Организационная культура

Лекция 12 «Организационная культура»

Понятие и состав организационной культуры

В первую очередь следует разделить понятия «организационная культура» (далее – культура организации), «корпоративная культура», «предпринимательская культура». Эти различия носят академический характер, тогда как на практике данные понятия смешивают.

Можно оценить их по концептуальному диапазону: на уровне отдельной организации, на уровне корпорации, в масштабах страны соответственно.

Специалистами насчитывается более 30 определений культуры организации (компании, фирмы), различающиеся по двум направлениям:

- рационально-прагматический подход к определению;

- метафорическая концепция культуры.

Примеры:

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального окружения (Виханский, 2001).

Рекомендуемые материалы

Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации (А.В.Карпов, 2002).

Организационная культура – социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху (Т.О.Соломанидина, 2003).

В даваемых определениях, несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, многие исследователи отмечают ряд общих моментов. Так, в большинстве определений авторы выделяют (рисунок 1.56):

• образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения идентичны с видением окружающей индивида среды (группы, организации) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, отношения и т.д.).

Рисунок 1.56 – Внутреннее содержание культуры организации

• ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым, помогают индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

• символика, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм. Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая. Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая культура.

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления. Экономическая культура включает:

1) культуру производства – культура организации труда, культура и условий труда, культура средств труда и т.д.; 2) культуру распределения; 3) культуру потребления; 4) культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников. социально-психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них: 1) культура руководителей, сотрудников; 2) этическая и эстетическая культура; 3) культура поведения (мотивации); 4) культура коммуникаций; 5) культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на более дробные.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный (рисунок 1.57).

            

Рисунок 1.57 – Уровни организационной культуры

На поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты.

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему. Некоторые исследователи рассматривают культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обусловливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней.

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации

Любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне – уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Рисунок 1.58 – Организационные ценности

Ценность – это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он ориентируется в своей деятельности.

Организационные ценности – все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Ценности организации могут подразделяться на те, которыми организация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).

Выделяются три формы существования ценностей, которые последовательно переходят одна в другую.

1. Общественные идеалы – выработанные общественным сознанием и присутствующие в нем обобщенные представления о совершенстве в различных сферах общественной жизни.

2. Предметное воплощение этих идеалов или произведений конкретных людей.

3. Мотивационные структуры личности (модели должного), побуждающие ее к предметному воплощению в своей деятельности общественных ценностных идеалов.

Организационно-культурные ценности, идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного». В результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития культуры организации.

Члены организации, разделяя организационно-культурные ценности, идеалы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.

К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля – логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д

Символы низкого профиля являются более обыденным выражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля ряд зарубежных ученых подразделяет на четыре категории: физические формы; процедуры; общий язык; коммуникации.

Все это будучи воспринятым работниками помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личностное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Физические формы включают в себя: расположение здания; открытые помещения или отдельные офисы; офисная столовая или талоны на обед; костюмы или неофициальный стиль одежды; переносные доски или стационарные сетевые компьютеры; компьютеры на одного пользователя; мебель и т.д.

Говоря о физических формах проявления культуры, неизбежно подразумевается материальная культура. К процедурам относятся:

- обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному порядку для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения;

- ритуалы представляют собой систему обрядов.

- обычай – это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения людей, которая воспроизводится в определенном обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай – это неписанное правило поведения;

- традиции – элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном обществе в течение длительного времени.

Язык – это объективная форма аккумуляции, хранения и пере дачи человеческого опыта. Язык представляет собой систему знаков и символов, наделенных определенным значением.

Коммуникации составляют: истории; саги; легенды; фольклорные повествования.

В зависимости от характеристик составляющих можно выделять разные виды культуры (см. таблицу 1.9).

Культура власти – прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Схематический образ данного типа культуры лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды. Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций – эмпатии. Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В этой культуре ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их.

Таблица 1.9 – Типологии организационной культуры

Продолжение таблицы 1.9

усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

Культура Аполлона – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма. Колонны представляют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Они сходятся лишь наверху и связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкциями – правилами и процедурами. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Культура роли плохо адаптируется к изменениям, достаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Графически эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. Власть находится внутри клеточек сети, а не наверху, как в кульре роли, или в центре, как в культуре клуба. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Культура задачи в качестве оснований для власти или влияния принимают только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты и творчество является наградой. Молодость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

В культуре личности (в отличие от других типов культур) организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов. Эту культуру лучше представить в виде пчелиного роя или, как предлагал Ханди, в виде звездного неба. Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменится, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей из профессионалов, лишь потому, что это мет им дополнительные возможности, гибкость и поддержку. Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или и взыскания находятся вне его компетенции.

Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции о иной и той же организации. На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, и расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн  определили четыре типа организационных культур (рисунок 1.59): иерархическую; рыночную; клановую; адхократическую.

Рисунок 1.59 –  Матрица К. Камерона и Р. Куинна  

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней  и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

Рыночная культура. Рыночная культура опирается на иной, чем иерархия, набор основополагающих допущений, и в значительной мере базируется на работе У. Оучи и его коллег. Специализируясь на изучении организаций, ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном внимание организации фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. После изучения работы японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения «adhos» (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой команды, которая распускается, как только выполнена поставленная задача. Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность,

обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информацией. Адхократическая культура характеризует динамичный, предпринимательский и творческий стиль работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Объединяющей сущностью организации является склонность к экспериментированию и новаторству. Важным элементом данной культуры является готовность к изменениям и вызовам времени и внешней среды. Успех означает производство (предоставление) уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг.

2 Функции культуры организации

В качестве функций организационной культуры можно назвать: 1) социализация; 2) коллективная мотивация 3) формирование идеологии 4) влияние культуры на деятельность руководителя; 5) влияние на персонал; 6) влияние на эффективность организации.

Перечисленные функции являются в большей степени предметом организационного поведения.

Поскольку схема социализации (рисунок 1.60) связывает такие ключевые элементы организации, как культура и организационные процессы, можно сделать вывод, что существует некоторый общий образ организации, который отражен в ее культуре и взаимоотношениях между людьми и передается отдельному человеку через социализацию.

Рисунок 1.60 – Процесс социализации через культуру

Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры обычно не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации. Индивидуальное поведение в данном контексте определяется как совокупность направленных и осознанных действий человека по выполнению работы и его отношения к работе. Действия являются первым и видимым компонентом поведения. Как известно из социальной психологии, они направлены на некоторые внешние цели и обусловлены определенными внутренними мотивами.

Вторая составляющая поведения – отношение к работе – является, прежде всего, эмоциональной категорией, но связана также со знаниями человека об объекте и с его намерениями относительно объекта, т.е. с будущими действиями. Обычно отношение возникает в результате удовлетворенности или неудовлетворенности от взаимодействия с данным объектом или же в результате получения какой-либо информации о нем. Объектом в данном случае является не только конкретная выполняемая работа, но и организация в целом, окружающие человека люди и вещи. Входя в организацию, человек тем самым дает свое согласие на то, чтобы его поведением управляли другие. А для того, чтобы вести себя так, как это требуется организации, человек должен:

• понимать, какое поведение от него требуется – это задача социализации и коммуникации;

• хотеть вести себя определенным образом – это задача мотивационная;

• быть способным к требуемому поведению – это задача оценки и отбора.

Поскольку человек нуждается в организации для реализации своих целей, перед ним стоит задача адаптации к организационному окружению, т.е. изменения своего поведения.

Организационная культура при этом выступает как коллективное «программирование мысли». Каждому типу организационной культуры присущ особый механизм мотивации, используемый культурой для согласования систем ценностей. Основные принципы коллективной мотивации (по М.В. Мурашову):

Чувство «локтя». Для успешных коллективов характерна не только компетентность в работе, но и эффективность организации личностных отношений.

Цель. Понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива.

Вызов. Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи.

Ответственность. Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы.

Рост. Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, повышается и их мотивация.

Лидерство. Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует.

Руководители любой организации выступают в качестве выразителей и носителей организационной культуры. Культуры организации и ее руководителей взаимосвязаны, т.е. они влияют и дополняют друг друга. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личные вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. По мере развития и становления организации управленческая культура как бы «отрывается» от первоначального носителя и, постепенно эволюционируя, приобретает статус общеорганизационной культуры, определяя дальнейшее развитие организации, задавая тон ее деятельности, оказывая влияние на руководителей среднего звена, формируя их имидж, образ в глазах работников компании и внешнего окружения, вырабатывая определенные стандарты поведения в различных поведенческих ситуациях.

На первый взгляд влияние организационной культуры на руководство и персонал компании носит идентичный характер. Но это не совсем верно, поэтому здесь необходимо выделить некоторые важные особенности. Так, культура призвана корректировать поведение работников организации, направлять их действия в нужное руководству русло и являться методом коллективной мотивации. В основном данное влияние должно иметь место лишь во время пребывания работников в рамках организации, при выполнении ими своих обязанностей. Хотя это не исключает возможности перенесения работниками внутриорганизационных стандартов поведения, норм и ценностей на свою повседневную жизнь вне организации.

Влияние же организационной культуры на руководство фирмы, его деятельность носит несколько иной характер. В самом общем виде культура определяет поведение руководителей не только во время их пребывания в организации, но и за ее пределами. Иными словами, организационная культура формирует образ (имидж) руководителя. Создание же и поддержание высокого имиджа руководителя – важное объективное условие преуспевания в деловой сфере [8]. Именно поэтому в организации должна культивироваться и поддерживаться культура, выступающая не только мощным инструментом воздействия на поведение персонала и мотивирующая его деятельность, но и формирующая имидж руководителей всех уровней управления, которая позволяет наиболее эффективно осуществлять им свои обязанности и строить оптимальные взаимоотношения с персоналом, коллегами, поставщиками, клиентами организации и другими людьми, которые так или иначе связаны с компанией.

Сегодня работник рассматривается в качестве важнейшего фактора любого бизнеса Необходимо отметить тот факт, что «плохая» или «хорошая» организационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.

Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры (рисунок 1.61).

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

- адаптивную – обеспечивает вхождение в организацию;

- регулирующую – обеспечивает поддержание правил и норм;

- ориентирующую – направляет действия в нужное русло;

- интегрирующую – объединяет действия всех работников;

- мотивирующую – побуждает людей активно участвовать в делах организации.

Сегодня многие авторы [14; 55] для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации. В современном обществе, скорее всего, нет организаций чисто того или иного вида.

1)с индивидуалистской культурой;

2)с коллективистской культурой.

Рисунок 1.61 – Влияние организационной культуры на работника

Влияние организационной культуры на эффективность представлено несколькими концепциями (Таблица 1.10).

3 Управление организационной культурой

Дискуссия об управлении культурой характеризуется двумя крайними точками зрения, коренящимися в самом понятии культуры:

- культура – нечто, чем организация обладает;

- культура – нечто, чем организация является.

Эти два взаимоисключающих положения определяют не только исследования культуры организаций, но и разъяснения природы этого понятия. Если принять точку зрения, что культура – нечто, чем организация обладает, то культура становится могучим инструментом организации. Она формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений через систему норм (рисунок 1.62).

Для тех исследователей, кто считает культуру тем, чем организация является, это понятие неотделимо от самих организаций

Таблица 1.10 – Концепции эффективности за счет культуры

Рисунок 1.62 – Нормы организационной культуры

 Действительно, организация – это культура, а культура – это организация, следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.

Среди большого количества эмпирических инструментов исследования организационной культуры имеется два самых распространенных:  оценка общего культурного уровня; 2) оценка конкурентных ценностей (опросная методика).

В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования организационной культуры.

1. Организационная культура – продукт «естественного развития организации, естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от субъективных желаний (эволюционистская модель культуры).

2. Организационная культура – искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

3.   Организационная культура – смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы (модели корпоративной и гражданской культур).

На формирование культуры влияет ряд проблем (рисунок 1.63)

Рисунок 1.63 –  Проблемы, воздействующие на культуру

Все представленные на рисунке 1.63 проблемы поддаются регулированию со стороны руководства организацией. Отсюда можно сделать вывод, что организационной культурой можно и необходимо управлять. Основные методы управления организационной культурой представим на рисунке 1.64.

7.1. Технологическая карта как основа организации производственного процесса - лекция, которая пользуется популярностью у тех, кто читал эту лекцию.

Рисунок  1.64 – Методы управления организационной культурой

Как видно из рисунка 1.64, управление организационной культурой лежит, главным образом, в сфере поведения руководства и коллектива, а также в сфере социальной политики и управления социальными процессами.

Процесс управления организационной культурой можно разбить на ряд последовательных этапов (рисунок 1.65)

              

Рисунок 1.65 – Этапы воздействия на культуру по Квину-Рорбаху (слева) и Б. Мильнеру (справа)