Организационная культура

С начала 90-х гг. данная проблематика оказывается в фокусе внимания ведущих мировых ассоциаций, связанных с бизнес-образованием. Ассоциация школ бизнеса США, Американская академия менеджмента, Американский совет по международным образовательным обменам, Ассоциация европейских школ бизнеса, Европейская ассоциация международного образования, Ассоциация школ бизнеса Центральной и Восточной Европы, Российская ассоциация бизнес-образования (РАБО) и др. проводят конференции по организационной культуре разных стран как основной составляющей в образовании менеджера-профессионала эпохи глобализации. Вопросам изучения и преподавания организационной культуры в школах бизнеса посвящаются специализированные выпуски журналов и серии публикаций.

А с середины 90-х гг. курсы по организационной культуре начинают преподаваться в России. Пионерами в этой области выступают Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) и Высшая школа международного бизнеса (ВШМБ), входящие в состав Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, а затем и другие ведущие школы бизнеса страны. Издаются первые книги и организуются методические семинары по данной тематике.

Слайд 10.2.

Культура организации – совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.

______________________________

Культура в общечеловеческом смысле — исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, знаниях, технологиях, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях. Социальная организация, созданная для выполнения определенных функций, - несомненный фактор культуры. Основу организации составляет ее коллектив людей со своим мировоззрением, взглядами на труд и человеческие отношения. Организация представляет собой целевую управляемую систему и между членами коллектива должны существовать упорядоченные отношения, которые регулируются вполне определенной системой ценностей, норм и правил. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие культуры организации.

"В настоящее время насчитывается не менее 250 определений культуры, — пишет известный российский исследователь П.Н. Шихирев, — и каждое из них отражает один из аспектов этого поистине многогранного явления. Литература по проблемам культуры насчитывает десятки тысяч книг, и существуют даже библиографии библиографий..." (Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000. С. 13).

Но роль культуры в организациях часто недооценивается. Характерным примером такого подхода является, по моему мнению, самая популярная и продаваемая в России книга по управлению "7 нот менеджмента". При всех бесспорных плюсах эта книга содержит всего один минус. Но какой! В ней ни слова не говорится о людях, о поведенческих аспектах менеджмента, о культуре как важнейшей составляющей управления организацией. Между тем реинжиниринг без изменения корпоративной культуры не может работать. Ведь даже если о важнейшей роли культуры в менеджменте забывают, роль-то сохраняется.

Сам термин «организационная культура» вошел в социологический тезаурус в конце семидесятых годов, хотя проблема изучения культуры в социологии восходит к работам М. Вебера и Т. Парсонса. Особая заслуга в разработке этого понятия связана с работами Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые ввели понятие «организационная мораль».

Слайд 10.3

Организационная мораль – первоначальное наименование организационной культуры – совокупность норм, поведенческих и деловых стандартов, запретов, предписаний и ценностей (целей), вырабатываемых у сотрудников организации по мере ее развития и разделяемых большинством из них (Ч. Баранард).

Данное понятие введено в рамках школы социальных систем Ч. Барнардом, рассматривающим проблему организационной морали, прежде всего в контексте неформального авторитета руководства в организации, уровень которого зависит от соблюдения руководителем писаных и неписаных «моральных кодексов» (профессиональный, административный, юридический, гражданский и т.п. и выполнение им морального долга.

Более фундаментальную концепцию разработал Г. Саймон, который считал, что организационная мораль – это совокупность разделяемых большинством членов организации организационных целей, ценностей и норм, и признавал ее в качестве одного из главных показателей развития организации. По его мнению, при высоком уровне развития организационной морали организации могут в большей степени использовать механизм саморегуляции и практически отказаться от силовых приемов регуляции поведения людей, свести к минимуму функции внешнего контроля, а вмешательство руководителей ограничить координацией деятельности и отменой ошибочных решений. Процесс усвоения отдельным работником организационной морали, согласно концепции Г. Саймона, связана с его идентификацией с организацией. Степень принятия членом организации организационной морали обозначается им как «мера идентификации».

Концепция организационной морали послужила отправной точкой для формирования представлений об организационной культуре.

Слайд 10.4

Представитель феноменологического подхода А. Петтигрю предлагал рассматривать членов организации как существ, создающих представления, символы, способы восприятия и конструирования реальности. Таким образом, в процессе совместной производственной леятельности у них создавалась система коллективных представлений, которые он и определил как организационную культуру. Его коллеги Луи и Роббинс опирались на феноменологическую парадигму, т.н. «социальной неопределенности». Интерпретация неопределенности рассматривается ими на трех уровнях:

1) универсальном – очевидном для всех;

2) культурном – присущем лишь данной организации;

3) индивидуальном – соотносящимся с индивидуальной интерпретацией.

Слайд 10.5

Рационалистические концепции И. Ансоффа, Дж. Барни, У. Бенниса, А.И. Пригожина рассматривают культуру как сознательно управляемый фактор.

На протяжении длительного времени изучая организацию, люди думали, что самое главное — это разработать стратегию, выяснить принципы и подходы к построению организации, выработать функции и создать систему внутреннего взаимодействия и субординации, наладить коммуникации между подразделениями.

Однако, как оказалось, имеющие схожую структуру и систему взаимодействия элементов организации часто оказывались абсолютно разными по эффективности и результатам деятельности. Не случайно организации часто сравнивают с отпечатками пальцев руки или снежинками за окном: безусловно, похожие, они всегда в чем-то отличаются друг от друга. В основе этих отличий лежат корпоративные, или организационные, культуры.

Слайд 10.6

Организационная (корпоративная) деловая культура определяет уникальность, неповторимость и, в конечном счете, конкурентоспособность каждой организации.

----------------------------------------

Организационная (корпоративная) деловая культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации. Будучи нематериальной, культура, тем не менее, пропитывает и во многом определяет любое событие, происходящее в организации.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной (корпоративной) деловой культуры.

Организационная культура подобна воздуху в комнате. Воздух также незаметен глазу. Но если он чистый, работа спорится, а если нет, то вы чувствуете недомогание и все валится из рук. Поэтому не случайно, что изучению феноменаорганизационной культуры в современном менеджменте уделяется всевозрастающее внимание.

Слайд 10.7

Составляющие силы организационной культуры:

1) сильное лидерство;

2) степень, в которой работники разделяют основные ценности компании;

3) степень преданности работников этим ценностям.

_______________________

Считается, что сила организационной культуры формируется как сумма трех составляющих:

· сильного лидерства;

· степени, в которой работники разделяют основные ценности компании;

· степени преданности работников этим ценностям.

Практика показывает, что компании и фирмы, которым удается создать сильную и активную корпоративную культуру, как правило, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. И напротив, фирмы с рыхлой, неоднородной и противоречивой культурой зачастую оказываются неэффективными в условиях рыночной экономики, проигрывают конкурентную борьбу и в итоге разоряются.

Слабая культура характеризуется размытостью ценностей, отсутствием ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как сплотить организацию, достичь успеха в определенной отрасли. Если есть представления о ценностях и убеждения, то нет согласия по поводу того, что в данный момент является главным и важным. В различных частях организации, в группах доминируют различные точки зрения. Руководители не делают ничего для выработки общего понимания проблем в организации.

Слайд 10.8

Корпорационная культура вбирает в себя все элементы организационной культуры и проявляется себя во внешней среде. Ее основные функции – обеспечение желаемого результата в будущем, формирование имиджа корпорации.

Корпоративная культура характеризует внутреннее единение сотрудников на основе общих для данной корпорации ценностей, интересов, норм и образцов поведения. Отсюда ее функция – воспитания сотрудников.

(по Ф.И. Шаркову и В.А. Ткачеву)

_____________________________---

Ф.И. Шарков и В.А. Ткачев разделяют понятия «корпорационная культура» и «корпоративная культура». Корпорационная культура вбирает в себя все элементы организационной культуры и проявляется себя во внешней среде. Ее основные функции – обеспечение желаемого результата в будущем, формирование имиджа корпорации. Корпоративная культура характеризует внутреннее единение сотрудников на основе общих для данной корпорации ценностей, интересов, норм и образцов поведения. Отсюда ее функция – воспитания сотрудников.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники и связаны с региональными особенностями и специфиой отдельных подразделений.

Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Вертикальная – когда производственное объединение обладает уникальнгой культурой, резко отличающейся от других отделений организации. Горизонтальная – когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий (например, бухгалтерия).

Слайд 10.9

Виды организационных настроений (по А.И. Пригожину)

· паника;

· уныние;

· тревожность;

· равнодушие;

· надежда;

· уверенность;

· подъем;

· энтузиазм.

___________________

Поведение людей в организации определено их культурой. Организационная культура подвержена смене эмоциональных состояний, настроений. Настроения задают тонус организации, который существенно сказывается на работе. Еще Бехтерев заметил, что радостное, приподнятое настроение способствует лучшему выполнению работниками организации своих обязанностей. А.И. Пригожин выделяет, по меньшей мере, восемь видов органмизационных настроений:

· паника. Возникает при кризисе, ошибках руководства, внезапных резких ухудшений в организационной среде, инициирующих быстрые увольнения сотрудников;

· уныние. Вызывается усталостью от неудач, демотивирующего стиля руководства и бессилия работников изменить что-либо.

· тревожность. Бывает при неопределенности, слухах о грозящих неприятностях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требований к работникам.

· равнодушие. Когда сотрудникам по болшому счету нет дела до организации. Они в ней постольку-поскольку и готовы покинуть ее при первой подходящей возможности.

· надежда. Отличается ожиданием улучшения, появляется от позитивных инициатив руководителей.

· уверенность. Спокойное, деловое восприятие рабочих будней, благоприятное отношение к будущему в организации и своему месту в ней.

· подъем. Активность сотрудников организации, позитивные отношения, инновационные проекты.

· энтузиазм. Возбужденное состояние по поводу перспектив, готовность делать больше обычного, даже ценой перенапряженных усилий, жертвовать своим личным временем.

Из всех перечисленных настроений только равнодушие и уверенность являются устойчивыми настроениями. Социолог в организации может протестировать температуру внутреннего состояния с помощью шкалы настроений, на которой каждый отметит свое состояние.

Хорошее организационное настроение складывется из делового оптимизма (уверенности коллектива в успехе своих действий, довермя руководству и коллегам) и радостных событий (эмоцинального возбуждения, возникающего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием). Японский менеджмент уже давно понял необходимость создания неофициальных событий, сплачивающих сотрудников компаний. Например, по воскресеньям, можно увидеть сотрудников компаний, дружно взбирающихся на гору Фудзияму на пикник вместе со своими семьями и несущих в руках флажки с логотипом своей фирмы. Западный менеджмент, с опозданием, но тоже подключился к развитию корпоративного досуга в своих организациях. Например, в амерканской компании SAS сотрудники могут до начала рабочего дня прямо в головном офисе компании поплавать в бассейне и позаниматься на тренажерах. В течение дня они бесплатно пьют соки, чай, кофе и едят шоколадное драже M&Ms. Каждый сотрудник может получить два бесплатных массажных сеанса в неделю. Все сотрудники американской сети супермаркетов Wegmans Food Markets имеют право на оплачиваемый отпуск, если у них заболеет кошка, собака или домашняя свинка.

С развитием рыночных отношений наиболее крупные российские компании стали заниматься корпоративными развлечениями. Справедливости ради стоит вспомнить, что и в советское время были культпоходы, ведомственные санатории и дома отдыха. Но, чем лучше были организованы корпоративные мероприятия, тем менее доступными они были для всех членов организации. Корпоративные удовольствия – дело не дешевое. Поэтому позволить себе их могут только крупные и успешные компании. Например, системный интегратор «КРОК» оплачивает коллекивные походы своих людей в кино, в боулинг-клубы, на пейнтбол и мюзиклы. Сотрудники компании «Быстров» за счет фирмы дважды в год выезжают на шашлыки. Президент ООО «Быстров» Сергей Выходцев считает, что осуществленная за счет фирмы поездка высших менеджеров в ЮАР помогла из разобщенных людей сделать управленческую команду. Они не просто путешествовали по Африке, но и предприняли экстремальное путешествие на лодках по Замбези. Эта команда, по словам Выходцева, помогла ему за два года построить тридцатимиллионный бизнес[1]. Консультационная фирма HR Partners провела исследование в крупных российских компаниях и выяснила, что новые веяния в поощрениях сопровождаются традиционными советскими. Так, кое-где сотрудникам вручают «праздничные заказы», состоящие из набора продуктов, вроеде икры, оливок, орешков и бутылки водки. В регионах компании помогают устроить ребенка в ведомственный детский сад, оплачивают аренду летних дач, услуги нянь, подписку на периодику и вспашку огородов. Нестандартно подходят к решению данных вопросов в группе компаний «Руаян». Лучшие работники принимают участие в экспедиции на Крайний Север, где попутно испытывали термобелье. Компания «ВымппелКом» частично или полностью оплачивает медицинские страховки, посещение спорт-клубов.

Но, что касается заботы о здоровье сотрудников, то возможны казусы. Так американская компания – производитель джемов и мороженого J.M. Smucker бесплатно помогает людям курить, что является одним из пунктов программы пожизненной медицинской страховки для сотрудников и членов их семей. А российское подразделение табачной компании JTI вс работники, даже некурящие – получают в подарок два блока сигарет каждый месяц.

Организационная культура включает не только нормы правила, текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от отношения к деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Например, она может быть инновационной или бюрократической, предпринимательской или стереотипной. Например, организационная культура корпорации IВМ в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в передаче специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций; в привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; в создании со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности; в материальном стимулировании, основанное как на показателях индивидуальной творческой деятельности, так и на результатах работы организации в целом; в стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; в доверии к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; в развитии коллективных методов решения проблем; в планировании карьеры сотрудников.

Слайд 10.10

Общие функции организационной культуры:

1. регулирования

2. воспроизводства

______________________________

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства.

Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Они объясняют, что допустимо, а что нет.

Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой — творческие, развивающие и инновационные.

Слайд 10.11

Специфческие функции организационной культуры:

1. охранная

2. интегрирующая

3. заменяющая

4. образовательная, воспитательная, развивающая

5. легитимации

___________________________

К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:

• охранная функция — культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая функция — прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп. организационная культура не только устанавливает формальные нормы поведения, но и вырабатывает неформальные обряды и ритуалы, регулирующие повседневную жизнь, придающие дополнительный смысл и стимулы работе, а порой и скрашивающие однообразие и монотонность текущих мелких дел. Среди прочего такие обряды обычно служат укреплению связей между сотрудниками.

Характерным ритуалом в России (и большинстве стран СНГ), например, является обряд "прописки" нового сотрудника в коллективе, когда с первой зарплаты он (она) обычно устраивает угощение сослуживцам. Интересно, что в США, напротив, для того, чтобы отметить первый месяц работы нового сотрудника на фирме, менеджер и сослуживцы приглашают его на ланч, ужин или барбекю (пикник на природе с закуской, которая готовится на гриле).

• заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная, воспитательная, развивающая функция (формирование организационного поведения у сотрудников);

• функция легитимации организационной деятельности.

Слайд 10.12

Организационная культура:

- ориентация на прдукцию, эффективность и экономический результат;

– ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей

(Р. Блез и Ж. Матетон)

__________________________

Французские социологи Р. Блез и Ж. Матетон считают, что в культурах предприятий возможны два основные вектора ценностных ориентаций: первый – ориентация на прдукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Слайд 10.13

Типы культуры:

· рыночная (базирующуюся на господстве стоимостных отношений, рентабельности);

· бюрократическая (основанную на регламентации и инструкциях);

· клановая (формирующуюся на основе разделяемых членами организации и созданных ими самим системы ценностей).

(И.Оучи)

________________________________

Американец И. Оучи выделяет три наиболее распространенных типа культуры: рыночную (базирующуюся на господстве стоимостных отношений, рентабельности), бюрократическую (основанную на регламентации и инструкциях) и клановую (формирующуюся на основе разделяемых членами организации и созданных ими самим системы ценностей).

2. Содержание культуры организации.

Ф. Харрис пишет о десяти составляющих культуры:

1. Идентификация сотрудников с организацией. Она осуществляется через осознание корпоративных ценностей и норм.

Слайд 10.14

Корпоративные ценности – все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Корпоративные ценности:

· ценности, которыми владеет организация

· ценности, на которые организация ориентируется.

________________________

2.Корпоративные ценности – все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. Корпоративные ценности подразделяются на: ценности, которыми владеет организация и те, на которые она ориентируется.

Слайд 10.15

Организационные нормы – это общепринятые нормы в данной организации шаблоны поведения.

Виды социальных норм:

· привычные культурные образцы деятельности или отношения с начальством и подчиненными;

· обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами;

· нравственные нормы данной организации;

· институциональные нормы, характерные для данного рода организаций (политические, производственные, финансовые организации);

· интерпретация данной организацией существующего законодательства.

______________________________

Организационные нормы – это общепринятые нормы в данной организации шаблоны поведения. Социальные нормы в организациях подразделяются на:

· Привычные культурные образцы деятельности или отношения с начальством и подчиненными;

· Обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами;

· Нравственные нормы данной организации;

· Институциональные нормы, характерные для данного рода организаций (политические, производственные, финансовые организации);

· Интерпретация данной организацией существующего законодательства.

3.Время и осознание времени. И в древности и сегодня, в Европе и в Азии, в Америке и в Австралии, во всех языках мира всегда присутствовали такие универсальные понятия, как "пространство" и "время". Вместе с тем не только объяснение их происхождения и сущности значительно варьирует в различных философских школах, но и отношение к времени и окружающей нас природе различается от региона к региону, от страны к стране.

Время для людей на Востоке, например, течет медленнее, чем на Западе. В отношении к нему и планированию будущего всегда присутствуют нотки фатализма. Время здесь не ресурс для достижений, а вечная река, данность, которая была до нас, есть сейчас и будет после нас. "Когда Бог создал время, Он создал его достаточно", — говорят на Востоке.

Такое же отношение и к природе, окружающей действительности. Стержневая мысль многих известных трактатов древнего Востока звучит так: "Мы лишь часть этого вечного мира. И с этим миром надо жить в мире".

Восприятие пространства и времени на Западе во многом противоположно. Здесь ритм жизни и постоянный процесс изменений диктуют необходимость своего рода разметки, дробления и учета даже небольших временных интервалов. Технический гений человечества, направленный на воспроизводство изобилия и комфорта, постоянно преодолевает природные ограничители. Решение проблем в краткосрочном плане, однако, часто порождает труднопредсказуемые долгосрочные последствия, выражающиеся в разрушении озонного слоя Земли, потеплении атмосферы, стихийных катаклизмах и т.д. Помимо сущностных различий в подходе, объяснении и отношении к пространству (окружающей среде, природе) и времени на Западе и Востоке мы ежедневно встречаемся с многочисленными более мелкими различиями, когда вступаем в отношения с людьми из разных, даже соседних стран. Вместе с тем очевидно, что с точки зрения кросскультурных коммуникаций эти мелочи часто оказываются весьма значимыми.

Различные деловые культуры по-разному относятся к времени. Очевидно, однако, что успешное управление организацией затрудняется, если занятые в ней работники по-разному чувствуют и оценивают время. От того, насколько партнеры по бизнесу из разных стран одинаково относятся к времени, часто зависит успех сотрудничества. Деловые культуры подразделяются на полихронные и монохромные. Для представителей монохронных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важной психологической установкой в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент. К времени здесь относятся серьезно. Точность и пунктуальность рассматриваются как добродетель и обязательный атрибут серьезного бизнесмена. Одновременное занятие несколькими вопросами считается плохим тоном, неумением себя организовать.

Представители полихронных культур (азиатские, латиноамериканские, арабские страны, юг Европы, а также Испания и Португалия), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. Случающиеся из-за этого систематические подвижки в расписании и т.п. здесь воспринимаются в целом спокойно. Очевидно, что при этом часть Дел оказывается не законченной в срок. К полихронной культуре тяготеет и Россия.

Вот как выглядит типичное утро в кабинете многих российских начальников: хозяин кабинета сидит откинувшись в кресле и пытается говорить по телефону, прижав трубку к уху плечом. Рядом надрывается второй телефонный аппарат.

Одновременно хозяин кабинета просматривает толстую кипу бумаг, подписывая их. При этом он то и дело останавливается, теряя нить разговора, поскольку старается вникнуть в суть той или иной бумаги. В это время три или четыре сотрудника стоят вокруг письменного стола хозяина кабинета и, подсовывая ему какие-то дополнительные бумаги, в редкие паузы между телефонными звонками стараются привлечь его внимание. "Иван Иванович! Я переделал приказ, как вы сказали... Посмотрите, пожалуйста". Или: "Иван Иванович! Вы разрешили подойти к вам по вопросу приобретения того-то и того-то. Завизируйте, пожалуйста. Иначе бухгалтерия не принимает!" И т.д. и т.п.

Ярким представителем полихронной культуры был Гай Юлий Цезарь, который, согласно преданиям, мог одновременно делать несколько важных дел. Придворные летописцы того времени, однако, благоразумно умолчали о результатах и качестве.

Пример № 1

"Маньяна" — значит "щас"

Русский инженер, недавно приехавший работать на Кубу, рассказал своему старшему товарищу, что обнаружил небрежную покраску изделий, произведенных на кубинском предприятии в этот день. Открытие имело место за два часа до окончания рабочего времени. Инженер указал на недостатки кубинскому мастеру и спросил, когда тот их исправит. Он сказал инженеру: "Маньяна!", т.е. завтра».

Товарищ инженера, отработавший на Кубе около двух лет, поясняет молодому инженеру: «Это только в словаре "маньяна" значит "завтра". В жизни "маньяна" — это что-то вроде нашего "сейчас" или, точнее, "щас", т.е. когда-нибудь, когда рак на горе свистнет. Если ты хочешь, чтобы детали были перекрашены завтра, завтра надо настойчиво попросить это сделать, причем не откладывая. Но учти, что такая настойчивость может испортить отношения...»

Представители монохронных культур (помимо стремления делать не более одного дела в единицу времени) обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: "Время — деньги"- Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.

Полихронные культуры (обычно полихронность дополняет высокую контекстуалъностъ культуры) относятся к времени более свободно. Опоздание на 10—20 минут на встречу часто является частью протокола и иногда даже может рассматриваться как констатация значимости положения опоздавшего, наличия у него серьезного бизнеса.

Часто допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может "скакать" с бизнеса на бизнес. Подобное ведение дел считается нормальным и не рассматривается как нарушение протокола.

Пример № 2

"Вовремя значит на полтора часа позже"

В середине 90-х гг. российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя, видного парламентского деятеля Индии, и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.

Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивавших сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почетный гость. В 20.00 прием начался.

Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. "Это не неуважение к вам. Здесь вовремя — значит на полтора часа позже. Так здесь принято", — сказал он.

Согласно традициям, в полихронных культурах не рекомендуется начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела. Это считается невежливым. Нормальным считается, когда обсуждение откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через Поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу, "подталкивание" собеседника замечаниями типа "давайте теперь перейдем к теме п^ших переговоров" могут быть восприняты как бестактность, вызвать подсознательное неприятие вас как партнера.

4. Коммуникации и язык. В организациях процессы взаимодействия развиваются с помощью специального набора слов, особенной терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д.

5. Одежда и внешний вид. В некоторых организациях прописывается так называемый «дресс-код», т. е. необходимость являться на работу в одежде определенного типа. В других выдается униформа. Например, спецовки с логотипом фирмы – рабочим.

6. Пища и обычаи подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения. В некоторых организациях религиозные нормы запрещают есть определенные виды пищи, или определяют способ ее приготовления.

7. Взаимоотношение и различие полов: родство, ранг, статус, награды и признание. В некоторых культурах у власти находятся старики, в некоторых – молодежь. Существуют и различные возможности для мужчин и женщин занимать руководящие посты в организациях.

8. Убеждения и отношения: мифы, философия, перспектива, религия, обряды и ритуалы.

9. Ментальные привычки и обучение. Способ, которым люди думают часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. В некоторых странах ценится логика, в то время как в других – интуиция. Хотя рассуждение и изучение – это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными.

10. Особенности и методы работы. Культуры отличаются способами восприятия и отношением к работе; они различаются по типам одобряемой работы, способам разделения работы, методам работы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимание деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном выражении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Система управления в американских фирмах характеризуется рассмотрением персонала как главного источника повышения эффективности производства, предоставлением ему определенной автономии. Подбор кадров в американских фирмах осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке количественно выраженных целей, которые носят, как правило, краткосрочный характер. Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию. Характерными условиями труда являются: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы.

Специфика управления персоналом в японских компаниях основывается на следующих особенностях: пожизненный найм или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы, а не отрасли. Основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала, поощрение т

которые создаются в рамках фирмы, а не отрасли. Основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы, в рамках небольших групп; атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных рабоников и инвесторов; доверительно-семейный способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Особенности управления персоналом в России. Современные отечественные руководители, управляющие должны учитывать менталитет и характер русского народа. Русский человек не мыслит себя вне общества, вне коллектива, вне труда. В управлении российскими организациями необходимы управленческие и общественные мероприятия, которые стимулирует общественно-полезный труд, которые сплачивают общество и коллектив. Однако ориентация современного российского общества на потребление (западную модель) привела к бездуховности подрастающее поколение, разрушила российские идеалы и ценности. Коллективный труд в условиях российской организаций будет более эффективным, чем индивидуальный, тем более основанный на конкуренции. Управление персоналом наиболее приемлемо в условиях русской традиций и русской культуры и учетом духа в (российских граждан. 80 % населения России охвачено коллективисткой психологией, пропитаны духом соборности. Нет смысла отказываться от русских ценностей и установок во имя Запада. Нет и смысла отказаться от реальных ценностей Запада, если они адаптивны к нашим отечественным условиям. Нужно использовать действенные механизмы русской духовности, русской культуры. При этом необходим интегрированной подход при разрешении общественных противоречии в обществе и коллективах, органическое сочетание материального и духовного. Преобразование России возможно только на основах социальной рыночной экономики. Организации и члены этих организаций должны активно участвовать в формирование нового типа экономики. Нужно воспитывать ответственность народ за формирование новой экономики. Нужно сохранить баланс интересов социальных групп, баланс интересов трудовых коллективов, обеспечить процесс социальной защиты и жизнеобеспечения людей. В перспективе должен возобладать принцип гармонии общественных интересов и личных интересов, преемственность поколений - опыт, традиции, знания и навыки. Понимание взаимодействия духовных и материальных начал снимает антагонизм и противоречия между людьми, агрессию и технократизм.

Современная российская организационная культура крайне противоречива. В ней сочетаются как коллективизм, взаимовыручка, так и индивидуализм (концентрация на достижение собственных интересов), преданность, доверие к лидеру и свободолюбие, дисциплина и расхлябанность. Она находится в процессе становления. Надо помнить, что без нравственных основ и духовной, социальной дисциплины труд, власть и управление организациями разлагаются, а жизнь организаций становится малоосмысленной.

Также важной составляющей, о которой не упомянул. Дж. Харрис является отношение к природе.

Слайд 10.16

ОТНОШЕНИЕ К ПРИРОДЕ

Вариант 1. Природа (окружающая среда) рассматривается как подчиненный человеку объект, как источник для удовлетворения потребностей. Взаимодействие часто рассматривается как борьба за получение от природы тех или иных ресурсов или материальных благ.

Вариант 2. Фаталистическое, подчиненное отношение к природе.

Вариант 3. Человек — это часть природы и должен жить в гармонии с природой. Он должен не менять природу под себя, а подстраиваться под ее законы.

___________________________

В различных уголках нашей планеты можно найти разные подходы к природе (окружающей среде). Условно их подразделяют на три следующих варианта.

До известной степени это подход, который был исторически присущ большинству современных развитых стран. Так, например, вода в Великих озерах США, которую сейчас можно пить, еще в конце 60-х гг. была загрязнена настолько, что, по словам очевидцев, на побережье стоял устойчивый запах помойки.

В настоящее время вмешательство в природу, стремление изменить ее в соответствии с нуждами человека выступают по преимуществу в более мягкой и цивилизованной форме. Однако многие из проблем, связанных с ухудшением окружающей среды в результате деятельности человека, продолжают обостряться.

Пример № 3

"Мы не будем ждать милостей от природы..."

В нашей стране потребительское, а порой и хищническое отношение к природе на протяжении ряда десятилетий возводилось в ранг государственной политики. Вспомните звучавшие в 50—70-е гг. девизы: "Природа не храм, а мастерская. И человек в ней работник"; "Мы не будем ждать милостей от природы! Взять их — наша задача!"

"Грандиозные" планы "преобразования природы", "освоения Сибири", "покорения целины", "поворота сибирских рек", "разработки нефтяных богатств Восточной Сибири" сменяли друг друга.

При обсуждении необходимость принятия каждой из вьгёпе- перечисленных программ объяснялась тем, что стране надо было в рекордно короткие сроки выходить из послевоенной разрухи, искать резервы в связи с массовой миграцией населения из деревни в город, подпитывать водой высыхающее Аральское море, обеспечивать энергобаланс страны и т.п.

Причем каждая новая программа принималась во имя счастливой жизни будущих поколений.

Вариант 2. На противоположном полюсе находится фаталистическое, подчиненное отношение к природе. Наводнение разрушило деревню и унесло много человеческих жизней. Сторонники этого подхода скажут: так предначертано судьбой, такова воля Божья.

Для этого подхода характерно чувство незащищенности и страха перед стихией. Обычно этот подход можно встретить в развивающихся странах с низким уровнем образования и жизни населения.

Вариант 3. Человек — это часть природы и должен жить в гармонии с природой. Он должен не менять природу под себя, а подстраиваться под ее законы. Такой подход в наибольшей степени характерен для Японии и некоторых стран Юго-Восточной Азии.

Пример:

Информация в лекции "20 Вычет функции в бесконечно удаленной особой точке" поможет Вам.

Кого должна защищать повязка от гриппа?

Отношение человека к природе находит отражение в стереотипах поведения и оценках происходящих событий. Причем в зависимости от того, как человек относится к окружающей среде, оценки одних и тех же явлений или даже материальных предметов могут быть диаметрально противоположными.

В Японии (тяготеет к варианту 3) и Англии (занимает намного более близкое место к варианту 1) был проведен опрос среди продавцов универсальных магазинов в период эпидемии гриппа. Задавался один и тот же вопрос: "Зачем при эпидемии гриппа рекомендуется надевать на лицо марлевые повязки?"

Ответы на вопрос оказались противоположными. Большинство английских продавцов ответили: "В магазине много народа. Повязки нужны, чтобы от них не заразиться". Ответ большинства японских продавцов звучал по-другому: "Повязки нужны, чтобы мы не могли заразить окружающих".

[1] Сваровский Ф. Корпоративные удовольствия// Справочник карьериста 2003/2004, М.:Московский студенческий центр с 115.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Организационная культура

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции