Сущность стратегического корпоративного управления

2. Сущность стратегического корпоративного управления

2.1 Миссия и философия компании

Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления (см. рис. 2.1.1) — формирование миссии компании. Миссия представляет собой ка­чественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских на­мерений компании. Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направ­ление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях раз­вития.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интере­сов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, опреде­ление миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Ка­кую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего ус­пеха на рынке?».

Формирование миссии включает в себя:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается компа­ния;

· определение рабочих принципов компании под давлением внешней среды;

· определение культуры компании.

В формализованном виде миссия предприятия представляет собой документ, в ко­тором содержатся следующие сведения:

Рекомендуемые материалы

· название предприятия, описание разработок, производственных товаров и предоставляемых услуг;

· характеристики производственной и сбытовой системы;

· концепция качества;

· концепция ценообразования;

· торговая марка, образ предприятия;

· сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы потребите­лей.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструк­цией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие ас­пекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Примеры:       

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний так­же определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает способст­вовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электропри­борами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспек­та. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса - «От копировальной техники — к офису будущего». Другие примеры миссий:

«Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Пе­тербург).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кеме­рово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).

Следующий шаг — разработка философии компании, под которой следует пони­мать кредо существования, верховные принципы деятельности. Философия вклю­чает в себя описание высших ориентиров поведения, принятых организацией, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. В ней излагаются представление о смысле предпринимательской деятельности организации, принци­пы отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, соци­ально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (го­товность или неготовность) и т. п. Философия компании представляет собой развер­нутую формулировку миссии, причем если миссия ориентируется на потребителей, то философия компании акцентирует внимание на принципах деятельности, кото­рые позволят реализовать эту миссию.

Философия компании формируется под воздействием факторов субъективного и объективного характера (личностные качества предпринимателя, ценностные установки, характер производства и т. п.). На основе миссии и философии вы­рабатывается предпринимательская политика компании, которая должна стро­иться на принципах сбалансированного поведения компании в отношении субъектов окружающей среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества.

Формулировка философии и предпринимательской политики дает возможность представить стратегический облик компании, под которым понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации, его реальные контуры, описание предпринимательских задач.

2.2. Основные цели и задачи корпорации

Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а также залог последующего эф­фективного менеджмента. Целеполагание определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает орга­низационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе формирования миссии и философии и включает следующие основные компоненты:

· определение бизнеса компании;

· определение иерархии целей и задач компании.

Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие вопросы:

· Что есть наш бизнес?

· Чем он будет?

· Чем он должен быть?

При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие оп­ределения:

· одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного направления;

· диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включающий ряд прин­ципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хо­зяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некото­рых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратеги­ческие цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным уп­равлением.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возмож­ность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разно­родных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стра­тегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отрас­лях. СЗХ могут рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Пример:

«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании мо­гут, например, включать:

СЗХ1 — нефтегазовое строительство;

СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство;

СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций;

СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг;

СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

По сути, одиночный бизнес представляет собой бизнес с единственной СЗХ. Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «Что есть наш бизнес?» пред­полагает ответы на частные вопросы:

· Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

· Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?

· Как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличитель­ные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос «Что есть наш бизнес?» должен рас­сматриваться на двух уровнях:

· ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночно­го бизнеса);

· ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

· цели портфеля СЗХ компании;

· необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;

· требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
Определение долговременных и краткосрочных целей.

Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать: размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, спо­собность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансо­вую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Долговременные и краткосрочные цели выполняют следующие задачи:

· функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);

· инструмент управления (руководящие требования);

· критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор аль­тернатив);

· инструмент координации;

· инструмент контроля;

Классификация целей может осуществляться:

· по охватываемой сфере (общая, частная цели);

· значению (главная, промежуточная, второстепенная);

· количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

· предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:

· стремление к доходу;

· стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до
состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);

· стремление к увеличению оборота;

· стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов, ры­ночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить: 

· содержание цели;

· ее размер (максимум, минимум, уровень);

· временные параметры

· пространственные характеристики;

· персональную привязку;

· ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (система целей). Соответственно, возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (го­ризонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:

· идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

· комплементарными (гармония — осуществление одной способствует осу­ществлению другой);

· индифферентными (нейтралитет — между целями нет связи);

· конкурентными (конфликт);

· антагонистичными (взаимоисключение).

Примеры целей известных компаний:

Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.

Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.

General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером один или два по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.

Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125 тыс. унций в год, и иметь золотой резерв в 1,5 млн унций.

Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели.

1.Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли рынка до определенного размера.

2.Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3.Производительность. Более эффективна та компания, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресур­сов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любой компании.

4.Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается на­ личный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5.Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6.Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании, как правило,
является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обес­печить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет орга­низации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих спе­циалистов, сдерживает развитие российских компаний.

7.Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением усло­вий и мотивации труда и т. д.

8.Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных эко­номистов признает, что отдельные компании должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка ме­роприятий по формированию благоприятного имиджа компании, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания, любая эконо­мическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определе­нии приоритетов целей. Цели компании должны обладать рядом характеристик, ко­торые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких из­меримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (конт­роля) хода работ.

2.Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику
эффективных целей. Следует не только определить, что компания хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (гори­зонт планирования более пяти лет), среднесрочные (плановый период от одного года до пяти лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели име­ют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем конкрет­нее должна быть выражена цель.

3.Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих воз­можности компании, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4.Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки
в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможнос­тей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.

5.      Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и взаимноподдерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Пренебрежение этим факто­ром ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдви­жение недостижимых целей наносит ущерб компании. Так, широко провозглашен­ная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохра­нение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Выявление сильных и слабых сторон деятельности компании, ее конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что компания может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три пока­зателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вмес­те с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который компания считает для себя важным и выполнение кото­рого она хочет отслеживать.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня произво­дительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, относительно конкурентов и т. д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического уп­равления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффек­тивности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство компании (менеджеры и/или владельцы) правильно формулирует цели, инфор­мирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудника­ми компании.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по ре­зультатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей биз­неса.

Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей по­литики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием сво­ей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратеги­ческого управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оцен­ки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического уп­равления.

2.3. Стратегический анализ потенциала компании

Разработка миссии, философии и системы целеполагания компании невозмож­на без проведения стратегического анализа — диагностирования ситуации в среде окружения и внутри компании. Подробно диагностика корпорации рассмотрена в гл. 3. Здесь приведем основные положения. Прежде всего следует уделять внимание ана­лизу окружения, в котором находится организация. Стоит тщательно изучать шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, кото­рые извне противостоят компании и должны быть учтены при стратегическом пла­нировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широ­ком смысле заключаются в том, чтобы выявить надвигающиеся извне шансы и риски. При этом следует учитывать как факторы макросреды компании (налого­вая система, внешнеэкономическая политика, общий уровень развития производст­венных технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы покупателей, структура поставщиков и др.). Чем больше удельный вес компании в объе­ме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на ее работу.

Анализ потенциала компании выявляет ее сильные и слабые стороны в сравне­нии с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий.

Предмет анализа потенциала компании представляют в функциональном раз­резе (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Анализ потенциала компании

Для оценки потенциала компании используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых опыта; на основе портфель­ных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха.

Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.

Важным этапом разработки стратегии организации является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями и определение путей их устранения. Цели корректируются по результатам комплексного анализа внешней и внутренней среды. Подробно — в гл. 3.

2.4. Классификация стратегий компании

В основе стратегического корпоративного управления лежат стратегии компа­нии, которые можно классифицировать в первую очередь по функциональным обла­стям и уровням корпоративной иерархии (табл. 2.2.2 и 2.2.3).

Таблица 2.2.2

Основные типы стратегий организации по функциональным областям

Таблица 2. 2.3

Основные уровни разработки стратегии фирмы

В зависимости от долгосрочных целей корпорации стратегия развития корпо­рации может состоять из следующих основных элементов:

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, на­правленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Товарная стратегия — совокупность мероприятий и стратегий, ориентирован­ных на постановку и достижение предпринимательских целей. Товарная политика включает в себя ассортиментную политику,, а также предполагает использование то­варных стратегий.

Ассортиментная стратегия — формирование ассортимента продукции в зави­симости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его страте­гических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Социальная стратегия — система мер, направленных на осуществление соци­альных программ корпорации, поддержание доходов, уровня жизни работников, поддержки социальной сферы, предотвращения социальных конфликтов внутри корпорации.

Производственная стратегия — система мер, направленных на экономическое стимулирование корпорации, финансирование капитальных вложений, внедрение новых достижений науки и техники в производство, расширение, совершенствова­ние производства и повышение его эффективности, обновление основных фондов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, улучшения орга­низации труда и роста его производительности, улучшение технического оснащения и совершенствование производства, а также на увеличение выпуска и повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Инвестиционная стратегия — система мер, направленная на достижение следую­щих инвестиционных целей:

· сохранение капитала и поддержание высокой ликвидности — инвестиции в краткосрочные облигации;

· доход — инвестиции в облигации;

· доход и рост — инвестиции в акции и облигации;

· рост — инвестиции в акции.

Финансовая стратегия — система мер, направленных на формирование и регу­лирование всех финансовых процессов корпорации. Финансовая стратегия охваты­вает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроль, а также управление структурой капитала.

Рассмотрим стратегии корпорации в контексте определения, приведенного в п. 1.1, т. е. диверсифицированной компании, ориентированной на комплекс СЗХ. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долго­срочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует страте­гический план.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем простую сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стра­тегии диверсифицированной компании:

1.      Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т. д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широ­кой (во многих отраслях), а также то, как компания будет позиционироваться в вы­бранных отраслях.

2.      Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия долж­на концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, та­ким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управ­ления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благо­приятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3.      Нахождение путей усиления синергизма среди относительно не связанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или до­полняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распрост­ранения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспер­тизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является су­щественным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечивать­ся эффект «2+2—5»).

4.      Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпо­рации в наиболее привлекательные СЗХ.

Лекция "9 Международные конфликты и проблемы миротворчества" также может быть Вам полезна.

Сутью стратегии в отдельно взятой СЗХ является создание и усиление долго­срочного конкурентного статуса на рынке. Такая стратегия аналогична стратегии раз­вития одиночного бизнеса. Отличием сильной стратегии от посредственной являет­ся обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситу­ации и способствующих улучшению деятельности компании.

Факторов, определяющих стратегию компании, очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стра­тегию, приведена на рис. 2.2.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические различия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница меж­ду внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Стратегия основывается на стратегическом анализе (диагностике) организа­ции, включающей в первую очередь отраслевой и конкурентный анализ, ситуаци­онный анализ и пр. Подробно вопросы стратегического анализа рассмотрены в гл. 3.

Рис.2.2.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании