Многомерные, сетевые и адаптивные организационные структуры
Лекция 7 «Многомерные, сетевые и адаптивные организационные структуры»
1. Матричные и кубические структуры
Создание многомерных организаций предполагает развития специфического типа департаментализации – проектного управления. Проектное управление – это управление комплексными, часто инновационными видами деятельности в организации, которые из-за решающего их значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.
Можно выделить три формы проектного управления:
- образование целевой группы, координационного отдела или специального комитета, поскольку существующая структура не обеспечивает решение комплексной задачи;
- наделение полномочиями и ответственностью за решение комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов;
- выделить руководителя по проекту с полной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту.
При развитии проектных форм управления в рамках других структур, большое значение приобретают коллегиальные формы управления – комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы, коллегии.
Рекомендуемые материалы
Коллегиальные органы наделяются полномочиями принимать решения, осуществлять руководство, делегировать ответственность. Различают следующие их виды:
- коллегиальный орган совещательного характера. Деятельность такого органа сводится к контактам руководителей на совещаниях, где общий руководитель информирует их. В результате налаживаются горизонтальные связи и уточняются методы принятия решений;
- коллегиальный совещательный орган. Может иметь своей задачей изучение какой-либо проблемы и вынесение заключения о ней (комитет, экспертный совет);
- коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Играет роль линейного руководства по соответствующим вопросам (например, стратегия организации), возглавляется высшим руководителем организации;
- коллегиальный орган, осуществляющий контроль.
Деятельность коллегиальных органов охватывает:
а) решения, относящиеся к общей стратегии и политике;
б) все аспекты управления и административных действий;
в) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.
Проектные структуры – это временные организации, создаваемые для решения конкретной комплексной задачи. Одна из наиболее распространённых проектных структур – матричная организация.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а со всей целевой проектной группой.
Большим достоинством матричной структуры, изображенной на рисунке 1.21, является гибкое перемещение трудовых ресурсов в пределах предприятия. Часто матричная структура как бы накладывается на существующую линейно-функциональную. Предприятие при этом развивается в двух измерениях по направлениям «ресурсы-результаты». Серьезным недостатком матричной структуры можно считать двоевластие. Каждый работник предприятия подчиняется, во-первых, начальник своего подразделения, а во-вторых, руководителю проекта. Это может приводить к некоторому уменьшению чувства ответственности у работающих.
Развитием матричной становится исследованная Р. Акоффом многомерная структура, основанная на логистических принципах движения материальных потоков. Каждая ячейка многогранника представляет собой проект (например, освоение новой продукции), привязанный к конкретному материалопотоку. Работа над проектом ведется в трех измерениях: ресурсно-снабженческими подразделениями, производственными звеньями, распределительными службами.
Рисунок 1.21 – Матричная и многомерная структуры
2 Адаптивные модели организации
Условия некоторых отраслей специфика производства продукции, а особенно услуг приводит к некоторому «стиранию» организационных структур как таковых. Наиболее часто встречающийся пример – эдхократическая (адхократическая) организация. Во многих современных отраслях, например аэрокосмической или производстве кинофильмов и тех, в которых доминирует тактика партизанской войны, условием выживания организаций являются комплексные инновации. Работая над проектами требует формирования эффективных команд из специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством «взаимного подлаживания» (возможно, с помощью постоянно действующих комитетов, групп специального назначения, матричных структур и т. п.).
а) б) в)
Рисунок 1.22 –Формы структур а) эдхократической организации, б) миссионерской организации и в) политической организации
Как видно из приведенного выше рисунка 1.22, в организациях такого рода «размываются» как отличительные признаки линейного персонала, так и различия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Некоторые адхократические организации реализуют свои проекты в непосредственном общении с клиентами (как в рекламных агентствах), в то время как другие концентрируются на внутренних проектах (компании, развитие которых определяется возможностями разработки новых товаров).
Процесс развития организаций также приводит к значительной трансформации их структур, например к появлению организации миссионерского типа (рисунок 1.22).
Ситуация, когда в организации доминирует идеология, безусловно, способствует «сплочению рядов» ее членов. В таких организациях различия между линейными менеджерами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, ибо каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию почти в чистом вида. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы; их можно обнаружить во многих японских корпорациях и в некоторых западных – в основе которых сильные культуры
Противоположная картина наблюдается в политической организации. Если организация в отсутствии представленных выше доминирующих элементов не способна установить стабильную систему власти, имеет место тенденция к росту конфликтов. Более того, возможен ее выход из-под контроля руководства, что в свою очередь приводит к такой политической форме, когда организацию буквально «разрывают на части». Некоторые политические организации являются временными (появляются в периоды сложных трансформаций), в то время как другие – относительно постоянными (представители правительства, на которых оказывают давление самые разные силы, или же отживающие свой век, «павшие» в неравной борьбе с рыночными силами корпорации).
Название патерналистской модели происходит от латинского слова pater – отец. Организация представляется как частный случай человеческой общности, группа, объединенная отношениями «родства». В основе ее построения и функционирования – «семейные» отношения и иерархия. Целевая ориентация патерналистской организации – работа на благо семьи и ее старейшин. Внутренняя структура такой организации выстраивается под «главу семьи» и отражает характерные особенности «семейных» отношений: достаточно жесткая иерархия, совмещенная с довольно большой долей неформальности в отношениях. Распределение полномочий и обязанностей – прерогатива высшего звена управления (старейшин). Такая модель характерна не только для семейных фирм в прямом смысле слова, но и для небольших творческих организаций и организаций, находящихся на ранних стадиях развития.
В основе конвенциональной модели лежат базовые принципы символического интеракционизма. Организация в ней представляется как комплекс договоренностей (конвенций), ролей, значений и толкований, созданный на основе разделяемых ценностей, традиций и обычаев, а в основе отношений – конвенции. Все люди в организации – носители значений, трактовок, мифов и т.д. Коллеги в процессе общения трактуют высказанное или сделанное другими коллегами по-своему, делая из этого определенные выводы и соответственно действуя.
В организации есть определенные правила, но действуют они в каждой конкретной ситуации в результате интерпретаций значений в контекстах принимаемых решений. Реальная деятельность членов организации – это результат их практических действий, которые интерпретируют правила, стимулы, действия других людей (в том числе и руководства) и признают их или нет.
В организации, таким образом, создается конвенциональное поле, где одни члены организации ожидают от других действий в соответствии с договоренностями и интерпретациями, обусловленными этими договоренностями и ролями.
Конфликтно-игровая модель организации может быть рассмотрена как разновидность конвенциональной, но с рядом отличий, привнесенных постмодернизмом. Организация представляется как механизм общения, который регулирует взаимодействие между членами и подгруппами организации и обмен деятельностями на основе столкновения разнообразных интересов в процессе «организационной игры». В организации, построенной на основе данной модели, образуется интерактивное поле, характеризующееся относительно высокой неопределенностью, неуверенностью, а также большой свободой участников взаимодействия. В основе конфликтно-игровых отношений – борьба за власть, доступ к информации и, одновременно, сотрудничество и компромиссы, обусловленные определенными ограничениями (налагаемыми структурой, полномочиями и т.д.) – сценариями, если продолжать игровые аналогии.
Члены организации – это игроки (по терминологии М. Крозье – «акторы»), действующие по заданным, но меняющимся, правилам. В процессе организационной игры формируется «репертуар» участников, отдельных групп и всей организации. Игроки (члены организации) создают коалиции, конфликтуют, договариваются. Руководитель такой организации напоминает режиссера и, отчасти, сценариста. Результат игры – баланс влияний акторов, групп, коалиций, выраженный в фрагментарной и где-то даже коллажной структуре организации и особенностях ее взаимодействия с внешней средой. Эту модель иногда называют постмодернистской, и в этом определении отражена противоречивость, эклектичность и фрагментарность конфликтно-игровой модели.
3 Сетевые организации и их развитие
Перенесение рыночных отношений внутрь компаний (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации. процессе управления ими.
Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности существующие организационные формы все меньше отвечали требованиям, предъявлявшимся к ним. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами и приходили к более эффективным формам распределения ресурсов и их координирования. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, помноженное на текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.
Движение к сетевой форме началось в 80-х гг., когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массивному реструктурированию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для соединения вместе внешних компонентов в различные типы сетевых структур. Как показано на рисунке 1.23, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются необратимые затраты.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, за несколько последних десятилетий фирмы, использующие старые структуры, предпочитали содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи.
Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи.
В-третьих, хотя сети подрядчиков были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
В-четвертых, во все возрастающем ряде отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Стабильная сеть (рисунок 1.23) в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресурсов в соответствий с заданной продуктовой цепочкой ценностей. Однако вместо единственной вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.
Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети – это требование полной утилизации ресурсов фирмы для пользы центра этой цепи. В этом случае цены, качество и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Этот процесс целенаправленности на центр может остаться незамеченным. Но это может выразиться в действительности в неспособности поставщика конкурировать на рынке и в неспособности центра фирмы использовать весь потенциал данного поставщика в полной мере. В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.
Рисунок 1.23 – Сетевые организации различных видов
Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время, если добровольность в цепи не соблюдается, подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.
Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем покупки-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника - матричной формы, получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с нацеленностью на конечный результат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть повреждена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.
Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за чрезмерного расширения, но еще в большей степени из-за неправильно сориентированной модификации.
Наиболее частая ошибка руководства – это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Не все взаимодействия во внутренней сети должны вытекать из определяемых на местах решений в области спроса-предложения. Корпоративные руководители могут также видеть выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданной или приобретенной единицы, даже если ее цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого руководители решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Они должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества в извлечении прибыли. Хотя этот процесс требует усилий, он повышает надежность рыночно ориентированных внутренних структур для того, чтобы они не вернулись к централизованно управляемой схеме. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам внутреннего рынка набирает силу.
Динамичная сеть связана с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивность путем нацеливания независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы соединяются вместе для одноразового производства товара или услуги. Для достижения полной реализации потенциала динамичной сети необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в направлении ценностной цепи, готовых соединиться вместе для выполнения определенной задачи, а затем разъединиться, чтобы стать частью другого временного союза.
Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником' потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общее дело. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю – экспериментировать с новыми технологиями и т.д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо слабо определена, на рынке легко опережаются конкурентами.
Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологию и развитием способностей людей, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее, для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться дополнить свой уровень безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т.д.
Каждое усилие (выход на новые рынки, технологические новшества, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности рационально распределять ресурсы и персонал, возможностей обеспечения минимальных затрат и минимальных потерь оперативного времени.
В итоге динамичная сеть предъявляет требования к своим составляющем постоянной технической компетентности и по масштабам деятельности не только для поддержания их собственной, устойчивости, но и дееспособности сети в целом. Каждый компонент может поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.
Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят свою способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами и добровольных рыночных отношений.
Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено и должностное положение, а не результаты деятельности.
Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. В сетевых структурах они не гарантируют, что всегда будут эффективными для каждой из сторон, но они направляют стороны к равенству, основанному на ориентации на результаты. Рыночные отношения в сетевых организациях имеют очевидные преимущества перед чисто иерархическими механизмами, порождающими множество ограничений.
Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на определенные точно измеренные результаты. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая время и стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.
Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным. В действительности главное позитивное, что есть в сетевой структуре, – это отношения добровольности.
4 Структура и жизненный цикл организации
Некоторые авторы пытаются связать тип структуры с этапом жизненного цикла организации. Вот в какой последовательности происходит развитие организационной структуры (Г.Минцберг).
Предпринимательская организация – предельно простая (рисунок 1.24 а), небольшая, обычно молодая организация состоит из немногим более чем одной структурной единицы, включающей в себя руководителя и сотрудников.
Структура отличается неформальным характером и гибкостью, координация осуществляется прежде всего руководителем, что позволяет организации эффективно функционировать в динамическом окружении, в котором она одолевает бюрократию.
Классическим примером, разумеется, служит предпринимательская фирма (которая под контролем основателей иногда достигает крупных размеров). Но даже относительно крупные организации в кризисный период часто возвращаются к предпринимательской форме руководства.
Механистическая организация – порождение промышленной революции, когда рабочие места превратились в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризовался высокой степенью стандартизации. Как видно на приведенной ниже схеме (рисунок 1.24 б) механическая организация отличается от предпринимательской (возглавляемой возвышающимся над операционной базой лидером).
С одной стороны, она требует разветвленной техноструктуры (ответственной за программирование труда остальных работников) включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т. . С другой – группы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации, экспедиционные услуги и т. д.). Таким образом, возникает линейная иерархия (вниз от средней линии), позволяющая контролировать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицированным трудом работников. Механические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массовых услуг (автомобильная промышленность, почтовые услуги).
а) б) в) г)
Рисунок 1.24 – Схема структуры а) предпринимательской, б) механистической, в) профессиональной, г) диверсифицированной организации
"Товар и товарная политика" - тут тоже много полезного для Вас.
Профессиональная организация передает изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам – например, врачам в больнице или исследователям в лаборатории, которые выполняют значительную часть функций по руководству операциями (рисунок 1.24 в).
Следовательно, структура развивается как высоко децентрализованная. Но поскольку процесс труда в значительной мере должен соответствовать определенным стандартам (как вы отнесётесь к жадному до творчества хирургу?), профессионалы могут работать независимо друг от друга. При этом координация действий достигается тем, что все они автоматически выполняют то, чего от них ожидают.
Как показано на рисунке, профессионалы получают поддержку многочисленного персонала, а ограниченное число технократов или линейных менеджеров осуществляют определенный контроль над их деятельностью.
Диверсифицированная организация представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры (рисунок 1.24 г).
Как и в корпорации-конгломерате или университете с его факультетами, каждый «отдел» имеет свою собственную структуру, работает в специфической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной «штаб-квартирой».
Следующими этапами развития структуры соответсвующими расцвету сил и последующему за ним упадку могут являться рассмотренные выше эдхократическая, миссионерская, патерналистическая организация, либо конфликтно-игровая, конвенциональная, политическая организация.
