Тема 9. Обучение персонала

«Люди учатся тому, чему вы их учите,
а не тому, чему вы их хотите научить»

Вопросы

1) Подходы к обучению персонала;

2) Типы и виды обучения;

3) Цикл обучения персонала;

4) Система обучения персонала в современной организации;

5) Карьера: понятие и виды. Управление карьерой.

Вопрос 1. Подходы организации к обучению персонала

• Замена вместо обучения (нанимаем-увольняем). Организация за поддержание знаний навыков и умений работников на необходимом ей же уровне никакой ответственности не несёт, если работник не соответствует – увольняем. Подход имеет право на жизнь, если богатое предложение на рынке труда; когда уровень требований к знаниям работников не очень высок;
• Латание прорех, (затыкание дыр). Организация берёт на себя ограниченную ответственность, организует или закупает программы обучения для тех групп сотрудников, недостаток знаний и навыков у которых сказывается на бизнес-результатах. Обучение носит сугубо реактивный характер, отсутствует, как система;
• Обучение как взаимная обязанность (партнёрский подход).
1. Наличие сформулированной политики обучения персонала в виде каких-то положений или документов. Не просто общие фразы, а ответы на вопросы:
• Зачем компании обучать персонал? Что она ожидает от персонала?
• Обязательства организации;
• Круг обучаемых;
• Приоритеты в сфере обучения;
• Права обучающихся и их поддержка со стороны организации;
• Связь обучения с продвижением по карьерной лестнице и пр.
• Ресурсы, направляемые на обучение. Участвует ли работник финансово.
2. Наличие полного цикла обучения:
• Анализ потребности в обучении (нужно ли, чему обучать, как обучать);
• Разработка или выбор программы;
• Обучение;
• Оценка эффективности обучения;
• Корректировка обучения.
3. Бюджет на обучение.

• (Агрессивное обучение. Постоянное агрессивное и активное обучение – главное условие продолжение работы в организации)

Аргументы в пользу партнёрского подхода

· Инерционность системы формального образования;

Рекомендуемые материалы

· Устаревание знаний и навыков;

· Дефицит кадров по определённым квалификационным группам;

· Отбор по личностным характеристикам;

· Обучение – мотивационный фактор;

· Имидж организации на рынке труда.

Вопрос 2. Виды обучения

Обучение: провайдеры

• Внутренние провайдеры: опытные и квалифицированные сотрудники, которые играют роль наставников; линейные менеджеры, руководители подразделений; штатные тренеры;

Плюсы:

o Хорошее знание бизнеса и организации;

o Постоянный контроль за ходом обучения;

o Относительно невысокие затраты;

Минусы:

§ Малый ассортимент программ;

§ Малое число новых идей;

§ Организационная история;

§ Узкое видение.

• Внешние провайдеры: различные учебные заведения, специальные тренинговые компании, тренеры-фрилансеры

Плюсы тренинговых компаний:

ü Новые техники, идеи, темы;

ü Высокое качество услуг, сопровождающих процесс обучения (раздаточные материалы и т.п.);

ü Профессионализм тренеров.

Минусы тренинговых компаний:

§ Дороговизна;

§ Отсутствие постоянного контроля;

§ Формализм и поточность.

Плюсы свободных тренеров как провайдеров обучения:

ü Новые техники, идеи, темы;

ü Относительная дешевизна по сравнению с тренинговыми компаниям;

ü Большая адаптированность к потребностям организации;

ü Оптимизация графика обучения персонала.

Минусы:

§ Проблема профессионализма.

Внутренние провайдеры

• Входное обучение для новых сотрудников;
• Программы, учитывающие специфику организации и её бизнеса.

Внешние провайдеры

§ Дипломные программы обучения;

§ Другие программы повышения квалификации и развития менеджеров;

§ Программы, сопровождающие организационные изменения;

§ Тренинги для тренеров.

Что нужно сделать:

· Идентификация потребностей в обучении;

· Согласование содержания с заказчиком;

· Согласование критериев оценки эффективности;

· Оценка эффективности;

· Послетренинговое сопровождение (follow up).

Обучение: уровень решаемых проблем

• Индивидуальный уровень;
• Системный уровень;
• Стратегический уровень.

Обучение: отношение к рабочему месту

• Входное обучение (новых сотрудников);
• На рабочем месте, без отрыва от работа (обучение действием);
• Рядом с рабочим местом – во внерабочее время (вечером или выходные дни);
• Вне рабочего места – с отрывом от работы.

Вопрос 3. Цикл обучения персонала

Цели организации –> требования к работе –> реальные результаты и показатели работы –> определить расхождения между желаемым и действительным –> причины расхождений –> обучение/иные решение, не связанные с обучением.

Предпочитаемые стили обучения

• Деятели (активисты). Лучше всего подходят методы:
• Разыгрывание ролей;
• Групповое обсуждение проблем;
• Анализ ситуации;
• Игра на принятие конкретных управленческих решений.

Меньше всего подходят:

o Направленное чтение (рекомендованной литературы);

o Академические лекции.

• Мыслители (рефлексирующие). Более эффективные:
• Лекции (желательно интерактивные);
• Видеофильмы;
• Направленное чтение;
• Кейсы осторожно.

Менее эффективно:

o Разыгрывание ролей (нужна быстрая реакция, а мыслители долго взвешивают).

• Теоретики. Ценят методы, которые знакомят с новыми методами и разными точками зрениями. Более эффективны:
• Лекции (более академического плана);
• Направленное чтение.
• Практики. Среда, в которой происходит обучение, должна быть максимально приближена к реальности:
• Ролевые игры;
• Анализ ситуации;
• Business simulations.

Оценка эффективности обучения

                Необходимость оценки:

· Обучение – не ради обучения (чтобы не просто росла рыночная стоимость труда сотрудника, а его отдача для организации);

· Корректировка программ обучения;

· Выявление дополнительных потребностей в обучении;

· Обратная связь для тренера.

Проблема оценки:

· Неявный характер получаемых от обучения выгод (например, они могут проявиться через несколько лет);

· Неявная и неоднозначная связь между обучением и показателями работы;

· Проблема измеримости целей и результатов обучения;

· Парадокс заказчика: цели, которые ставятся перед этой программы со стороны работника и со стороны организации, а также ожидания от них могут не совпадать (заказывает один, потребляет другой).

Подходы к оценке эффективности обучения

• Степень достижения целей;

Условия использования (SMART):

§ Чёткость целей;

§ Измеримы;

§ Достижимые.

• Комплексная оценка (модель Д.Киркпатрика);

Предпосылка: оценивать эффективность обучения нужно на 4 уровнях:

1) Оценить непосредственную реакцию участника программы обучения (понравилось ли, адекватно ли содержание, методы, понравилась ли атмосферы, тренеры).

o Формализованный подход (анкеты/собеседования);

o «Собеседование в курилке».

Проблема в том, что оценка носит субъективный характер, часто оцениваются не методы и содержания, а личность тренера.

2) Получение новых знаний и навыков (получены ли). Возможна оценка, тестирование до и после. Не всегда это можно проверить;

3) Оценка изменения поведения работника после прохождения программы обучения путём собеседований и т.п. Не всегда поведение меняется в результате обучения.

4) Изменения в организационной эффективности: объём продаж, рыночная доля, уровень удовлетворённости клиентов.

• Экономическая эффективность.

Экономическая оценка

· Экономическая оценка издержек;

На внешнее обучение:

o Оплата обучения;

o Поиск подходящей программы;

o Отбор участников программы;

o Недополученная продукция (если обучение шло с отрывом от работы).

На внешнее обучение:

o Оплата труда тренера;

o Раздаточные материалы;

o Амортизация оборудования (подготовка материалов и проведение тренинга);

o Упущенные возможности использования помещения;

o Отбор участников

· Экономическая оценка выигрыша;

Потенциальные выгоды от обучения:

§ Рост производительности;

§ Повышение качества;

§ Уменьшение количества ошибок;

§ Снижение текучести персонала;

§ Изменение мотивации сотрудников.

Иногда проще посчитать, что бы потеряла организация, если бы не стала заниматься обучением сотрудника.

· Экономическая эффективность/неэффективность обучения (рентабельность).

Вопрос 4. Система обучения персонала в современной организации

Принципы корпоративной системы обучения

· Учёт потребностей бизнеса и индивидуальных потребностей сотрудников;

· Обучение – задача и обязанность каждого менеджера в организации;

· Соответствие содержания и методов обучения организационной культуре;

· Обеспечение мотивация участников на обучение;

· Возможность использование полученных знаний и навыков;

· Повторяемость («освежающие» сессии), последовательность обучения;

· Широкий спектр форм и методов обучения;

· Комбинация внешних и внутренних провайдеров.

Корпоративные университеты

                Первый появился у GE в 1955. В настоящее время в США их насчитывается 1600-2000.

Корпоративный университет – система внутрифирменного обучения, объединённая единой концепцией в рамках стратегии развития организации, прежде всего для всех уровней руководителей (в том числе кадрового резерва) и специалистов.

                Цели КУ:

· Обновление и развитие знаний сотрудников;

· Развитие управленческих компетенций менеджеров и кадрового резерва;

· Консолидация и распространение опыта сотрудников;

· «Хранилище» ценностей компаний;

· Центр инноваций компании.

Типы корпоративных университетов в мире:

§ Закрытые (обучаются только сотрудники данной организации или группы компаний);

§ Полузакрытые (сотрудники организации, персонал организаций подрядчиков, субподрядчиков и т.п.);

§ Открытые (имеются коммерческие программы для всех желающих). КУ превращается из центра издержек в центр прибыли.

Вопрос 5. Карьера: понятие и типы. Планирование карьеры в организациях

«Искусство управления состоит в том,
чтобы не позволять людям состариться
в своей должности»

Наполеон

Типы карьеры

§ Профессиональная – вся трудовая жизнь человека, в течение которой он накапливает знания, навыки, растёт профессионально, меняется личностно.

§ Организационная – карьера в рамках одной организации.

Профессиональная карьера

• Постоянная (постоянного положения). Классический пример – в академической сфере;
• Линейная. Подъём вверх по ступенькам. Особенность: каждая последующая работа отличается более высоким статусом, большими полномочиями и ответственностью. При этом каждая последующая работа основывается на предыдущей (на каждую новую ступень можно перейти только с предыдущей, с накопленным опытом);
• Спиралевидная. Каждый последующий вид деятельности основан на предыдущем, но последующая работа не всегда связана с должностным ростом;
• Мимолётная (приходящая). Разные виды деятельности, высокая мобильность.

Типы карьерных якорей по Э.Шайну

• Техническая (функциональная) компетентность. Главное – содержание самой работы, в большинстве своём не любят управленческую работу. Идеальная должность – работа специалисты. Могут отказываться от продвижения.

В отношении таких людей применима двойная карьерная лестница (пример IBS). Человек поступает на работу, растёт до определённого уровня и встречает две возможности: либо идти по управленческой лестнице, либо продолжить свою карьеру исключительно как специалист. В карьере встречаются моменты, когда можно выбрать другое направление развития. Понятное дело, это определяет не только желание человека, но у последнего есть возможность выбора, карьерные перспективы.

• Управленческая компетентность. Любят ощущать свою власть над другими людьми и эту власть использовать. Эти люди любят анализировать информацию и принимать решения. Идеальная карьера: женералиста (общее направление) – генеральный директор.
• Безопасность, стабильность. Данные люди в своей карьере больше всего ценят стабильность и отсутствие риска. Для них важны гарантия занятости, пусть и небольшой карьеры, но последовательной и постепенной. Не любят изменений. Готовы работать за меньшее вознаграждение, лишь бы была стабильность. Идеальный вариант карьеры – крупные мощные организации с прекрасным социальным пакетом, гарантированный небольшой рост. Кроме того, государственный сектор.
• Предпринимательское творчество. Важно создавать что-то своё. Очень не любят рутины. Идеальны для создания и развития новых направлений бизнеса, но как только всё встаёт на свои рельсы, человек теряет интерес. Выход – собственный бизнес, карьерный бизнес, антикризисное управление, управление слияниями и поглощениями.
• Независимость, автономия. Не любят тех ограничений, которые на них накладывает организация. Хотят создавать свой собственный мир и жить в нём. Пример – артистический мир, научная сфера, издательский бизнес.

Позже Шайн добавил ещё 3 якоря:

• Служение. Эти люди считают, что они должны нести свой вклад в решение серьёзных общественных проблем. Типично – участие в добровольческих организациях, в социальных движениях.
• Вызов. Этим людям всё равно, где работать. Потребность решать те проблемы, которые до них никто не решал.
• Жизненный стиль. Этот якорь – головная боль для работодателя. «Надо работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать». Карьера не должны мешать личной, семейной и прочим сторонам жизни человека. Явление дауншифтинга.

Выявление карьерных предпочтений

• Отбор сотрудников;
• Адаптация новых сотрудников;
• Тестирование;
• Текущие коммуникации («место HR – в курилке, в столовой»);
• Собеседование по итогам оценки результатов работы.

Организационная карьера

• Вертикальная карьера;
• Горизонтальная карьера (матричная, проектная);
• Центростремительная (радиальная). «Серый кардинал» в организации: человек должностной карьеры не делает, но участвует в обсуждении и принятии решений на более высоких уровнях иерархии, обладает большей информацией, чем его сослуживцы того же должностного уровня. Причины:
• важные знания;
• обладание доступом и доверием к сети информации;
• «внушение», что он важен.

Типы внутриорганизационной карьерной системы (Дж. Зонненфелдь, М. Пейперл)

                Карьерные параметры:

· Степень открытости организации для внешнего рынка труда для должностей, которые выше входной;

· Принципы продвижения/назначения на должность.

Спортивная команда. Покупка готовых специалистов. Решение о продвижении исключительно на основе «звёздных» индивидуальных заслуг. Обучение сугубо функциональное.

Академия. Выращивание кадров «изнутри». Очень обширное и активное обучение. Совершено чёткие траектории карьеры. Имеются и траектории ускоренного движения для особо одарённых. Продвижение на основе индивидуальных заслуг, а с теми, кто таких заслуг не показывают, расстаются.

Клуб. Общие интересы. Продвижение изнутри, активное обучение. Карьерный рост носит медленный характер, продвижение по вкладу в общее дело, лояльности, приверженности.

Крепость. Главное – экономия. Ориентация на внешний рынок труда. Средства в обучения не вкладываются. Не пытаются всеми силами удержать сотрудников. В большей степени ориентируются на вклад в общее и лояльность.

Планирование карьеры

• Карьерная тропа – перечень (последовательность) должностей, которые человек должен пройти в рамках своей карьеры;
• Сроки прохождения этапов тропы;
• Выбираем/разрабатываем программу обучения;
• Проводим дополнительные мероприятия (преемники);
• Осуществляем мониторинг и оценку;
• Назначение на должность.

Выигрыши для организации

§ Обеспечение бесперебойности функционирования организации;

§ Более эффективное использование потенциала сотрудников;

§ Улучшение мотивации;

§ Удержание сотрудников (поскольку они видят свои перспективы);

§ Рост привлекательности на рынке труда.

Выигрыши для сотрудников

· Достижение личных карьерных целей;

· Видение своих перспектив.

Проблемы планирования карьеры

• Затруднено в небольших организациях;
• Знание перспективы развития организации;
• Организационные изменения;
• Требования к будущему специалисту/менеджеру;
• Различные карьерные якоря.

Необходимость планирования карьеры

· «Академия» или «Клуб»;

· Крупная компания со сложной структурой;

· Высокая текучесть среди менеджмента среднего уровня и специалистов.

Кадровые резервы

ü Подготовка преемников (кадровый резерв). Преемники – лица, которые уже готовы или будут готовы в ближайшее время занять конкретную ключевую должность;

ü Программы развития high-po (high-potential employee). Talent management. High-po – молодые (до 30-35 лет) сотрудники организации, обладающие явной способностью занять в будущем руководящие посты. Их готовят не к занятию конкретной должности, а к занятию руководящей должности. Программы их подготовки направлены на развитие приверженности организационной культуре, лояльности.

Вопрос 6. Карьерное плато

Модель управленческой карьеры

                Параметры модели:

· Вероятность дальнейшего продвижения с точки зрения организации;

· Показатели работы на текущей должности;

На карьерном плато может очутиться как сухостой (пока мы от них не избавимся), так и солидные граждане.

Эффективное карьерное плато

Несмотря на то, что человек находится на карьерном плато, он всё равно может оставаться эффективным. Но это связано как с организационными и индивидуальными проблемами.

· Форма организационной структуры;

· Медленный вертикальный рост;

· Сплющивание организации;

· Слияние/поглощение;

· Ошибки планирования карьеры (карьерные пробки);

· Организационные потребности.

Эффективное индивидуальное плато

• Отсутствие знаний/навыков для продвижения;
• Доминирующий карьерный якорь;
• «Выгорание» сотрудников.

Важно не допустить превращения «солидных граждан» в «сухостой»!

Вместе с этой лекцией читают "Лабораторная работа №Б".

Возможные технологии

· Поддерживающее обучение;

· Горизонтальные перемещения;

· Проектные группы;

· Наставничество;

· Обратная связь.