Тенденции в УЧР

5. Тенденции в УЧР

То, что происходит сегодня в области УЧР, носит революционный характер.

Организационная функция УЧР становится как никогда ранее важной. У УЧР привлекаются линейные менеджеры, а менеджеры по ЧР становятся членами руководящей команды. Кроме того, поскольку УЧР считается важнейшим фактором успеха организации, практически каждый член организации может внести свой вклад в управление людьми и одновременно в успех организации.

Сегодняшние характеристики УЧР более интенсивно отражают уровни национальной, региональной и глобальной конкуренции, предполагаемые демографические показатели и показатели рабочей силы, ожидаемые изменения законов и норм, а также важные технологические разработки. Приводя к крупным изменениям организационной стратегии, структуры, состояния фирмы и технологии, эти внешние силы требуют от компаний, которые хотят выжить на полях сражений международной конкуренции, быстродействия, качества, инновации и выхода на мировой уровень. Эти внешние силы вызвали появление стратегического управления человеческими ресурсами и стратегического управления международными человеческими ресурсами.

            А. Стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР)

            СУЧР относится главным образом к процессам интеграции и адаптации. В его задачи входит обеспечение того, чтобы:

1) управление ЧР было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

2) политика в отношении ЧР была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях;

3) практическая работа в области ЧР была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в повседневной деятельности.

Рекомендуемые материалы

Всё это предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры.

Прямо или косвенно целью СУЧР является эффективное использование ЧР в соответствии со стратегическими потребностями организации.

Обычно организации определяют (или переопределяют)  стратегические потребности своей фирмы в беспокойные времена. Поэтому эти потребности отражают общий план руководства, обеспечивающий выживание, рост, адаптивность и рентабельность. Внутренние характеристики, такие как культура и вид бизнеса, и внешние характеристики, такие как состояние экономики и факторы, имеющие решающие значение для достижения успеха в производстве, могут достаточно сильно влиять на определение потребностей. Однако определяющим фактором, влияющим на СУЧР, является опыт такого вида планирования. Менеджер по ЧР, которому раньше никогда не поручали сопоставлять работу в области ЧР со стратегическими потребностями бизнеса, обнаружит, что этот процесс требует времени, упорства и глубокого понимания потребностей, которые были определены ранее. Фактически увязка деятельности в области ЧР с потребностями бизнеса в спокойные времена скорее даже является исключением. Как правило, это происходит на стадии формулирования и осуществления конкретной стратегии организации.

Для того, чтобы вызвать определённые действия, потребности бизнеса обычно преобразуются в конкретные формулировки, которые можно назвать «стратегическими целями бизнеса». Называя их стратегическими целями бизнеса, фирмы верят, что такие формулировки несут в себе элемент более конкретного действия, начиная с их влияния на философию в отношении ЧР.

Философия в отношении ЧР

Это формулирование того, как организация относится к своим ЧР, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, или как надо с ними обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит общий характер, что позволяет интерпретировать её на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении ЧР определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области ЧР, а также для определения практических методов работы на основании стратегических потребностей.

Политика в отношении ЧР

Термин «политика в отношении ЧР» в том виде, в каком он используется в данном контексте, не означает «руководство по политике в отношении ЧР». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство  как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях.

В данном случае политика в отношении ЧР ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области ЧР. Политика в отношении ЧР может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например, политика в области компенсаций и обучения. Вопринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу.

Программы по ЧР.

Сформированные на основе выработанной политики программы по ЧР представляют собой результат скоординированных усилий, направленных на то, чтобы инициировать, распространять и поддерживать попытки произвести стратегические организационные изменения, необходимость которых обусловлена стратегическими потребностями бизнеса.

Эти усилия, однако, имеют некоторые общие элементы. Во-первых, они получают стартовые толчки во время формулирования стратегических намерений и указаний фирмы. Во-вторых, они включают вопросы УЧР, т. е. представляют основные проблемы человеческих отношений в бизнесе, решение которых при проведении изменений требуют от организации значительных усилий. В-третьих, они определяют реальные стратегические цели, при сопоставлении с которыми можно оценить эффективность программы.

Практическая деятельность в области ЧР

Полезно было бы подойти к этой составляющей стратегии в области ЧР, опираясь на структуру ролей. Вообще, роли, которые принимают на себя отдельные личности в организации, можно отнести к трём категориям: 1) лидирующая; 2) управляющая и 3) исполнительная. В каждом случае тип поведения, соответствующий конкретной роли, должен поддерживать стратегические потребности организации.

Роль лидера включает выдачу указаний, ориентацию работников, мотивацию и стимулирование отдельных личностей, а также проведение радикальных, для многих людей драматических, но полезных изменений.

Управляющая роль – это планирование, управление (нацеливание), делегирование, организация и координация.

Исполнительные роли необходимы для предоставления услуг или изготовления продукции. По существу, эти роли «действующие», и поэтому их содержание достаточно специфично. Для персонала, обслуживающего клиентов, определение роли может звучать как «приветствовать клиентов при их появлении в зоне проведения продаж». В организации, занимающейся производством, может существовать роль «выполнять операцию найма в соответствии со стандартами качества».

Однако из приведённых примеров не следует делать вывод, что тем, кто не является менеджером, всегда достаются только исполнительные роли, а менеджерам – только лидирующие и управляющие. В процессе формулирования решения новых стратегических задач организации обычно задаются вопросом «кто это делает?». В некоторых случаях ответ на этот вопрос приводит к изменению ролевой ответственности.

После определения ролей – лидирующей, управляющей или исполнительской – можно разрабатывать практические методы управления ЧР для определения ориентиров и подкрепления надлежащего ролевого поведения. Хотя в организациях часто используются такие методы практической работы, которые не принимают во внимание организационную стратегию, некоторые из этих методов позволяют напрямую связать ролевое поведение со стратегическими потребностями. Например, какой-либо компании требуется повысить качество. Практические методы работы с ЧР могут предоставить ориентиры по таким стратегическим направлениям, как участие группы в решении проблем и обучение стратегическим методам контроля качества.

Процессы в сфере ЧР

Эта область имеет дело с точностью определения, формулирования и осуществления всех видов деятельности в области ЧР. Процессы в области ЧР меняются в зависимости от места на континууме: от широкого участия всех работников до полного неучастия. Для того чтобы выявить различия между процессами, проходящими на стадиях формулировки и осуществления, могут быть использованы два параметра: причастность/вовлечённость и качество выполнения. Однако поскольку они взаимосвязаны, нужно измерять ещё и степень плотности этой связки.

Необходимость согласованности становится очевидной для всех видов деятельности в области СУЧР. Эта необходимость возникает по причине того, что все виды такой деятельности влияют на поведение отдельных личностей. Осознание потребности в согласованности представляет собой очень важный компонент. Эта потребность наряду с осведомлённостью о других аспектах СУЧР трансформируется в более высокую потребность в системности. Стратегическое управление человеческими ресурсами требует согласованности и системной ориентации.

Б. Стратегическое управление международными человеческими ресурсами (СУМЧР).

Сегодня мир стал более динамичным и неопределённым, чем раньше. Чтобы добиться успеха, многие фирмы должны быть конкурентоспособными на мировом уровне, поскольку затраты, связанные с разработкой и маркетингом новой продукции, слишком велики для того, чтобы окупиться только на одном рынке, даже на таком большом как США, Европа или Китай.

Однако существуют продукция и услуги, которые требуют приспособления к местным обычаям, вкусам, привычкам и правилам. Т. о., никогда ещё так сильно не требовалось от мультинациональных/многонациональных (МНК) или транснациональных компаний умения работать в столь разнообразных условиях. Сценарии, следуя которым МНК действительно становились конкурентоспособными в мировом масштабе, сегодня вытесняются необходимостью учёта одновременно двух противоположных явлений: глобального управления (как если бы мир являлся одним большим рынком) и одновременно местного управления (как если бы мир представлял собой большое количество отдельных, слабо связанных между собой рынков).

Эта тенденция создаёт много проблем и возможностей для понимания и точной концептуализации эффективного конкурирования.

Необходимость быть глобальными, передавать знания, и одновременно мультинациональными, а значит чувствительными к местным условиям, является причиной возникновения некоторых стратегических вопросов, присущих управлению международными ЧР. Например, могут ли МНК осуществлять связь между своими разбросанными по миру подразделениями посредством единой политики и практики в отношении ЧР и как они могут это сделать? Могут ли МНК ускорить мульинациональную реакцию, которая в то же время согласуется с потребностью в глобальной координации и в передаче знаний и инноваций по всем подразделениям через политику и практику в отношении ЧР, и как они могут это сделать?

СУМЧР – это вопросы, функции, политика и практика управления ЧР, являющиеся результатом стратегической деятельности многонациональных компаний и влияющие на международные интересы и цели этих компаний.

Стратегические компоненты МНК

Существует два основных стратегических компонента МНК, которые влияют на СУМЧР и одновременно являются его обоснованием – связи между подразделениями и внутренние операции.

Связи между подразделениями. МНК заинтересованы в том, чтобы эффективно работать в различных странах. Следовательно, они постоянно рассматривают вопрос: как управлять своими подразделениями, работающими по-разному?. В частности, их интересует, как осуществлять дифференциацию этих подразделений и как их затем интегрировать, контролировать и координировать. Вопросы дифференциации и интеграции очень важны, поскольку они влияют на эффективность фирмы.

Кроме того, существует такая важная проблема, как выбор одного из нескольких вариантов осуществления процессов дифференциации  и интеграций МНК. Из-за важности этого вопроса и связанной с ним проблемы общие вопросы дифференциации и интеграции подразделений фирмы считаются стратегическими.

Следовательно, для управления международными человеческими ресурсами они также являются стратегическими. Фактически с точки зрения СУМЧР вопросы, связанные с дифференциацией и интеграцией подразделений МНК, оказывают значительное влияние на функции, политику и практику самого СУМЧР.

Вопросы и проблемы, связанные с дифференциацией и интеграцией внутри МНК:

Стратегические компоненты МНК:

· Связи между подразделениями

· Внутренние операции

Экзогенные факторы:

· Характеристики промышленности

· Характеристики страны/региона

Эндогенные факторы:

· Структура международных операций

· Международные операции штабквартиры

· Стратегия конкурентоспособности

Вопросы УМЧР:

· Контроль/Разнообразие связей между подразделениями

· Чувствительность к местным условиям/согласованность со стратегией внутренних операций

Функции УМЧР:

· Ориентация

· Ресурсы

· Расположение

Политика и практика УМЧР:

· Планирование

· Комплектование штата

· Оценка

· Компенсации

· Развитие

· Трудовые отношения

Эффективность МНК:

· Конкурентоспособность

· Действенность, продуктивность

· Чувствительность к местным условиям

· Гибкость

· Обучение и передача знаний

Внутренние операции. МНК заинтересованы в решении и других стратегических задач. Внутренние операции подразделений также представляют для них интерес. Кроме выполнения совместной работы каждое подразделение должно работать в рамках местных условий, законов, политики, культуры, экономики и общества. Каждое подразделение должно также быть как можно более эффективным с точки зрения стратегии конкурентоспособности МНК и самого подразделения. Т.о., для МНК вопросы внутренних операций также являются стратегическими. Они могут в значительной степени влиять на уровень эффективности МНК и СУЧР.

Следовательно, внутренние операции также включены в раздел под заголовком «Вопросы и проблемы, связанные с дифференциацией и интеграцией внутри МНК» (См. выше).

Шесть видов деятельности по УЧР рассмотрены в данной блоке. Работа специалистов (отделов) по ЧР, а также то, как  он её выполняет, в значительной степени зависит от той роли, которую специалист (отдел) играет в организации. Наиболее заинтересованные в УЧР организации позволяют своим отделам УЧР выполнять роли по связям с бизнесом (производством), роль провайдера, аудитора, новатора и содействовать адаптации. В этом случае отделы могут связывать свою деятельность с бизнесом и демонстрировать свою ценность для организации, показывая, как его их работа с ЧР влияет на производительность, качество трудовой жизни, конкурентное преимущество, гибкость и соблюдение законов – на конкретные цели , связанные с критериями итоговых показателей организации.

Для осуществления каждого вида деятельности в области ЧР у организаций имеется широкий выбор методов практической работы. Например, при оплате на основе результатов работы отделы ЧР могут выбирать между выплатой за выслугу лет или по методу участия в прибылях. Кроме того, что отделы ЧР должны быть знакомы со всеми практическими методами, они ещё должны знать, какой из них применять в зависимости от потребностей производства (бизнеса).

Т.о., отделы ЧР должны укомплектовываться людьми, знакомыми со всеми видами деятельности в области ЧР и практическими методами работы, а также обладающими знаниями о бизнесе и понимающими его. Они также должны знать о целях и роли УЧР в организациях.

Двумя основными тенденциями в области УЧР являются СУЧР и СУМЧР.

6. Политические и организационные аспекты УЧР. Принципы УЧР

Разработка стратегии УЧР – ключевой элемент стратегического планирования в организации. Какова бы ни была природа организации труда, менеджер достигает результат за счёт эффективной работы других людей.

При разработке стратегии значение имеет грамотно поставленная цель, которая переводит стратегическое видение и направление развития в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании. Цели представляют собой обязательства управленческого аппарата добиться определённых результатов в определённое время. Они объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать; направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться. Сочетание целей организации и личных устремлений сотрудников является важным моментом в обеспечении эффективного управления организацией. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей интересам (целям) компании, – один из главных моментов управления. Исследования выявили, что организации, показавшие приверженность сотрудников общим целям, продемонстрировали улучшение финансовых показателей деятельности.

Чётко поставленная цель – это ориентир, по которому следует оценивать результаты. Цель всегда есть прогнозирование: чем выше цель, тем больше результат. В то же время, цель должна учитывать реальные возможности организации и сотрудников. Основной критерий – «трудно, но достижимо». Цели должны быть мобилизующими и реальными, но не требовать от сотрудников работы в условиях « хронического производственного стресса» – нехватки времени, недостатка опыта, знаний других ресурсов. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет, не должно быть нормой повседневной трудовой жизни. Повседневный труд не должен быть экстремальным, он должен предусматривать эволюцию, а не скачки.

В качестве стратегических целей можно рассматривать обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5– 10 лет, установление уровня оплаты труда, достаточного для мотивации персонала, развитие эффективных систем коммуникации между управленцами и сотрудниками и др.

Важнейшая цель управленческой деятельности в стратегическом аспекте – увеличение индивидуального и коллективного вклада в краткосрочный и долгосрочный успех компании.

Принципы УЧР стратегия организации воплощается в политике, соответствующих правилах и процедурах. В качестве принципов политики УЧР можно назвать:

· Уважение к личности;

· Гарантии занятости;

· Обеспечение возможности для личного развития и продвижения по службе;

· Справедливое отношение к сотрудникам и наличие системы поощрения;

· Признание потребностей сотрудников и их ожиданий от работы;

· Благоприятная внутренняя среда;

· Соблюдение законов и нормативов, относящихся к условиям занятости;

· Демократичность функционирования организации.

7. Система УЧР

УЧР – сложная по содержанию организационно-структурная форма, выступающая одновременно и как структурно-расчленённая целостность, в которой каждый элемент имеет определённое значение и выполняет определённые функции. УЧР – самостоятельно функционирующая система со своими принципами, функциями и полномочиями.

Основные элементы системы УЧР:

1. Распределение полномочий.

2. Планирование краткосрочного и долгосрочного развития.

3. Совершенствование управления персоналом.

4. Развитие корпоративной культуры.

5. Планирование найма на работу.

6. Перестановка персонала (график перестановки).

7. Планирование карьерного роста.

8. Планирование проблем и потребностей (тренинги, образовательные программы и т.д.).

Основные функции менеджера: планирование, организация, руководство и контроль. В процессе планирования определяется организационная стратегия, организационные цели, задачи и методы. В ходе организации менеджеры задают структуру трудовых отношений, определяющих каким образом сотрудничать, чтобы достичь поставленных целей. В процессе руководства менеджеры координируют, корректируют трудовую деятельность, поощряют сотрудников. Осуществляя контроль, они отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и коллективные (организационные) показатели работы, тем самым, определяя степень достижения поставленной цели. Кроме этого, функция котроля позволяет оценивать выполнение функций планирования, организации и руководства.

Контрольные вопросы к гл 1:

1. Факторы актуализации проблемы УЧР.

2. Цели и задачи УЧР.

3. Различие между УЧР и УП.

4. Функции УЧР.

5. Виды деятельности и роли в УЧР.

6. Профессиональная этика в УЧР.

7. Основные тенденции в УЧР.

8. Политические и организационные аспекты УЧР.

9. Принципы УЧР.

2.7 Элементы теории статистических решений - лекция, которая пользуется популярностью у тех, кто читал эту лекцию.

10. Система УЧР.

Литература по теме

1. Дели Анна. Человеческий капитал //Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 110 – 118.

2. Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 163–190.

3. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 5 – 32.