Этапы развития корпоративного планирования
Этапы развития корпоративного планирования.
Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:
1. Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не было.
Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.
2. Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом строились все планы.
Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.
При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из 2-х взаимодополняющих подсистем:
Рекомендуемые материалы
· Анализа и выбора стратегической позиции
· Оперативного управления в реальном масштабе времени.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:
· Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и контроль.
· Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.
· Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов.
· Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.
· В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения или адаптации к нему.
· Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.
Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.
Сущность стратегического менеджмента.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:
· В каком положении предприятие находится в настоящее время?
· В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?
· Каким способом достигнуть желаемого положения?
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.
2) Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.
3) Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
· Реконструкцию предприятия
· Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)
· Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)
· Выход на новые рынки сбыта
· Приобретение, слияние предприятий
Особенности стратегических решений.
Они:
· Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)
· Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее.
· Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.
· Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.
· Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке
· Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров. Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)
Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:
Информация в лекции "52 Досрочное окончание финансового оздоровления" поможет Вам.
1. Предпринимательский образ действий.
Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл Гейтс – Microsoft)
2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.
Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
3. Плановый образ действий.
Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
