есть обобща­ющий показатель групповых убеждений, взглядов, установок, предрассудков, отношений к значимым явлениям окружающей действительности;

* групповые (коллективные) настроения, то есть со­вместные переживания конкретных событий, фактов;

сходные эмоциональные состояния, овладевающие на какое-то время всей организацией или отдельным подразделением в ней;

* внутриорганизационные (внутриколлективные) обычаи, традиции, привычки, то есть относительно ус­тойчивые и передающиеся способы реагирования на явления окружающей действительности; нормы и сте­реотипы поведения, действий и общения сотрудни­ков, ставших групповой (коллективной) потребнос­тью.

К основным факторам, влияющим на направлен­ность процессов групповой динамики, относятся:

* мотивация, то есть чего ждут члены органи­зации;

*структура власти в организации, то есть каче­ственная выраженность власти и авторитета отдель­ных членов организации и ее подгрупп;

* стиль управления руководителя организации;

* состояние процесса коммуникации в организа­ции;

* результаты деятельности и авторитет организа­ции;

* ощущение принадлежности (непринадлежности) к организации, причастности (непричастности) к делам организации, степень ответственности за ре­зультаты работы и др.

Стадии развития коллектива организации. В процессе своего развития коллектив любой социальной орга­низации проходит последовательно несколько стадий развития. Искусство управления коллективом заклю­чается в правильном определении актуальной стадии развития и своевременном переводе коллектива на следующую, более высокую стадию. По мнению ряда психологов, любой коллектив в своем развитии про­ходит следующие четыре стадии: возникновение, формирование, стабилизацию, совершенствование или распад. Рассмотрим их подробнее.

Стадия возникновения возможна при создании но­вой организации, при приходе нового руководителя, при кардинальных изменениях в составе организации (изменения штатов, замена значительного числа ра­ботников — не менее четверти, приход авторитетных работников, которые в короткий период становятся лидерами и радикально меняют ситуацию в органи­зации). На этой стадии внешней организацией зада­ются целевые установки, проектируются и создают­ся формальная структура организации, органы управления, система отчетности и др. Взаимные тре­бования в системе «начальник — подчиненные» еще только вырабатываются, взаимосвязь между работ­никами носит неустойчивый характер. У членов орга­низации еще нет опыта совместной деятельности. Психология организации на этой стадии — исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности.

Стадия формирования предполагает образование неформальных групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также фор­мируется групповое мнение. Данная стадия особенно сложна для управления организацией. С одной сто­роны, создание неформаль­ных групп — процесс объек­тивный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, осо­бенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных задач орга­низации. Вот почему главное для руководителя на этой стадии заключается, во-первых, в умелом распреде­лении баланса сил между неформальными группами (за счет постановки дифференцированных заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям); во-вторых, в проведении совместных мероприятий (спортивных, культурных и др.).

Для стадии стабилизации характерно достижение определенной зрелости организации. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, оп­ределены условия равновесия, сформированы соци­альные нормы коллектива, сложилось групповое мне­ние. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям. Но на этой стадии развитие коллектива не останавливается. Ста­билизация означает лишь окончание становления неформальных групп, структуры, норм.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют следующие пять этапов групповой динамики организации.

/. Притирка. Члены организации присматривают­ся друг к другу. Определяется степень личной заинте­ресованности в том, чтобы работать в этой организа­ции. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Члены организации не интересуются сво­ими коллегами, почти не слушают друг друга. Твор­ческая и воодушевляющая коллективная работа фак­тически отсутствует.

2. Ближний бой. Этап борьбы и переворотов, этап, когда образуются кланы и группировки, когда выд­вигаются личности, претендующие на роль лидера (иногда может происходить и силовая борьба за ли­дерство), когда разногласия выражаются более от­крыто по сравнению с первым этапом. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы (как лич­ностные, так и профессиональные) все более отчет­ливо выявляются. На этом этапе организация начи­нает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

3. Совершенствование и экспериментирование. На этом этапе члены организации осознают свой потен­циал, все более актуальной становится проблема эф­фективного использования способностей и ресурсов организации. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются и совершенствуются. Появляется желание эксперимен­тировать и реально повышать эффективность работы организации.

4. Эффективность. Организация приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресур­сов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице». Возни­кающие проблемы исследуются реалистически и ре­шаются творчески. Управляющие функции могут де­легироваться различным членам организации в зависимости от конкретных задач.

5. Зрелость. На этом этапе организация — спло­ченный коллектив, в котором реальные общие цели сочетаются с индивидуальными целями большинства членов организации. Действуют прочные связи меж­ду членами организации. Людей оценивают по их до­стоинствам, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер. Личные разногласия разре­шаются без отрицательных эмоций и психического напряжения. Организация показывает отличные ре­зультаты. Расширяется делегирование полномочий, все больше членов организации участвуют в планирова­нии и принятии решений

Несколько по-иному обстоит дело в группах, созда­ваемых для действий в экстремальных или необычных условиях (искусственно созданная группа с помощью психологического отбора, команда спасения для ра­боты в экстремальных условиях, экспедиция как орга­низация для работы в условиях социальной изоля­ции и др.).

В них в качестве этапов развития различают следующие:

1) Этап ознакомления. Относительно небольшой по времени, даже для интернационального состава груп­пы. Характеризуется повышенным интересом друг к другу, сдержанностью, корректностью поведения. Главное для каждого — выяснить ориентировоч­ные и исследовательские реакции каждого члена группы.

2) Этап дискуссий. Достаточно продолжительный по времени. Характеризуется интенсивным общени­ем и выяснением позиций друг друга по значимым вопросам. В результате возникает структурный контур группы с признаками функционально-ролевой диф­ференциации и микрогрупп.

3) Этап ролевой ориентации. Непродолжительный по времени. Характеризуется завершением складыва­ния группы в целостную систему, обладающую оп­ределенными социально-психологическими характе­ристиками. Нередко развивающиеся деструктивные процессы носят, как правило, непродолжительный характер и достаточно жестко пресекаются извне.

ВОПРОС №3

ФЕНОМЕНЫ ГРУППОВОЙ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Жизнь любой организации — это море, в котором представлены разнообразные поведенческие прояв­ления и эффекты каждого сотрудника; море, имею­щее свои отливы и приливы, штормы и штиль; море, имеющее свои теплые и холодные течения. От руко­водителя организации в наибольшей степени зави­сит, каким путем он поведет управленческий корабль, путешествуя по этому морю человеческих эмоций и страстей.

Уже упоминавшийся психолог Д. Майерс (1997) сумел мастерски все многообразие человеческих про­явлений в группе свести к шести основным группо­вым феноменам. Давайте вслед за ним обратимся к их анализу.

1. Феномен социальной фасилитации (от англ. fasility — легкость, благоприятные условия) или за­кономерность Зайенса: присутствие других всегда дей­ствует возбуждающе и благотворно сказывается на решении простых и привычных задач (в которых доми­нирует правильный ответ); мешает решению сложных и новых задач (в которых доминирует неправильный ответ либо ответа нет вовсе).

Почему же нас возбуждает присутствие других?

Во-первых, из-за боязни оценки окружающих. Другими словами, мы обеспокоены тем, как нас оце­нивают другие.

Во-вторых, из-за отвлечения внимания, конфликта между вниманием к другим и вниманием к задаче. Конфликт вызван перегрузкой когнитивной сис­темы.

В-третьих, из-за присутствия других, как такового.

2. Феномен социальной лености или закономерность Латане, Вильямса и Харкинса: люди прилагают мень­ше усилий в том случае, когда они объединяют свои ано­нимные усилия ради общей цели, нежели в случае инди­видуальной ответственности, когда виден вклад каждого отдельно в общее дело.

Почему это про­исходит? В многочис­ленных эксперимен­тах выяснилось: люди обычно уверены, что их оценивают только тогда, когда они дей­ствуют в одиночку. Групповая ситуация уменьшает боязнь оценки. Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценивать свой собственный вклад, их личная ответственность распределяется меж­ду всеми членами группы.

Обобщенные данные сорока девяти эксперимен­тов, в которых участвовало свыше 4 тыс. испытуемых, показывают, что усилия уменьшаются, а леность воз­растает при увеличении размеров группы. Так, инди­видуальная работоспособность, составляющая в груп­пе из двух человек 90 %, падает до 75 % в группе из шести работников.

Всегда ли проявляется социальная леность? Мно­гочисленные исследования свидетельствуют, что да­леко не всегда. Она проявляется гораздо меньше:

* когда совместная деятельность вызывающе труд­на, притягательна и увлекательна;

* когда работники считают других членов своей группы ненадежными или неспособными к продук­тивной деятельности;

* когда члены группы — друзья («сплоченность усиливает старания»);

* когда трудятся работники, принадлежащие к так называемым коллективистским (преимущественно азиатским) культурам;

* когда группа состоит преимущественно из жен­щин.

3. Феномен деиндивидуализации или почему вместе мы делаем то, чего не стали бы делать в одиночку.

Когда возбуждение и размывание ответственнос­ти комбинируется, нормативное сдерживание иног­да ослабевает. Результатом могут быть действия, ва­рьирующие от легкого нарушения запретов (выкрики во время собраний, совещаний) до импульсивного самовыражения (групповой вандализм, оргии) и даже до разрушительных социальных взрывов (уличные беспорядки, стихия толпы). В определенных группо­вых ситуациях люди склонны к тому, чтобы отбро­сить нормативное ограничение, утратить чувство ин­дивидуальной ответственности, ощутить то, что психолог Л. Фестингер с коллегами назвали деиндивидуализацией. Таким образом, под феноменом деиндивидуализации понимается утрата самосознания и боязни оценки, когда нормативное сдерживание значи­тельно ослабевает.

В каких условиях проявляется этот феномен? Что влияет на его проявление? К условиям, определяю­щим вероятность и интенсивность проявления деиндивизуализации, относят следующие.

Во-первых, размер группы. Чем больше группа, тем больше ее члены утрачивают чувство самоосознания и тем с большей готовностью соглашаются пойти на нарушение нормативного поведения.

Во-вторых, физическая анонимность и обезличенность. Психолог Ф. Зимбардо предположил, что обезличенность в больших городах сама по себе означает анонимность и предусматривает нормы поведения, разрешающие вандализм. Для эксперимента он при­обрел две подержанные машины выпуска десятилет­ней давности и оставил их с поднятыми капотами и снятыми номерными знаками на улицах: одну — в старом студенческом городке Нью-йоркского универ­ситета в Бронксе, а другую — вблизи студенческого городка Станфордского университета в небольшом городке Пало-Альто.

В Нью-Йорке первые «автораздевальщики» появи­лись уже через десять минут, сняв аккумулятор и ра­диатор. Через трое суток, после 23 эпизодов краж и вандализма (со стороны хорошо одетых белых граж­дан), машина превратилась в бесполезную груду ме­таллолома. По контрасту с этим, единственный человек, который в течение недели дотронулся до авто­мобиля в Пало-Альто, был прохожий, закрывший капот машины, поскольку начинался дождь.

В-третьих, возбуждающие и отвлекающие действия группы, подготавливающие почву для деиндивидуализации (аплодисменты и хлопки, пение хором, раз­личные ритуальные мероприятия и церемонии и др.). «Есть усиливающее само себя удовольствие в том, — пишет Д. Майерс, — чтобы совершать импульсивный акт, наблюдая, как окружающие заняты тем же са­мым. Когда мы видим, что другие делают то же, что и мы, то полагаем, что они и чувствуют то же самое, и, таким образом, укрепляемся в своих чувствах». Иной раз мы сами ищем возможности деиндивидуализироваться в группе, потому что можем предаться сильным позитивным эмоциям и ощутить нашу об­щность с окружающими.

В-четвертых, ослабленное самоосознание. Групповое бытие, ослабляющее самоосознание, имеет тенден­цию рассогласовывать поведение и установки лич­ности. Не осознающие себя менее заторможены, меньше себя контролируют, более склонны действо­вать, не задумываясь о своих ценностях, более вос­приимчивы к ситуации. Фактором, повышающим деиндивидуализацию, является алкогольное опьяне­ние. Напротив, деиндивидуализация снижается в об­стоятельствах, повышающих самоосознание: перед зеркалами, фотоаппаратами, кино- и видеокамера­ми, в маленьких поселках, на ярком свете, при но­шении именных табличек или нестандартной одеж­ды, в необычной обстановке.

4. Феномен групповой поляризации, впервые опи­санный С. Московичи и М. Заваллони. Сущность его проявляется в том, что обсуждение актуальных про­блем в группе зачастую усиливает изначальные уста­новки ее членов, как положительные, так и отрицатель­ные; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы.

Почему это происходит?

Во-первых, из-за инфор­мационного влияния. Во время группового обсуждения складывается банк идей, большая часть из которых согласуется с доминирующей точкой зрения. Идеи, входящие в базовый запас знаний членов группы, часто будут высказываться во время обсуждения или, даже не будучи упомянуты, повлияют в целом не его результат.

Во-вторых, из-за нормативного влияния. В соответ­ствии с теорией социального сравнения Л. Фестигера, в человеческой природе заложено желание оце­нивать свои мнения и способности, а это мы можем делать, только сравнивая свои мнения с чужими. Наибольшее влияние на нас при этом оказывают представители той группы, с которой мы себя иден­тифицируем. Более того, желая понравиться другим, мы можем начать выражать более жесткие мнения, когда обнаруживаем, что другие разделяют наши взгляды.

5. Феномен огрупления мышления, описанный И. Джанисом и заключающийся в том, что для группы ин­тересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений. Действие этого феномена особенно часто проявляется в деятельности группы, принимающей управленческие решения.

Группа всегда стремится к внутренней гармонии даже вопреки требованиям принципа реализма. Осо­бенно это верно тогда, когда:

* у группы сильна потребность в единстве;

* группа изолирована от альтернативных идей;

* лидер дает понять, чего он хочет от группы.

6. Феномен влияния меньшинства, описанный С. Московичи и заключающийся в том, что меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последователь­ности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большин­ства. Даже если все эти факторы не убедят большин­ство принять взгляды меньшинства, они пробудят у большинства сомнения в себе и склонят его к рассмотрению других альтернатив, часто приводящих к лучшему, более творческому решению.

Природа влияния меньшинства все еще остается предметом споров. Вместе с тем не подлежит сомне­нию, что меньшин­ство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Пос­ледовательное мень­шинство является

влиятельным, пусть и не популярным, частично из-за того, что вскоре именно оно становится центром спора. Всеобщее внимание позволяет человеку выс­казать непропорционально большее количество ар­гументов. А позиция, в пользу которой высказано больше аргументов, обычно побеждает. Красноречи­вые члены группы, как правило, более влиятельны.

Последовательность и настойчивость говорят об уверенности в себе. Более того, эксперименты свиде­тельствуют, что любое действие меньшинства, выра­жающее уверенность, склонно порождать у большин­ства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой убежденности меньшинства подтал­кивает большинство к тому, чтобы пересмотреть свою позицию.

Когда меньшинство постоянно сомневается в муд­рости большинства, те члены большинства, которые в противном случае подвергали бы имеющиеся у них сомнения самоцензуре, теперь не стесняются их выс­казывать и могут даже перейти на позиции меньшин­ства. Упрямое меньшинство разрушает всякую иллю­зию единомыслия. Причем отступники со стороны большинства гораздо более убедительны, чем непо­колебимые представители меньшинства. В ряде экс­периментов было выявлено, что как только появля­ются перебежчики, зачастую за ними сразу тянутся все остальные, вызывая эффект снежной лавины.

Воздействие меньшинства зачастую парадоксаль­но и нелогично. Доказано, что гонения со стороны лидеров большинства по отношению к меньшинству далеко не всегда укрепляет позиции первых. Наобо­рот, эти действия зачастую ведут к росту сомнений в стане большинства, к симпатиям относительно го­нимого меньшинства. Мировая история знает немало примеров, когда ореол мученика помог утвердиться лидерам меньшинства.

Рассмотренные феномены показывают сложность, противоречивость, пульсирующий характер группо­вой жизнедеятельности. Знание руководителем зако­номерностей действия этих феноменов позволяет не только прогнозировать развитие групповых процес­сов, но и управлять ими.

ВОПРОС №4

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЛОВЫХ РОЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

В любой организации существует динамичное рас­пределение определенных деловых ролей. Этот соци­альный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разга­данный им феномен состоит в том, что каж­дый из членов органи­зации играет двойную роль.

Первая роль — чис­то функциональная и вытекает из формаль­ной структуры органи­зации. Но вторая роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», го­раздо менее очевидна, однако она существенно важ­на для успешной деятельности коллектива. Путем об­ширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и описал всего восемь деловых ролей, которые только и могут играть члены коллектива;

других ролей в группе просто не существует. Эти во­семь ролей в коллективе следующие: «лидер», «реа-лизатор», «генератор идей», «объективный критик», «организатор или начальник штаба», «снабженец», «душа коллектива», «отделочник или контролер» (на­звания ролей несколько отличны от данных Белби­ным и приближены к более понятным отечествен­ным синонимам).

1) «Лидер» занимает главенствующее положение в группе, но добивается этого ненавязчиво и как бы небрежно. Он часто обладает тем, что называется лич­ным обаянием и авторитетом, то есть способностью заставлять других действовать, не применяя чрезмер­но свою власть и права. Он должен обладать здравым умом, но блестящего интеллекта от него не требуется.

«Лидер» отличается тем, что его интересы — глав­ным образом цели и задачи. При обсуждении группо­вых задач он определяет вопросы, которые нужно об­судить, и приоритеты. Он обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Если дол­жно быть принято решение, он, дав возможность выс­казаться всем, твердо и однозначно принимает такое решение. Он знает, в какой сфере деятельности каж­дый из членов организации силен, а в какой слаб, и направляет внимание и усилия людей на те вопросы, в разрешении которых они могут принести наибольшую пользу. Именно «лидер» распределяет обязанно­сти и секторы ответственности других членов группы.

2) «Реализатор» является лидером группы в реа­лизации конкретно поставленной задачи. Его главная задача — придать четкую форму самой деятельности группы и ее результатам. Он не терпит разболтаннос­ти, неясности, нечеткости мышления. При обсужде­нии групповых задач он старается объединить идеи, цели и практические соображения в единый реаль­ный проект и стремится быстрее начать действовать. Он жаждет действия, притом немедленного. Переубе­дить его могут только результаты. Его напористость, носящая характер принуждения, всегда направлена на достижение целей организации.

«Реализатор» полон нервной энергии; он эмоцио­нален, импульсивен и нетерпелив, он склонен опе­режать других, иногда придирчив, быстро разочаро­вывается и впадает в уныние. Его поведение бывает вызывающим, дерзким и ершистым. Он часто ссо­рится с коллегами, но ссоры эти краткие, и он не злопамятен. Он вполне способен сделать работу в груп­пе неуютной, но именно он заставляет дело идти впе­ред.

3) «Генератор идей» поставляет группе оригиналь­ные идеи, мысли, предложения; он человек идей. Конечно, и у других есть идеи, но его идеи отлича­ются ориги­нальностью. Из всех чле­нов группы у него самый высокий коэффициент ин­теллектуальности и самое развитое воображение. Если группа увязнет в трудностях, то именно «генератор идей», скорее всего, начнет искать совершенно но­вый подход к проблеме. Он вообще привносит с со­бой радикальный подход к разрешению проблем. Но у него есть два недостатка. Во-первых, его гораздо больше интересуют фундаментальные проблемы, крупные вопросы, а не детали; более того, он неред­ко упускает из виду детали и совершает ошибки по своей невнимательности. Во-вторых, он может слиш­ком много творческой энергии отдавать идеям, зах­ватившим его воображение, но вовсе не отвечающим потребностям группы.

Он очень доверчив, непредвзят и доступен. Вместе с тем он нелегко переносит критику своих собствен­ных идей и быстро обижается, если его предложения отвергаются или принимаются лишь частично. Он способен обидеть других критикой их идей. Его кри­тические замечания обычно расчищают почву для собственных идей. И все же, несмотря на все его недо­статки, именно от «генератора идей» исходит живая искра.

4) «Объективный критик» вряд ли выступит с ори­гинальным предложением, но зато именно он, ско­рее всего, не даст группе увлечь себя неразумным пла­ном и пойти по неправильному пути. Его вклад в общее дело заключается во взвешенном и бес­пристрастном анали­зе, а не в выдвижении творческих идей. Он критикует не из люб­ви к этому искусству, а потому, что видит ошибку в аргументах или про­счет в планах. Он медлителен в принятии решений, он не любит, чтобы его торопили, но это самый объективный и беспристрастный ум во всей группе. Более того, у него, как и у «генератора идей», наи­более высокий коэффициент интеллектуальности, но, в отличие от второго, «критик» должен быть флегма­тичным и хладнокровным.

Одним из наиболее важных достоинств «крити­ка» является умение поглощать, осваивать, интер­претировать и критически оценивать огромное коли­чество сложных печатных материалов, умение анализировать и оценивать суждения и предложения других. Иногда он может делать это бестактно и обескураживающе, но именно он и возвращает группу с поэзии несбыточной мечты на прозу реальной жиз­ни. Хотя он заслуживает доверия во всем и на него можно положиться, ему не хватает человеческого теп­ла, непосредственности и воображения. И тем не ме­нее, он незаменим в группе, потому что его сужде­ния почти никогда не бывают ошибочными.

5) «Организатор, или начальник штаба» преобра­зует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять. Его страсть — орга­низовывать практическое выполнение заданий. Его главный вклад в общее дело — придать планам груп­пы реальную, выполнимую форму.

Он одержим стабильными структурами и всегда пытается их создавать. Дай ему решение — и он со­ставит график выполнения. Поставь перед ним задачу и дай ему в подчинение группу работников — и он составит графическую схему организационной струк­туры. Он работает эффективно, методично и систе­матически, но иногда ему не хватает гибкости. Со­здать ему серьезные помехи может только внезапное изменение планов, потому что он склонен несколько теряться в неустойчивых, меняющихся ситуациях.

Он обладает сильным характером, внутренней дис­циплинированностью и логичным подходом к про­блемам. Он отличается цельностью, искренностью, доверием к коллегам, его не так-то просто сбить с толку и обескуражить.

6) «Снабженец» выходит за пределы группы вовне и приносит с собой новые идеи, информацию и вооб­ще сообщения о всяческих новостях. Этот человек наи­более по-человечески сим­патичный из всех членов

группы, он сразу вызывает к себе расположение. Он любит общество, очень раскован и общителен. На ситуацию или рассказ «снабженец» почти всегда реагирует положительно и с энтузиазмом, хотя склонен так же быстро бросать дела и занятия, как стреми­тельно за них хватается. Многое, если не все в жиз­ни, сразу же вызывает его интерес.

«Снабженец» легко и быстро сближается с людь­ми и имеет множество контактов за пределами груп­пы. Он редко находится на своем рабочем месте, а когда он все-таки там, то, скорее всего, с кем-либо говорит. Его роль значительна: он предохраняет груп­пу от загнивания, окостенения и потери связи с ре­альным миром.

7) «Душа группы» — самый чуткий и чувствитель­ный из всех. Он лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Он отчетливее других чувствует эмо­циональные «подводные течения» в группе. Он боль­ше всех осведомлен и о семейных делах, о личной жизни остальных членов группы. Он активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации. Он ужасно не любит личной вражды и недоброжелатель­ности, сам избегает конфликтов. Он симпатичен и приятен в обращении, скромен, примерен, ненавяз­чив, несамоуверен, популярен.

Он умеет и любит слушать, легко и свободно об­щается со всеми членами группы, помогает и другим быть раскованными и свободными. Он способствует установлению единства, дружбы и гармонии отно­шений и этим уравновешивает трения и разногла­сия, которые могут вызвать другие. Его личный вклад в общее дело может быть и не так оче­виден, как вклад других, но его от­сутствие сразу ста­новится заметным и влияет на дело

отрицательно, особенно во времена неприятностей, стрессов, давления со стороны — словом, это це­мент, связывающий группу.

8) «Отделочника, или контролера» беспокоит все, что может «получиться неправильно». Он никогда не обретет душевного спокойствия, пока лично сам не проверит каждую деталь и не убедится, что все сде­лано, ничего не забыто, ничто не упущено. Если что-нибудь его и занимает в жизни серьезно, то это по­рядок. Он принуждает всех выполнять графики и укладываться в сроки. Он испытывает постоянное ощу­щение срочности, как бы давление времени, и пере­дает это ощущение другим, побуждая их действовать активнее. Его одержимость деталями есть просто вы­ражение внутренней тревоги за благополучный исход дела.

Он обладает сильным характером, вполне владеет самоконтролем; с нетерпимостью относится к более небрежным и разболтанным членам группы. Бдитель­ность — его отличительная черта. Но он склонен ут­рачивать перспективу общей цели и увязать в мел­ких, малозначащих деталях. Тем не менее его безудержное стремление все проверять и все дово­дить до конца является исключительно полезным для организации качеством.

Рассмотрение перечисленных социальных ролей подводит к некоторым выводам, позволяющим уп­равлять процессом эффективной деятельности кол­лектива.

1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. Важно, что в успешно действующей группе каждую из вось­ми ролей играет по крайней мере один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние в процессе жизнедеятельности группы.

2. При формировании организации в ней должны быть представлены те, личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств, необхо­димых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы. Если организация действует не очень успеш­но, следует проанализировать ее состав в свете рас­сматриваемых ролей. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей.

Нужно постараться либо изменить состав организа­ции, пополнив ее соответствующими сотрудниками. либо сориентировать определенных членов организа­ции на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании штатов нельзя сосредото­чивать внимание только на руководителе и его заме­стителях. Необходимо стремится подобрать таких лю­дей, чтобы был обеспечен возможно более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представлен­ной большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание следует уделить подбору лю­дей на роли «лидера» и «генератора идей». «Лидер» должен быть властным, авторитетным и вдохновля­ющим, вызывающим доверие, выискивающим талан­ты и способности у членов группы и знающим, как их употребить на пользу дела. Для того чтобы группа действовала успешно, в ней должен быть один силь­ный «генератор идей» (если в группе много «генера­торов», она погрязнет в бесплодных дебатах и дис­куссиях).

Важно знать потенциальные возможности каждо­го члена коллектива в реализации изложенных соци­альных ролей. Определенную помощь в такой диагно­стике может оказать «Методика определения деловых качеств членов коллектива», изложенная в практикуме.

ВОПРОС № 5

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. СЛУХИ И МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ИМ

Коммуникация в организации. Для нормальной, эффективной организации деятельности, для управ­ления этой деятельностью большое значение имеет все, связанное с приемом, передачей и переработ­кой информации, то есть коммуникационными связя­ми в организации. Главная цель коммуникации в орга­низации — достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента. Коммуникационные потоки пронизывают все про­странство организации. Именно благодаря им и су­ществует организация как система. Поэтому коммуни­кационные потоки образно называют кровеносными сосудами организации.

Коммуникацию обычно понимают в широком и в узком смыслах. Коммуникация в широком смысле — это передача информации от одного индивида к дру­гому, обмен мыслями или информацией для обеспе­чения взаимопонимания. В узком смысле коммуника­ция рассматривается, прежде всего, в психологии управления. Она представляет собой сеть каналов и путей, по которым в организации происходит обмен информацией и мнениями.

Коммуникация в организации выполняет четыре основных функции:

* управленческую (осуществляется при помощи по­будительных сообщений);

* информативную (осуществляется при помощи ин­формативных сообщений);

* эмотивную (осуществляется при помощи эксп­рессивных сообщений, передающих возбуждение, эмоциональные переживания);

* фатическую, нацеленную на установление и под­держание контактов.

В коммуникационной структуре организации, прежде всего, выделяют горизонтальную (между равными по статусу работниками) и вертикальную (между работниками, находящимися на разных уров­нях организационной иерархии) коммуникации. Ка­кова же при этом эффективность, то есть полнота и правильность понимания передаваемой информации? При горизонтальной коммуникации она может дос­тигать 90 %. Что касается вертикальной коммуника­ции, то многое зависит от того, с какими ее разно­видностями мы имеем дело. Так, при восходящей вертикальной коммуникации (от рядовых работни­ков к руководству) эффективность не превышает 10 %. При нисходящей же коммуникации ее эффективность несколько больше (20— 25 %), но все равно проигры­вает по сравнению с горизонтальной коммуникацией.

Основные пути повышения эффективности восхо­дящей коммуникации следующие:

* работники должны знать, что будет сделано с их работой, сообщением;

* работники должны использовать общие с руко­водителями исходные материалы и данные;

* руководитель должен быть доступен для своих подчиненных.

Кроме указанных выше, выделяются еще формаль­ные и неформальные каналы связи. Формальные кана­лы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой и связы­вают людей по вертикали и горизонтали внутри орга­низации.

Ясно, что формальные каналы никогда не удов­летворяют потребности участников совместной дея­тельности, ибо социальные контакты не ограничи­ваются сугубо официальными рамками. Вот почему, наряду с формальными каналами, в любой органи­зации обязательно существуют и неформальные ка­налы информации. Неформальная информация опе­режает формальную по времени, но проигрывает по достоверности. Иногда она бывает на уровне слухов. Однако в нормально функционирующих организациях всегда существует некий баланс формальных и не­формальных информационных потоков с превалиро­ванием первого.

Неудовлетворительная коммуникация чревата не­благоприятными последствиями как для рядовых ра­ботников, так и для руководства. Во-первых, рядовые работники при этом чувствуют себя сторонними на­блюдателями, непричастными к делам организации. Это формирует неудовлетворенность работой в данной организации. Во-вторых, плохое информирование по­рождает слухи и сплетни, которые обостряют взаи­моотношения и микроклимат в организации. Наконец, в-третьих, плохое информирование усиливает теку­честь кадров, отражается на производительности тру­да, на отдаче работника. По расчетам А.Л. Свенцицкого (1986), информирование работника о текущих результатах его труда и об оценке со стороны руковод­ства позволяет на протяжении одной только смены повысить производительность труда на 10—30 %.

Плохая коммуникация неблагоприятным образом отражается и на деятельности руководителя. По мне­нию Р.Л. Кричевского (1996), «принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — все это требует детальной информации. И когда ее нет, когда воцаряется информационный хаос, орга­низации грозит крах».

К основным причинам плохих коммуникаций в организации относят следующие:

1. Недостаточное понимание руководителями важ­ности коммуникаций, отсутствие обратной связи. Оп­рос руководителей и рядовых работников о рейтинге десяти важнейших моральных факторов успешной работы показал, что осведомленность о состоянии дел в организации руководители поставили на десятое место, а рядовые работники — на второе-третье.

2 Неблагоприятный психологический климат в орга­низации. Напряженные отношения ведут к умышлен­ному искажению информации, излишней подозри­тельности.

3. Личностные моменты. К сожалению, у ряда ра­ботников существует предвзятость в отношении к мнению окружающих, выражающаяся в высокомерии, чванстве и др. Наши оценки событий и людей могут искажаться всевозможными стереотипами. Кро­ме того, отсутствие у рядового работника интереса к сообщаемой информации вызвана зачастую ее фор­мализмом, монотонностью, тривиальностью, одно­образием. На качестве коммуникации сказывается плохая структура сообщений, когда подбор слов, оборотов, форм сообщения оставляет желать лучше­го. «Виновата» и слабая память работников. По расче­там специалистов, в организации рядовые работни­ки сохраняют в памяти всего лишь 50 % информации, а руководители — 60%.

4. Неполнота воспринимаемой и передаваемой ин­формации. В этом чаше всего повинен отправитель информации. Дело в том, что на каждом уровне иерархии действуют своеобразные фильтры. Верх­ние уровни управления не желают терять монопо­лию на информацию и преждевременно раскрывать свои планы, справедливо опасаясь как потери рыча­гов управления («кто владеет информацией, тот вла­деет миром»), так и утечки сведений. Вот почему ру­ководители опускают часть информации, действуя в соответствии с тремя стереотипами: «Это знают все», «Это не должны знать все» и «Это рано знать всем». В результате рядовые работники домысливают, дост­раивают картину. Небезгрешны и нижние уровни. Действуя по необходимости методом проб и оши­бок, они не хотят, чтобы начальство знало обо всех промахах и неудачах, которые они легко могут ис­править сами.

Слухи в организации и меры противодействия им. Современному руководителю требуется умение гра­мотно действовать в различных ситуациях общения и взаимодействия, в том числе и в условиях распрост­ранения различных слухов, домыслов, небылиц. Не секрет, что к нему как к лицу официальному, авто­ритетному подчиненные часто обращаются с вопро­сом типа «А правда ли, что...?». Поэтому умение гра­мотно действовать в этой ситуации необходимо любому руководителю.

Слух — это молва, известие о ком или чем-ни­будь; это сообщение о каких-либо событиях, еще ничем не подтвержденных, которое передается в массе людей от одного человека к другому. Природа воз­никновения слухов может быть объективной (или сти­хийной) и субъективной (или целенаправленной).

Критерии слуха как социального феномена, то есть его характерные черты, следующие:

* слух — это форма межличностной (реже — пуб­личной и массовой) коммуникации. Хотя зачастую мы являемся свидетелями неосознанного распрост­ранения тех или иных слухов средствами массовой информации;

* слух — это информативное (а не, скажем, ана­литическое) сообщение, то есть ядро слуха состав­ляют сведения о реальных или вымышленных собы­тиях;

* слух — это эмоционально значимое для аудито­рии сообщение. Если оно не затронет чувства и эмо­ции людей, то не будет и слуха как такового.

Каковы же главные условия и причины возникно­вения слухов?

По мнению Ю.А. Шерковина, возник­новение и распространение слухов возможно лишь при информационном вакууме, выражающемся в неудовлетворенном интересе. Другими словами, слух — это информация, удовлетворяющая какую-либо психологическую потребность людей, неудов­летворенную другими способами.

К условиям и причинам содержательного характера необходимо отнести:

* интерес аудитории к некоторой теме. Смешна и нереальна попытка распространить слух среди жите­лей Беларуси о неожиданном повышении цен на сло­нов в Индии. Этому сообщению легко поверят, но передавать другим не станут. Психологи выявили за­кономерность: самое нелепое сообщение, если оно вызывает интерес, может быть передано дальше и захватить значительную аудиторию. Главное — не столько достоверность информации, сколько неудов­летворенный интерес;

* дефицит надежной информации по интересующей теме. Здесь речь идет не об объективной достоверно­сти имеющихся сведений, а о субъективной оценке собственной осведомленности. Социальная практика показала две закономерности: во-первых, самые точ­ные сведения, полученные из неавторитетного ис­точника, сохраняют информационный дефицит, но ложные сведения из престижного для данной ауди­тории источника ликвидируют дефицит и блокируют распространение слухов. Во-вторых, интенсивность циркуляции слуха прямо пропорциональна интересу аудитории к теме и обратно пропорциональна коли­честву официальных сообщений на данный момент и степени доверия к источнику информации.

На появление слухов влияют также условия и при­чины функционального характера:

* реализация посредством слухов потребности в общении, облегчение межличностных контактов;

* реализация неудовлетворенной потребности в са­моутверждении в группе;

* стремление снизить эмоциональное напряжение в большой группе;

* компенсация эмоциональной недостаточности в условиях, когда обстановка лишена значимых со­бытий.

Слухи классифицируются по ряду оснований.

По пространственному основанию слухи делятся на ло­кальные (то есть отмеченные внутри относительно небольшой социальной группы), региональные, на­циональные и межнациональные.

По экспрессивному основанию (то есть по типу эмо­циональной реакции) слухи делятся на «слух-желание», «слух-пугало» и «агрессивный слух». Рас­смотрим их подробнее. «Слух-желание» возникает, когда пытаются выдать желаемое за действительное, причем в условиях, когда реальность приходит в про­тиворечие с тем, что людям необходимо. Так, имел серьезные последствия слух среди крестьян России о том, что освободят от крепостного права всех участников Крымской войны. Задержка с его претворе­нием вызвала массовые протесты, восстания, по­беги.

«Слух-желание» не является малозначительным и безобидным, каким выглядит на первый взгляд. Его опасность в том, что стимулируемые им ожидания закономерно сменяются фрустрацией, которая, в свою очередь, порождает либо агрессивность, либо апатию, нарушая нормальное функционирование социальных общностей. Это подтверждается приме­рами из истории второй мировой войны. Гитлеровс­кая агентура многократно распускала в США слухи типа: «Война к рождеству закончится», «Германии не хватит нефти и на полгода», «Через 2—3 месяца в Германии произойдет государственный переворот». Всякий раз, когда подходил фигурировавший в сю­жете такого слуха срок, а желаемое не происходило, как правило, наступала заметная депрессия обще­ственных настроений, усиление негативно окрашен­ных оценок и мнений.

Не отставала от противника и англо-американс­кая агентура. Осенью 1944 г. она распустила слух о том, что в Дрездене проживают родственники У. Чер­чилля и по этой причине англо-американская авиа­ция не бомбит этот город. Слух вызвал массовый при­ток беженцев в этот южный германский город. Но в ночь с 13 на 14 февраля 1945 г. более 1400 бомбарди­ровщиков в три волны с промежутками в четыре-пять часов сравняли этот город и его окрестности с землей. В результате такого массированного налета по­гибло 135 тыс. мирных жителей.

«Слух-пугало» выражает боязливое предвидение каких-либо событий и становится возможным благо­даря довольно распространенной привычке людей пессимистически ожидать худшего. Возникновение таких слухов чаще всего происходит в периоды соци­ального напряжения или острого конфликта (стихий­ное бедствие, война, революционная ситуация, го­сударственный переворот и др.), то есть когда крайне неясна общая обстановка. Диапазон таких слухов — от просто пессимистических до откровенно паничес­ких. Мотивы их появления кроются в попытках полу­чить удовлетворение от разделенного с кем-либо стра­ха и тайная надежда на возможность опровержения пугающего сюжета. Но даже если опровержения нет, то разделенный страх переносится легче.

Вот что поведал известный специалист подрыв­ных операций третьего рейха В. Шелленберг о резуль­тативности искусственно запускаемых панических слухов в тылу Франции в 1940 г.: «С помощью специ­алистов из министерства пропаганды я разрабатывал программы радиопередач и других средств пропаган­ды, преследовавшие цель вызвать возможно большее смятение среди наших противников, особенно фран­цузов. В нашем распоряжении было три исключитель­но мощных радиопередатчика, через которые мы на­правляли непрекращающийся поток сообщений на французском языке под видом официальных извес­тий из французских источников, являвшихся наделе порождением нашего собственного воображения. Эти фальшивые известия явились основной причиной губительной паники среди французского гражданс­кого населения. Потоки беженцев запрудили все до­роги и сделали почти невозможным передвижение войск во французском тылу.

...Другой пропагандистский прием заключался в том, что немецкие самолеты и агенты разбрасывали среди французов в огромных количествах небольшую и на вид вполне безвредную листовку, отпечатанную на французском языке и содержащую «пророчества» Богоматери — многие из ее пророчеств были дей­ствительно включены в листовку. Эта листовка пред­сказывала ужасные разрушения от «летающих огнен­ных машин», причем неоднократно подчеркивалось, что юго-восточная Франция избегнет этого ужаса. Составляя листовку, я и не представлял себе, что она будет иметь такой потрясающий эффект. Все по­пытки гражданских и военных властей остановить огромные потоки беженцев в юго-восточную Фран­цию оказались безуспешными».

 «Агрессивный слух» основывается на предрассудке и выражает собой резко негативное отношение неко­торой группы людей к объекту, фигурирующему в сюжете слуха. Возникает чаще всего в период соци­альных напряжений, но преимущественно связанных с межгрупповыми конфликтами.

По степени достоверности информации слухи де­лятся на:

* абсолютно недостоверные, то есть отражающие только настроения аудитории; недостоверные в глав­ном с элементами правдоподобия;

* правдоподобные слухи, то есть относительно близ­кие к действительности;

* достоверные слухи с элементами неправдоподобия (наиболее опасные).

В связи с этим необходимо заметить, что абсолют­но достоверными слухи, как правило, не бывают, так как в процессе изустной передачи они неизбеж­но подвергаются искажениям и всегда чем-то отли­чаются от истины.

В процессе циркуляции слух трансформируется. Это выражено в трех основных процессах: сглаживании, заострении и адаптации.

В процессе сглаживания слух становится меньше и короче за счет исчезновения тех деталей, которые в данной аудитории представляются несущественны­ми. Например, цвет и марка столкнувшихся автомо­билей, название места происшествия, одежда и име­на участников события и др.

В процессе заострения увеличиваются масштабы тех деталей, которые в данной аудитории представляют­ся существенными (например, количество действу­ющих лиц, количество жертв, степень успехов или неудач и др). Важно подчеркнуть следующую особен­ность: существенность или несущественность конк­ретных деталей определяется не только и не столько их объективным соотношением, сколько доминиру­ющими в данной аудитории ценностными ориентациями, ожиданиями и др. В зависимости от этого де­тали слуха могут оказаться «сглаженными», либо, наоборот, «заостренными». Например, если одежда, цвет волос, глаз отражают их расовую, национальную, религиозную принадлежность, а в регионе сложились напряженные отношения, слух может быстро приоб­рести агрессивную окраску, а соответствующие дета­ли станут доминирующими, хотя в действительном событии могли играть второстепенную роль.

Адаптация призвана приспособить слух к психи­ческим нуждам аудитории, под доминирующую в данной аудитории модель мира. Например, в лабора­торном эксперименте одному из испытуемых в груп­пе белых американцев демонстрировалась в течение нескольких секунд фотография двух спорящих муж­чин: белого и негра. Белый вооружен раскрытой брит­вой, черный безоружен. После этого первый испыту­емый рассказывал содержание фотографии второму, который фотография не видел, второй — третьему и т.д. Характерно, что в результате адаптации бритва «перескакивала» из рук белого в руки негра — сказы­вался жесткий стереотип «агрессивного негра». Сгла­живание, заострение и адаптация могут дополнять друг друга и по мере распространения слуха приво­дить к радикальному отклонению его фабулы от ре­альности.

Каковы же основные меры предупреждения и про­тиводействия слухам? Главное при осуществлении профилактических мероприятий — создание эмоцио­нальной атмосферы в обществе в целом и в органи­зациях, исключающей возможность распространения слухов. Основные направления деятельности руково­дителя по предупреждению слухов могут быть следу­ющими:

1. Создание и поддержание эффективности инфор­мационной системы организации. Главным условием при этом является определение потребности в информа­ции. Как уже отмечалось, основной причиной возникновения слухов является дефицит информации по интересующей теме. Вот почему определение потреб­ности в информации является важнейшим профи­лактическим средством, не позволяющим зародить­ся слухам.

В этих целях руководитель должен определить:

* необходимый уровень информации, которой дол­жен располагать подчиненный для оптимального вы­полнения возложенных на него функций;

* целесообразные формы, подходящие моменты времени, интервалы передачи информации.

При этом целесообразно руководствоваться зна­нием следующих рекомендаций и закономерностей, изложенных В.Г. Шипуновым и Е.Н. Кишкелем (1996):

а) информационные потоки необходимо органи­зовать таким образом, чтобы каждый знал не толь­ко, в чем состоит задача и как она должна выпол­няться, но также, почему и в чем интерес каждого;

б) с ростом образования, квалификации потреб­ность в информации увеличивается (причем, не толь­ко и не столько в количестве, сколько в качестве информации);

в) для удовлетворения потребностей в информа­ции использовать все виды и формы коммуникаций, основной упор делая на неформальной коммуника­ции;

г) важное направление — точное установление источников информации (как официальных, так и неофициальных) и конкретная работа с ними.

2. Ориентирование работников относительно надеж­ных и достоверных средств информации, печатных из­даний и др.

3. Наличие устойчивой обратной связи.

4. Поддержание эффективного руководства на всех уровнях. В переломные моменты именно руководите­ли — главный источник информации.

Меры активного противодействия осуществляют­ся в зависимости от аудитории, в которой распространен слух. При низком доверии к источнику инфор­мации прямое выделение сюжета для его разоблаче­ния может вызвать, наоборот, циркуляцию слуха. В этом случае — не упоминая о слухе и о его сюжете, найти косвенный повод для массированной переда­чи информации, содержание которой радикально противоречило бы содержанию слуха.

При высоком доверии к источнику информации прямое и аргументированное опровержение слуха более эффективно и, как правило, кладет конец его циркуляции.

При работе с источником слухов целесообразно придерживаться следующей тактики:

1. Используйте поменьше пространных опроверже­ний и утверждений, побольше конкретных вопросов и лаконичных несогласий. Например, следующие фразы: «Думаю, что это не соответствует действи­тельности»; «Если это, как вы заметили, только слух, давайте не будем попусту тратить на него время».

2. Конкретно расспросите источник слухов о том, откуда ему стало известно это сообщение. Напри­мер, следующие фразы: «Я этого не знал. Откуда вам это известно?»; «А кто вам сообщил об этом?»;

«Видимо, мне надо побеседовать с этим человеком от­дельно».

3. Заставьте источник слухов убедить вас в правдо­подобности слуха. Например, следующие фразы: «По­чему вы считаете, что сказанное вами— правда?»; «На чем основана ваша уверенность в том, что это прав­да ?»; «Это кому-то так хочется или так обстоит на самом деле?»

Таким образом, знание руководителем причин и условий возникновения слухов, основных профилак­тических мероприятий и активных мер противодей­ствия позволяет создать здоровую социально-психо­логическую атмосферу в организации, укрепить доверие между работниками.

ВОПРОС №6

СОЦИОМЕТРИЯ КАК ОСНОВНОЙ МЕТОД ДИАГНОСТИРОВАНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕФЕРЕНТОМЕТРИИ

Сущность социометрии и ее возможности. Всю со­вокупность взаимоотношений в организации можно разделить на формальные (официальные) и нефор­мальные (неофициальные). Они строятся на основе требований ряда юридических документов (приказы, распоряжения, инструкции и др.), а также норм и правил служебного этикета. Служебными взаимоот­ношениями не исчерпываются контакты с сотрудни­ками, где каждый не просто бухгалтер Иванов, ме­неджер Петров и т.д., а человек со своим характером, личностными особенностями, интересами, вкусами, манерой поведения.

В самой служебной обстановке между людьми так или иначе складываются межличностные взаимоот­ношения: к кому-то мы испытываем особое располо­жение, кого-то, возможно, недолюбливаем. И эти личные отношения не могут не влиять на общую ат­мосферу в организации, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений. Вот почему столь важна орга­низация эффективного межличностного общения, создание благоприятного психологического настроя людей.

Психологические процессы, происходящие в орга­низации, изучаются уже не один десяток лет. Обычно главное внимание уделяется служебным отношени­ям, организационной структуре, такому явлению, как дружба. Однако выяснилось, что этого явно не доста­точно. Без выяснения сложившихся личных взаимо­отношений в организации этот портрет будет неза­конченным.

К основному методу диагностики межличностных отношений обычно относят социометрию. Термин «социометрия» образован из двух латинских корней — socius — товарищ, соучастник, компаньон и metrum измерение. Основоположником социометрии являет­ся американский психиатр и социальный психолог Дж. Морено. Социометрия получила распространение в зарубежной социологии и психологии в 30-е годы, после появления книги Дж. Морено «Кто выживет?». Он считал, что совокупность межличностных отно­шений в группе составляет ту первичную социально-психологическую структуру, сущность которой во многом определяет не только целостные характерис­тики группы, но и душевное состояние человека. В соответствии с теоретической концепцией Дж. Мо­рено, в обществе можно выделить две структуры: макроструктуру — своеобразное «пространственное» размещение людей в различных процессах их жизне­деятельности, и микроструктуру — психологи­ческие отношения, складывающиеся у человека с его непосредственным окружением, то есть межличнос­тные отношения.

Микроструктура и макроструктура должны нахо­диться в гармонии, то есть люди должны быть так «расставлены» в процессах их жизнедеятельности, чтобы их непосредственное и опосредованное окру­жение были всегда приемлемы для них. Для этого не­обходимо осуществить не социальную, а социометрическую революцию, то есть произвести такое изменение макро- и микроструктур, которое приве­дет к их идеальному соответствию в масштабе всего общества.

Спорность этой концепции принесла ей гораздо больше критиков, чем сторонников. В отечественной психологии она сразу же была подвергнута резкой критике, а за рубежом об этой концепции уже мало кто вспоминает. Однако методика, разработанная в рамках этой концепции, оказалась весьма популяр­ной и давно живет самостоятельной жизнью. Что же представляет собой социометрия как метод?

Социометрия — это социально-психологический метод исследования системы личных взаимоотноше­ний в группе, организации, предусматривающий вызванный исследователем выбор испытуемыми других членов группы для различных сфер совместной деятельности. Таким образом, в основе социометрии лежит специфический вид опроса. Поэтому метод со­циометрии зачастую еще называют социометрическим опросом.

Как и всякий метод, социометрия имеет свои пре­имущества и недостатки. К явным преимуществам относятся следующие:

* социометрия заполнила вакуум, появившийся в результате отсутствия других методов, позволяющих изучать взаимоотношения;

* социометрия давала результаты в форме количе­ственных индексов в сфере, считавшейся традици­онно неформализуемой;

* социометрический опрос относительно прост как в проведении, так и в анализе результатов.

К недостаткам метода социометрии относят сле­дующие:

* специфичность и ситуативность выявляемой кар­тины (фиксация преимущественно эмоциональных отношений, выражающихся в симпатиях и антипа­тиях; не выявляются истинные мотивы выборов и др.);

* возможность намеренного искажения результа­тов в условиях не анонимного теста;

* ограниченность возможностей, в частности, в силу динамичности отношений, которую трудно уло­вить.

Что же позволяет выявить социометрический оп­рос?

Во-первых, социометрия позволяет определить состояние взаимоотношений в организации и на этой основе выявить ее неформальную структуру (микро­группы, неформальных лидеров, социометрический статус каждого сотрудника, его потребность в обще­нии и психологическую совместимость с другими и

ДР.).

Во-вторых, социометрия позволяет оценить авто­ритет руководителей разного уровня, выявить их ме­сто в неофициальной структуре организации.

В-третьих, социометрический опрос позволяет определить уровень групповой сплоченности и разобщенности как различных подразделений организации, так и организации в целом.

В-четвертых, социометрия позволяет выполнить психотерапевтическую функцию. Участие в социометрическом опросе побуждает испытуемых к последу­ющему анализу своих отношений с другими сотруд­никами и нередко стимулирует корректирование собственного поведения.

Порядок проведения социометрического опроса.

Сущность социометрии сводится к выявлению сис­темы «симпатий» и «антипатий» между сотрудника­ми, то есть к выявлению системы эмоциональных отношений в организации. Это выявление достигает­ся путем осуществления каждым участником опроса определенных выборов из всего состава какого-либо подразделения организации по заданному критерию. Все данные о таких выборах заносятся в особую табли­цу — социоматрицу и представляются в виде особой диаграммы (социограммы). После этого рассчитыва­ются различного рода социометрические индексы, как индивидуальные, так и групповые.

Проведение социометрического опроса предваря­ется определенной подготовительной работой. Необ­ходимо определить критерии (основания) выбора и количество выборов. Поясним, что это такое.

Критериями (основаниями) выбора в социометрии являются вопросы о желании человека совместно с кем-либо участвовать в определенной деятельности. Их формой являются вопросы типа: «С кем бы ты хотел...?», на которые отвечает каждый. Они могут быть отнесены к любой сфере человеческих взаимо­отношений.

Критерии могут быть:

* положительными («С кем бы вы хотели вместе провести выходной?»);

* отрицательными («Если бы у вас была возмож­ность, кого из сотрудников вашего отдела вы перевели бы в другой отдел ?»);

* дихотомическими, которые ориентированы на предпочтение и на отрицание одновременно («В случае реорганизации учреждения, с кем из сослуживцев вы хотели бы попасть в один отдел, а с кем бы не хо­тели?»).

Для того чтобы правильно подобрать критерии, а следовательно, грамотно провести исследование, не­обходимо соблюдать ряд требований.

1. Предлагаемые критерии должны интересовать весь коллектив. Явно неудачным для группы, не свя­занной с практическим использованием языков про­граммирования, будет следующий критерий: «С кем бы ты хотел вместе постигать язык программирова­ния C++ ?"

2. Критерий должен отражать взаимоотношения между сотрудниками и давать возможность выбора сослуживца. Критерий типа: «Есть ли жизнь на Мар­се?» — тоже не подходит.

3. Критерий должен описывать конкретную и ре­альную ситуацию для выбора сослуживца.

4. Количество критериев зависит от того, насколь­ко давно члены группы знают друг друга (чем дли­тельнее контакт, тем больше критериев может быть использовано), но оно не должно превышать 5—7.

При проведении социометрии используют как минимум три критерия, охватывающих основные сфе­ры деятельности сотрудника:

служебно-функциональную,

морально-нравственную и

внеслужебную (досуговую).

Исходя из этого, различают сильные и слабые критерии. Сильные затрагивают наиболее важную для человека сферу деятельности, где требуется длитель­ное и тесное общение.

Социометрическая процедура может проводиться в двух формах: непараметрической и параметричес­кой.

Непараметрическая форма социометрии состоит в том, что отвечающий выбирает в соответствии с заданным критерием столько лиц, сколько он счита­ет нужным (то есть отсутствуют всякие ограничения на выбор). Такая форма позволяет выявить так назы­ваемую эмоциональную экспансивность каждого и эмоциональную составляющую взаимоотношений всех членов коллектива. Кроме того, она позволяет сделать срез многообразия межличностных связей в организации.

Однако при большом количестве сотрудников в обследуемом подразделении межличностных связей при использовании этой формы выявляется так мно­го, что процесс их определения занимает много вре­мени и без применения электронно-вычислительной техники становится практически невозможным. При использовании непараметрической процедуры соци­ометрии существует большая вероятность получения случайного выбора (многие сотрудники в данном слу­чае пишут: «Выбираю всех»(?!).

Параметрическая форма социометрии состоит в том, что испытуемым предлагают выбирать строго фикси­рованное число из всех членов коллектива. Какое же это число? Одни исследователи считают, что трех выборов достаточно независимо от числа членов груп­пы. Другие утверждают, что количество выборов на­ходится в зависимости от количества членов груп­пы и равняется числу, полученному в результате деления количества членов группы на 5.

При параметрической форме социометрии повы­шается надежность данных и облегчается статисти­ческая обработка; повышается внимание, ответствен­ность и заинтересованность отвечающего, лимит выборов значительно снижает вероятность случайных ответов. Кроме того, эта форма позволяет стандарти­зировать условия выборов в подразделениях и отде­лах с различной численностью членов группы в од­ной выборке. Это, в свою очередь, позволяет сопоставлять результаты социометрии, проведенной в различных подразделениях.

После необходимых подготовительных мероприя­тий исследователь может приступить к процедуре сбо­ра информации. Важно, чтобы были соблюдены необ­ходимые условия. Во-первых, участвующие в опросе должны иметь определенный опыт совместной дея­тельности не менее трех-четырех месяцев.

Во-вторых, численность отдела (подразделения), где проводится социометрический опрос, не должна превышать 25—30 человек.

Наконец, в-третьих, социометрический опрос проводится как естественное мероприятие, которое должно восприниматься испытуемыми не как эксперимент над ними, а как практически необхо­димое дело, имеющее серьезное значение для их даль­нейшего общения и совместной деятельности.

Проведение опроса начинается со вступительного слова исследователя, в котором он кратко и коррект­но, в доступной форме должен изложить задачу оп­роса, указать его важность и необходимость, раскрыть порядок проведения исследования и уверить испыту­емых в полном сохранении тайны их ответов.

После вступительного слова всем испытуемым:

* доводится единый пронумерованный пофамильный список исследуемого подразделения. Списки могут быть подготовлены заблаговременно, чтобы затем их раздать всем присутствующим (или хотя бы по одному списку на один стол). Если нет условий или времени для подготовки списка, то его можно продиктовать;

* доводятся критерии и разъясняется, каким об­разом они должны сделать выборы по каждому из критериев, то есть параметрическая или непарамет­рическая форма выборов;

* выдаются либо готовые бланки социометрической карточки, либо чистые листы бумаги. В верхнем левом углу испытуемый ставит тот номер, под кото­рым записана его фамилия в общем списке. Затем он фиксирует на листе те выборы, которые он делает по каждому вопросу (критерию). Заполняя карточку, он записывает не фамилии своих сослуживцев, а номе­ра, под которыми их фамилии стоят в общем списке. В конце работы исследователь должен получить от каждого участвующего заполненную социометрическую карточку.

Заполнение социометрической карточки — дело добровольное и сугубо личное. В этом процессе нет места нажиму и давлению. Иногда некоторые испы­туемые уклоняются от ответов, особенно там, где требуется сделать отрицательные выборы. В этих слу­чаях необходимо тактично убедить человека в необ­ходимости ответить на все вопросы. Однако если даже после этого отдельные испытуемые отказались от уча­стия в опросе, то драматизировать не стоит, так как это — вполне нормальное явление. Более того, отказ от участия в опросе — это тоже своего рода инфор­мация о взаимоотношениях данного сослуживца с окружающими.

После того как информация собрана, исследова­тель приступает к ее обработке, которая включает:

* заполнение социоматрицы;

* построение социограммы;

* расчет социометрических индексов.

После этой процедуры исследователь делает выво­ды и рекомендации по оптимизации взаимоотноше­ний в подразделении.

Заполнение социоматриц. Социоматрица представ­ляет собой таблицу связей, отражающих все выборы в коллективе. В нее заносится информация, получен­ная от участвующих в опросе.

Для отражения всех выборов по какому-либо кри­терию заполняют социоматрицу. В горизонтальных строках, по числу членов коллектива, указываются те, кто выбирает, а в вертикальных столбцах — те, кого они выбирают. Положительные выборы обозна­чаются знаком «+», отрицательные — знаком «—». Взаимные положительные выборы обводятся круж­ком, отрицательные — треугольником. По каждому критерию заполняются отдельные социоматрицы, ко­торые потом сводятся в общую социоматрицу.

После заполнения таблицы подсчитывается:

* общее количество выборов, полученное каждым сотрудником;

* количество положительных и отрицательных выборов, полученное каждым сотрудником;

* количество положительных и отрицательных вза­имных выборов.

Заполненные социоматрицы позволяют определить:

* неофициальных лидеров в организации (те ис­пытуемые, которые получили наибольшее количество положительных выборов);

* тех, кто отвергается коллективом организации (те испытуемые, которые получили наибольшее ко­личество отрицательных выборов);

* тех, кто не участвует в жизни организации (те испытуемые, которые не получили ни положитель­ных, ни отрицательных выборов);

* место, которое занимают руководители различ­ного уровня в неофициальной структуре подразделе­ния, уровень их авторитетности.

Работая с социоматрицей, исследователь должен зафиксировать также взаимные отрицательные выбо­ры, указывающие на имеющиеся противоречия между сотрудниками. Если взаимное отрицание двух работ­ников проходит по всем критериям, то это говорит о наличии серьезного конфликта между ними, причем он может внешне и не проявляться. В практике про­ведения социометрии встречаются такие случаи, когда один из сотрудников имеет несколько взаимных от­рицаний с другими, что свидетельствует о том, что он наиболее конфликтный член коллектива.

Построение социограмм. Для наглядного изображе­ния результатов социометрии используется социограмма. Она может быть в нескольких вариантах.

Первый вариант — индивидуальная социограмма. В этом слу­чае выбирается тот сотрудник, который представ­ляет наибольший интерес, и строится социограм­ма в системе всех его связей, выявленных в ходе опроса.

Второй вариант — простая групповая соци­ограмма. Она представляет собой произвольное по форме плоскостное изображение, на котором про­сматриваются все связи и количество выборов между сотрудниками.

Третий вариант — системная группо­вая социограмма. Это наиболее сложный вариант, поэтому на разъяснении его сути остановимся под­робнее.

В системной групповой социограмме на основе данных социоматрицы графически показываются межличностные отношения в подразделении. На ос­нове полученных ответов все испытуемые делятся на пять групп:

* «звезды» (сотрудники, имеющие наибольшее ко­личество положительных выборов, как правило шесть и более). Таких обычно насчитывается не более 3—4 человек (все расчеты для групп, насчитывающих до 30 человек);

* «принятые» или «предпочитаемые» (сотрудники, имеющие 3—5 положительных выборов). Таких насчи­тывается не более 10—12 человек;

* «пренебрегаемые» (сотрудники, имеющие 1—2 по­ложительных выбора). Таких также насчитывается 10— 12 человек;

* «изолированные» (сотрудники, лишенные выбо­ров). Таких может быть до 5 человек.

* «отверженные» (сотрудники, имеющие наиболь­шее количество отрицательных выборов или преоб­ладание отрицательных выборов над положительны­ми). Естественно, что о названии этих групп знает только исследователь, а сами названия носят скорее условный, чем реальный характер и выбраны лишь для большей наглядности в интерпретации получен­ных результатов.

Социограмма имеет форму пяти уменьшающихся концентрических окружностей, в которые и поме­щаются все сотрудники в соответствии с полученны­ми выборами. В центральном малом круге — сотруд­ники первой группы, между первой и второй окружностями — сотрудники второй группы и т.д. Первый и второй круги считаются зонами благопо­лучного положения, а третий, четвертый и пятый — зоной неблагоприятного положения.

Расчет социометрических индексов. На основании социоматрицы рассчитываются социометрические персональные и групповые показатели. Сначала рас­смотрим персональные показатели.

7. Индекс потребности в общении рассчитывается по формуле:

где К+ — количество сделанных испытуемым по­ложительных выборов;

К^- — количество сделанных испытуемым отри­цательных выборов;

Н — число испытуемых.

2. Индекс социометрического статуса, который характеризует популярность и авторитетность данно­го сотрудника, рассчитывается по формуле:

где К⁺_п   — количество полученных положительных

выборов;

К^-_п  — количество полученных отрицательных выборов.

Н— число испытуемых.

Используя эти же показатели и их обозначения, можно определить:

индекс положительного статуса отдельного члена коллектива

индекс отрицательного статуса отдельного члена коллектива

3. Индекс психологической совместимости каждого испытуемого можно рассчитать по следующей фор­муле:

где К⁺⁺  количество взаимных положительных выборов у данного испытуемого;

К^-- —— соответственно количество взаимных отри­цательных выборов

4. Индекс эмоциональной экспансивности. Он харак­теризует то, как сотрудник относится к окружающим его членам коллектива, сколь активен он в своих вы­борах. Он рассчитывается по формуле:

где К - количество положительных и отрицатель­ных выборов, отданных этому испытуемому.

Аналогично можно вывести индекс положитель­ной и отрицательной экспансивности испытуемого, если в формулу поставить либо количество положи­тельных, либо количество отрицательных выборов, которые были отданы данному испытуемому.

Для получения полной картины взаимоотноше­ний в коллективы весьма полезны групповые пока­затели:

1. Индекс группового единства исследуемой органи­зации:

где СК⁺⁺  - Сумма  взаимных положительных вы­боров в группе.

2. Индекс групповой разобщенности исследуемой орга­низации:

где СК^--  -   сумма взаимных отрицательных выбо­ров в группе.

3. Индекс групповой сплоченности исследуемой орга­низации можно рассчитать на основе индексов груп­пового единства и разобщенности:

Игс = Иге - Игр

4. Индекс благополучия взаимоотношений рассчиты­вается по формуле:

 Сумма сотрудников, оказавшихся в 1 и 2 гр.

Ибв=—————————————————————————

                   Сумма сотрудников, оказавшихся в 3, 4 и 5 гр.

Если индекс больше 1, то уровень благополучия взаимоотношений считается высоким, если равен 1, то — средний, а если меньше 1, то уровень принято считать низким.

Таковы основные социометрические индексы. На основании их вырабатываются рекомендации по оп­тимизации межличностных взаимоотношений в орга­низации. Однако важно всегда помнить о таком свойстве межличностных взаимоотношений, как ди­намичность, поэтому нельзя ограничиваться лишь единичным исследованием. Обычно с проведения первого опроса оно только начинается и продолжа­ется затем постоянно через определенный промежу­ток времени (обычно через полгода).

Модификация социометрического метода, предложен­ная Я.Л. Коломинским, представляет собой графичес­кий способ обследования и прямо направлена на выявление реальных социометрических персональных статусов членов группы.

Суть методической процедуры. Перед началом оп­роса испытуемым раздают бланки, на которых:

* начерчена четырехорбитная социограмма;

* размещены пофамильные списки обследуемого сообщества.

Экспериментатор знакомит участников экспери­мента с инструкцией, согласно которой они должны найти на социограмме место для каждого члена груп­пы в зависимости от того, насколько ему симпатизи­руют его партнеры по общению и взаимодействию. При этом, по мнению отвечающего:

* если данный член группы «пользуется симпати­ей абсолютного большинства», то соответствующий его фамилии порядковый номер вписывается в цент­ральный круг;

* если он «пользуется симпатией многих», то его порядковый номер в списке фиксируется на второй от центра орбите;

* если он «пользуется симпатией лишь некоторых» членов группы, то его номер размещается на третьей орбите;

* если он «не пользуется симпатией окружающих», то ему отводится место на четвертой, внешней, ор­бите социограммы.

Таким образом, каждый испытуемый должен оце­нить, кроме своего собственного, положение всех членов группы.

После завершения выполнения эксперименталь­ного задания исследователь приступает к вычисле­нию персонального социометрического статуса каж­дого участника эксперимента, используя при этом формулу:

где n — число членов группы, поместивших дан­ного человека на соответствующую (первую, вторую, третью и четвертую) орбиту;

N — число членов группы, участвовавших в экс­перименте.

Другими словами, за каждый случай приписыва­ния оцениваемого к первой орбите ему начисляется 4 балла, ко второй — 3 балла, к третьей — 2 балла, к четвертой — 1 балл. На основании полученного в ходе вычисления итогового результата можно с большой долей уверенности утверждать принадлежность каждого члена группы к одному из четырех внутригрупповых статусных слоев.

К первой, наиболее высокостатусной категории лиц могут быть отнесены члены группы с показате­лями 4 — 3,5 балла; ко второй — 3,5 — 2,5 балла; к третьей — 2,5 — 1,5 балла; к четвертой, самой низко­статусной, — от 1,5 до 1 балла.

Данная процедура, несмотря на похожесть на одну из вариаций обычной взаимооценки по принципу ранжирования, все же не выходит по своим основ­ным параметрам за содержательные рамки социометрического метода.

Референтометрия. Одной из результативных мето­дик, позволяющих диагностировать состояние меж­личностных отношений, является референтометрия. Референтометрия — методика, позволяющая выяс­нить степень значимости каждого члена группы для его товарищей по сообществу, выявить, с одной сто­роны, тех, на чье мнение в данной общности ориен­тировано большинство ее членов, а с другой — тех, чья позиция по тому или иному вопросу практичес­ки всем безразлична.

В отличие от социометрического опроса, референ­тометрия позволяет анализировать более глубинный слой межличностных отношений, опосредованных целями, задачами и содержанием групповой деятель­ности и межиндивидуального общения, то есть явно ценностными факторами.

В процедурном плане референтометрия, в отличие от социометрии, носит выраженный косвенный ха­рактер, то есть ни в коем случае недопустимо зада­вать испытуемому прямой вопрос о том, кто из чле­нов группы для него наиболее значим, с чьим мнением и оценкой он склонен считаться в первую очередь. При прямой постановке вопроса было бы наи­вно рассчитывать на получение данных, адекватно раскрывающих реальное положение дел. Почему? Во-первых, далеко не все и не всегда осознают характер межличностных отношений в группе, своего член­ства и своего собственного положения. Во-вторых, нередко, даже вполне осознавая значимость для себя того или иного партнера по общению, испытуемые не хотят признаваться кому бы то ни было, что они в личностном плане испытывают определенную зави­симость от мнения, оценки, отношения какого-то конкретного человека.

Референтометрическая процедура предусматрива­ет проведение двух экспериментальных этапов. На первом, предварительном, этапе осуществляется прак­тически любая процедура, позволяющая:

* выявить мнение, отношение, позицию каждого члена группы по поводу того или иного события, явления, значимого для общности;

* или оценить, сравнить партнеров по взаимодей­ствию. Так, если целью данного конкретного экспе­римента является определение референтных лиц в группе, то на этом этапе могут быть использованы социометрический опрос или взаимооценивание чле­нами группы друг друга.

В любом случае итогом первого эксперименталь­ного этапа является набор мнений и суждений всех без исключения членов группы по поводу какого-то значимого для них объекта оценивания.

На этом этапе экспериментатор может работать с группой в целом и придерживается двух основных требований:

* объект оценивания и сама процедура должны быть достаточно высоко значимыми для испытуемых;

* ни одному из испытуемых не должны быть изве­стны ответы его товарищей по группе.

Второй этап, в ходе которого проводится собствен­но референтометрический опрос, может начинаться либо немного погодя, либо непосредственно вслед за завершением первого этапа.

Основная цель второго этапа — выявление тех лиц, позиция которых (то есть мнения и оценки, высказанные ими на предварительном этапе) в наи­большей степени интересует испытуемого, а, сле­довательно, и является особенно значимой для него.

Второй этап может проводиться, как правило, в двух формах — в традиционной (индивидуальной) и в групповой. Традиционная процедура позволяет по­лучить большой массив данных, но требует значи­тельного запаса времени для многократного тиражи­рования индивидуального опроса. Групповая форма дает менее богатую информацию, но время на ее проведение значительно сокращается.

При проведении традиционной процедуры референтометрии алгоритм действий исследователя мо­жет быть следующим.

Во-первых, исследователь выясняет у каждого ис­пытуемого в отдельности, согласен ли он, чтобы за­полненный им на предыдущем этапе бланк был по­казан тем членам группы, которые этим заинтересуются. Факт согласия или несогласия с такой перспективой фик­сируется исследователем в своих записях.

Во-вторых, до сведения испытуемого доводится, что большинство его товарищей не возражают про­тив того, чтобы с их опросными листами ознакоми­лись остальные члены группы.

В-третьих, испытуемому предлагается назвать тех, с чьими опросными листами ему хотелось бы озна­комиться. С тем чтобы максимально повысить изби­рательность такого выбора, испытуемого сначала пре­дупреждают, что он получит возможность «заглянуть» только в один бланк. После того как испытуемый на­зывает фамилию его хозяина, исследователь, со­славшись на то, что последний может не согласиться обнародовать свои ответы, предлагает назвать друго­го члена группы, чей экспериментальный бланк хо­тел бы увидеть испытуемый. Когда осуществляется и этот, второй, выбор, в качестве «исключения» опра­шиваемому разрешается назвать еще одного челове­ка, ответы которого на предварительном этапе пред­ставляют интерес для испытуемого. Как показали специальные исследования, количество таких выбо­ров не должно превышать трех, т.к. в противном слу­чае резко снижается избирательность демонстрируе­мых межиндивидуальных предпочтений.

Лекция "1. Введение" также может быть Вам полезна.

Порядок действий исследователя при проведении групповой формы референтометрии, то есть когда он работает со всей группой одновременно, может быть следующим (например, если на первом этапе была проведена социометрическая процедура).

Во-первых, исследователь просит каждого испы­туемого на оборотной стороне своей заполненной социометрической карточки поставить либо знак «+», либо знак «—» в зависимости от того, согласен он или не согласен обнародовать свои ответы.

Во-вторых, как это делается и при индивидуаль­ной форме опроса, исследователь предоставляет воз­можность каждому члену группы последовательно обозначить не более трех своих товарищей, чьи блан­ки его интересуют больше всего. В отличие от инди­видуальной формы, эти фамилии фиксирует не экс­периментатор, а сам испытуемый, записывая их в столбик на оборотной стороне своей социометричес­кой карточки.

При обработке материала, полученного в резуль­тате референтометрии, анализу подвергаются данные только второго этапа. Все референтометрические вы­боры фиксируются в специальной референтоматрице, которая по принципам построения не отличается от социоматрицы.

Кроме матричной формы компоновки материала может быть использована и референтограмма (по ана­логии с социограммой), которая наглядно демонст­рирует степень взаимности референтометрических предпочтений и факт наличия или отсутствия сколь-нибудь четко очерченных подгрупп в обследуемой общности.

Таковы основные методы изучения состояния вза­имоотношений в организации. Умелое их использо­вание позволяет руководителю управлять процесса­ми групповой динамики, выявить неформальную структуру организации, эту «невидимую часть айс­берга».