Формирование группового поведения

Тема 5. Формирование группового поведения

5.1. Природа группового поведения

Индивиды, образующие группу, превращаются в силу, которая способна осуществить самый невероятный проект, но одновременно и погубить его. Какова эффективность групповой деятельности по сравнению с простой суммой индивидуальных усилий? Справедлива ли арифметическая метафора 1 + 1 ¹ 2 и если да, то к каким размышлениям и действиям побуждает она современного менеджера?

В конце XIX века отдыхающими на озере под Берлином было замечено, что скорость лодок с 24 гребцами была не намного выше, чем у экипажей-восьмерок. Спустя несколько лет М. Рингельманн в экспериментах с подъемом груза через блок убедительно доказал, что индивидуальная производительность труда, принятая за 100%, в группах из 2, 3 и 8 человек понижалась до 93, 85 и 49% соответственно. На основании этих и других исследований в книге «Групповые процессы и продуктивность» И. Штайнер обоснованно утверждал, что реальная продуктивность, или производительность, группы (ПР) равна потенциальной продуктивности (ПП) минус потери, или издержки, мотивационные (ИМ) и координационные (ИК)[1].

Используя ту же задачу, что и М. Рингельманн, А. Ингхман с коллегами создали иллюзию коллективного труда у «непосвященных» членов группы, в которую вводились «подсадные утки», имитирующие совместную деятельность. Поразительно, но никто из 36 испытуемых не обнаружил подвоха и работал продуктивно, хотя количество «хитрецов» в экспериментальных группах варьировалось от 1 до 5 человек. Данный опыт продемонстрировал возможность исключения так называемых координационных потерь и сместил проблему эффективности групповой деятельности в область мотивации персонала.

Напомним, что ярым противником «работы с прохладцей» был Ф. Тейлор. Он полагал, что группа крайне отрицательно влияет на работника, и предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня» [2]. Единственным разумным и эффективным средством, по мнению Тейлора, является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Он утверждал, что принципы управления, позволяющие доводить производственные операции до автоматизма, следовало бы применить «ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов» [3].

Разумеется, общество любого типа не может быть идеальным, и все же, именно порядок был, есть и, пожалуй, еще надолго будет самым слабым звеном. Взять хотя бы такую современную болезнь многих российских организаций, как опоздания работников. Пожалуй, нет ни одного учебного заведения, где все занятия начинаются строго по расписанию. В лучшем случае 10-15 минут уходит на сборы, а в худшем – студенты (особенно в группах, занимающихся в вечернее время) подтягиваются в аудитории в течение всего занятия. На претензии обычно слышу в ответ: «Мы же с работы», «Опаздываем из-за пробок». Иной раз безапелляционно: «Я плачу деньги». Тех, кто хамит, нужно ставить на место. Для таких конфликтных ситуаций у меня в запасе имеется надежный и проверенный практикой управленческий метод. Я называю его принципом авиакомпании. В отличие от принципа театра или ресторана, руководствуясь которым студенты полагают возможным приходить на занятия хоть за минуту до их окончания, поскольку купили «билет» на учебу, авиакомпании обычно не допускают к полету пассажиров, опоздавших на регистрацию. (Если же это VIP случай, я шучу, что готов провести занятия по индивидуальному тарифу.) Обычно 2-3 предупреждений о том, что опоздавшие, более чем на 15 минут, будут ожидать до перерыва, оказывается достаточно. Большинство вдруг «начинает» успевать[4].

Симптоматично, что в том же 1898 году, когда Тейлор в американском Вифлееме добился четырехкратного (!) повышения производительности труда рабочим, грузившим чугунные болванки[5], в США была опубликована книга французского социолога Эмиля Дюркгейма (1858 – 1917), который призывал теоретиков и практиков управления «рассматривать социальные факты как вещи». Напомним его рассуждения о специфике групп: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как вели бы себя ее члены в одиночку. Если же мы начинаем с индивида, мы не будем способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно» [6].

Сам Тейлор до конца жизни противопоставлял «первоклассных» работников «неспособным», беспощадно выбраковывая последних. Однако и он сталкивался с феноменом группового сопротивления работников. А наиболее известным отпором тейлоризму стал конфликт, происшедший в начале 70-х годов прошлого века в Лордстауне (Огайо, США). С нового автомобильного конвейера завода «Шевроле» внезапно стали сходить бракованные автомобили. Характер брака (разбитые лобовые стекла и зеркала, замусоренные карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания) не оставлял сомнений в том, что это рабочий саботаж. Хотя условия труда, зарплата и премии рабочих были вполне приемлемыми для своего времени, конфликт получил значительный размах: в цехах завода скопилось 2000 бракованных авто. Газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично – «индустриальным Вудстоком»[7]. Вот такой поучительный урок преподали Тейлору и другим последователям «системы урочной организации» их внуки и дети.

Рекомендуемые материалы

Нечто подобное может произойти уже в самое ближайшее время на заводах, выпускающих автомобили «Ford» и «Renault» в России. (На очереди – строительство завода «Toyota»). Если заработная плата, условия жизни и общая культура персонала этих индустриальных «оазисов» не будут постепенно приближаться к европейско-американско-японскому уровню, качество автомобилей будет весьма трудно удержать на должном уровне. Не думаю, что рабочие, получающие 15-20 тысяч рублей в месяц, при нынешних мировых ценах на товары и услуги широкого потребления, на производимые в стране автомобили и строящееся в Москве и Питере жилье будут заинтересованы в конечном результате своего труда. (Человек, живущий в бараке, не может выпускать качественную продукцию!) Хотя, метод кнута и пряника, или «палочная» дисциплина какое-то время может давать положительный эффект. Какое? Скоро узнаем.

Итак, чтобы управлять совместной деятельностью людей и получать желаемые результаты, необходимо тщательно изучать сложную природу конкретной профессиональной группы, внутренние и внешние процессы и явления, в особенности те факторы, которые образуют дополнительные затраты или потери времени, сил и средств. Минимизировать издержки, связанные с координацией и особенно мотивацией трудовой деятельности, – значит решить одну из важнейших управленческих задач. Но прежде, чем перейти к анализу внутригрупповых феноменов, имеет смысл уточнить определение группы.

Сошлемся на авторитетное мнение: «Группа – базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в ней нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы» [8].

Руководствуясь дедуктивным методом (движение мысли от общего к частному), можно выявить несколько элементов, раскрывающих специфическую природу группы:

· общие цели и задачи деятельности;

· внутренняя структура;

· групповые нормы и ценности;

· групповой контроль, вознаграждение и санкции;

· механизм обособления и защиты группы от внешней среды.

5.2. Основные этапы и проблемы формирования группы

Причины, побуждающие индивидов объединяться в группы, вступать в них или выходить из них, весьма разнообразны. Это и желание быть в безопасности, иметь надежных партнеров и общее дело, гарантирующее постоянный доход, стремление демонстрировать какие-либо уникальные качества или собственные достижения и т.д.

Анализ общего механизма и типовых проблем развития группы – важный аспект деятельности менеджера и предпосылка выбора и реализации оптимальных управленческих решений.

Рассмотрим пятиступенчатый процесс развития группы, представленный на следующем рисунке:

Рис. 21. Этапы развития группы

Первый этап – предварительный. Он характеризуется неформальным общением определенных людей (например, лиц, проживающих в одном доме). Эпизодические встречи между ними, сопровождающиеся короткими разговорами, со временем могут перейти в обмен мнениями по проблемам повседневной жизни (быта и/или досуга).

Второй этап – формирование группы. Осознав проблему (например, содержания подъездов и прилегающей территории в чистоте или отсутствия детской площадки) более активные граждане выступят с инициативой о проведении общего собрания, о чем известят жильцов дома объявлением.

Третий этап – брожение. Вполне возможно, что образование новой структуры не произойдет в назначенный день и час. Кто-то проигнорирует собрание, кто-то скажет, что уборкой подъездов и их ремонтом должно заниматься домоуправление. Данный этап является критическим: смогут ли оптимисты убедить пессимистов и скептиков в необходимости такой структуры? Потребуется время, в течение которого активисты будут вести идеологическую обработку противников. Недаром говорят: вода камень точит.

Четвертый этап – нормирование. На очередном собрании инициативная группа предлагает жильцам сформировать комитет, ответственный за решение определенного круга проблем. Назначаются старшие подъездов, которым будет поручено собирать деньги для благоустройства территории и организовывать такие мероприятия, а рядовые жильцы, например, устанавливают очередность дополнительной уборки помещений общего пользования (лестницы, коридоры, смотровые площадки), принимают другие решения. Этап завершается декларированием общих правил поведения и санкций за отказ от следования групповым нормам.

Те, кто выражал открытое несогласие, вынуждены подчиниться большинству либо продемонстрировать лояльность новой структуре. В некоторых случаях недовольные члены группы прибегнут к защитным механизмам, в числе которых:

· замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие, концентрация на других проблемах (например, уплата дополнительной суммы в обмен за невыход на субботники);

· самореклама и критицизм, неблагоприятные прогнозы функционирования новой структуры (резонное напоминание о потворстве бездельникам из коммунальных служб, регулярно поднимающих квартплату);

· жесткий формализм, подчеркнутое следование нормам (например, прибытие на мероприятие в назначенное время и уход через 15-20 минут, ссылаясь на отсутствие многих жильцов);

· излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, собственные оценки и переживания (стремление убить время);

· подобострастие, панибратство, капризы, инфантилизм (самолюбование, снятие напряжения).

Пятый этап – деятельность. Новая самодеятельная структура приступает к непосредственному выполнению своих обязанностей, в дальнейшем периодически отчитываясь перед своими членами о проводимой работе и расширяя горизонты своего функционирования.

5.3. Методы оптимизации профессиональной деятельности групп

Для изучения внутригрупповых процессов успешно применяются общие (наблюдение, изучение документов, опрос, эксперимент) и специальные методы и методики. В числе наиболее известных: мотивационные опросники и тесты Г.Ю. Айзенка, Р. Плутчика В. Шутца, А. Эдвардса и их разнообразные модификации[9], социометрия, методика определения ценностно-ориентационного единства группы, трансактный анализ.

Заострим внимание на трех последних методах, учитывая тот факт, что они не сложны для усвоения, но в то же время являются достаточно востребованными и эффективными при решении управленческих проблем.

Социометрия (лат. societas – общество, греч. metreo – измеряю) – область социальной психологии, изучающая межличностные отношения в малых группах с акцентом на внутригрупповых симпатиях и антипатиях их членов. Широкое распространение методы социометрии получили благодаря американскому психиатру и психологу Якобу (Джекобу) Леви Морено (1892 – 1974), который в 1940 году основал и возглавил институт социометрии и психодрамы.

Выявление характера внутригрупповых взаимоотношений предполагает анкетирование членов группы, которым предлагается независимо друг от друга ответить на вопросы типа: «С кем из сотрудников Вы бы хотели работать в составе нового отдела?» «С кем из сотрудников Вы бы не хотели работать вместе?» Под каждым вопросом анкеты могут быть перечислены фамилии членов группы, которые затем вычеркиваются, либо они вписываются самими участниками в произвольном или рейтинговом порядке. Анкетирование позволяет составить социоматрицу и социограмму для обследуемой группы.

Таблица 5

Социометрическая матрица

Социометрическая матрица представляет собой таблицу (5), в которой по строкам помещены ответы каждого члена группы. Положительные выборы обозначают «+», отрицательные «–», а «0» указывает на индифферентное отношение члена группы к своему коллеге.

Удобным способом анализа данных социоматрицы являются социограммы (рис. 22). Они позволяют с высокой степенью наглядности отразить внутригрупповые предпочтения (изображены сплошными стрелками, кто кого выбирает) и отвержения (изображены пунктирными стрелками, кто кого отвергает). На социограмме каждый член группы обозначается кружком. Если предпочтения или отвержения взаимны, то вместо одинаковых стрелок между двумя кружками можно проводить жирную линию того типа, который используется для стрелок односторонних предпочтений или отвержений. (Круговые социограммы иллюстрируют данные таблицы.)

Рис. 22. Круговые социограммы:

а) положительных и б) отрицательных выборов.

Опираясь на социоматрицу или социограмму, можно вычислить персональные и групповые социометрические индексы, или коэффициенты.

В первой группе наиболее значимыми являются социометрический статус (отражает отношение членов группы к каждому ее представителю и рассчитывается по формуле:

,

где n – численность группы) и индекс эмоциональной экспансивности (характеризует отношение человека к окружающим его членам группы:

.

В нашем случае наиболее статусным (заметным) членом группы является Г (Сг = 1), а самым экспансивным – А (Са = 1).

Во второй группе выделяют индекс социометрической когерентности, выражающий групповую экспансивность, меру связности всех членов группы, но без учета направленности выборов:

.

В нашем случае: К = 18 : 30 = 0,6.

Этот коэффициент дополняют социометрические индексы сплоченности и разобщенности группы, которые рассчитываются, соответственно, как количество взаимных выборов или взаимных отвержений, поделенное на 1/2n(n-1). (Для данных, приведенных в таблице, показатель сплоченности G=4/15=0,27. Это довольно высокое значение). Разность индексов психологической сплоченности и психологической разобщенности группы выражает уровень ее психологической совместимости.

Методика, предложенная Р.С.Вайсманом, позволяет определить степень ценностно-ориентационного единства группы, или сокращенно «Ц_ое ». Каждому члену коллектива предъявляется набор качеств личности, из которого необходимо выделить, например, пять таких, которые он полагает наиболее ценными для успешной профессиональной деятельности. Затем подсчитывают количество «голосов», поданных за каждое профессиональное качество, включенное в список, а уровень Ц_ое рассчитывают по формуле:

,

где: n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе максимальное предпочтение; m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе минимальное число выборов; N – общее количество выборов, сделанных членами данной группы[10].

Управление личностно-групповыми процессами в сфере профессиональных отношений с высокой эффективностью предполагает увеличение показателя Ц_ое. Общий смысл действий руководителя любого уровня заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в профессиональную деятельность, оптимизации индивидуальных, групповых и институциональных интересов.

Трансактный анализ – это оригинальный метод исследования межличностных отношений, разработанный и предложенный известным американским психологом и психиатром Эриком Берном (1902 – 1970). Суть данного метода заключена в исследовании коммуникации как цепи стимулов (вопросов) и реакций (ответов), в которых участвуют три эго-состояния.

Первое «Я» – Ребенок (Ре) – содержит в себе аффективные комплексы, связанные с ранними впечатлениями и переживаниями. Данное эго-состояние выступает в «естественной» и «адаптированной» формах. В первом случае подразумевается детская склонность к веселью, живому движению, фантазии, импульсивности, во втором – проявление бунтарства, отчуждения, соглашательства по отношению к другим людям.

Второе «Я» – Родитель (Р) – объемлет программы поведения, усвоенные как непосредственные образцы поведения в родительском доме, школе. Если накопленная преимущественно бессознательно в течение первых месяцев и лет жизни информация Ре, как правило, не выражена жесткими нормами, то Р обнаруживает себя в таких проявлениях как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Они некритически усваиваются индивидом, как в детстве, так и на протяжении всей последующей жизни, «помогая» ему избавляться от необходимости сознательно просчитывать каждое действие. Различают «заботящегося Р» (советы, опека, поддержка) и «контролирующего Р» (разрешения, запреты, наказания).

Третье «Я» – Взрослый (В) – включает в себя вероятностную оценку ситуации, рациональность, компетентность, независимость. Оно кристаллизуется по мере становления человека как полновесной личности, способной конструктивно решать сложные проблемы путем баланса имеющихся «за» и «против», сложившихся в обществе стереотипов мышления и поведения, а также развития индивидуальности и творческого начала.

Ключевым положением концепции эго-состояния Человека является тезис о «Я-переключении»: в зависимости от жизненных ситуаций индивид может проявляться в одной из трех ипостасей (простейший вариант), либо воспринимать и реагировать на информацию одновременно по нескольким каналам.

Цель ТА – выявление и исследование установленного между двумя и более индивидами канала коммуникации (трансактного поля), представленного совокупностью прямых (Т. стимул) и обратных (Т. реакция) связей. Основными видами взаимодействий эго-состояний являются дополнительные, пересекающиеся и скрытые трансакции[11].

Дополнительные трансакции обеспечивают бесконфликтное и долговременное общение людей. Их существенным признаком является выбор (установление) определенного коммуникативного канала и поддержание диалога в его рамках путем гармонизации (уподобления, согласования) стимулирующих и ответных реплик.

Рис. 23. Дополнительные трансакции

Пересекающиеся трансакции существенно снижают эффективность общения, нередко ведут к возникновению конфликта между собеседниками и, как следствие, выступают предпосылкой прекращения диалога. Так происходит потому, что каналы передачи информации от одного собеседника к другому оказываются рассогласованными. Это может быть результатом умышленных действий или непреднамеренности, обусловленной, например, дефицитом времени или невнимательностью собеседников.

А: «Вы не знаете, где я вчера мог оставить
свои документы?»

Б: «Вы, коллега, всегда что-нибудь ищете.
Нельзя быть таким рассеянным!»

Рис. 24. Пересекающиеся трансакции

Скрытые трансакции являются более сложными в плане идентификации, поскольку их характерной чертой является наличие трех и более Я-состояний в установленном канале коммуникации.

А (опытная сотрудница, вызывающе):
«Главное у нас – понравиться директору.
(Я знаю это по собственному опыту!)»

Б (новая сотрудница, прихорашиваясь):
«Да, это будет непросто, но я приложу
максимум усилий». (Мое оружие – молодость!)

Рис. 25. Скрытые трансакции

Анализ трансакций позволяет менеджеру устанавливать глубинные причины производственных и бытовых конфликтов, взаимных симпатий и антипатий, что выступает предпосылкой выбора наиболее эффективных способов и средств управления малыми группами, гуманизации субординационных и координационных связей между людьми.

Подробнее см.: 2, 4, 6, 10, 11, 15.

---

[1] Steiner I.D. Group process and productivity. – N.Y.: Academic Press, 1972.

[2] Тейлор Ф. Научная организация труда. – М., 1924. С.60.

[3] Там же. С.209.

[4] Причины столь низкой организации труда в современной России различны. Главная из них – отсутствие должного примера со стороны руководителей. Я глубоко убежден в этом, и потому ставлю личный пример на первое место среди методов воспитания (см. рис. 19).

Вспоминаю, как однажды я предложил студентке, опоздавшей на занятие минут на 40, подождать в коридоре до окончания пары. Каково же было мое удивление, когда в перерыве декан факультета «Менеджмент организации», узнавший от нее об инциденте, в категоричной форме указал мне на необходимость допускать к занятиям своих студентов, когда бы они ни явились. Вторую пару того легендарного занятия, а это была лекция по культурологии для потока, мне пришлось начать с публичного извинения (!), которое я принес этой студентке. И добавил, что ее коллегам-менеджерам я позволяю опаздывать на занятия, на сколько им заблагорассудится, а всех остальных (будущих социологов, лингвистов, юристов и экономистов) убедительно прошу не брать в пример образцы дурного воспитания и менеджмента по-русски, стремиться к пунктуальности и дисциплине. Это повысит их уровень общей и профессиональной культуры, а также принесет свои плоды в организациях иного, «нероссийского» типа. К слову сказать, после того случая я не встречался с этой студенткой. От методистов узнал, что она была отчислена из-за неуспеваемости, имея задолженности по 5 или 6 дисциплинам. Значит, подумал я, не все так плохо в России.

[5] Главными профессиональными качествами грузчика, по Тейлору, являются уникальная физическая сила и «такая тупость и флегматичность, которая делала бы его по характеру похожим скорее всего на вола». См. там же. С.36-37.

Ещё посмотрите лекцию "Влияние татарского ига" по этой теме.

[6] Durkheim E. The rules of sociological method. – N.Y.:Free Press, 1898. P.104.

[7] См.: Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. – М.: Флинта; МПСИ, 2002. С.449-450.

[8] Занковский А.Н. Организационная психология. С.455.

[9] См. подробнее: Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. С.501-530.

[10] Быстрое и качественное обучение студентов данной методике возможно при использовании активной формы проведения занятия. Обычно я предлагаю группе составить набор из 20-25 качеств, необходимых менеджеру (с учетом или без учета специфики деятельности). Затем каждому необходимо выбрать по 5 приоритетных качеств и определить наиболее и наименее рейтинговые из них. Опыт показывает, что стандартные показатели Цое в вузовских группах 3-5 курсов находятся в пределах 25-45%, а иногда и выше.

[11] См.: Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры: Психология человеческой судьбы /Пер. с англ.; Общ. ред. М.С. Мацковского. – М.: Лист-Нью, Центр общечеловеческих ценностей, 1997.