Ситуационный анализ

3.2. Ситуационный анализ

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой на­ходится компания, т. е. определение места, занимаемого компанией, в общем эконо­мическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а так­же укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается из:

· анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и воз­можностями внешней среды (SWOT-анализ);

· анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;

· анализа сегментов рынка;

· анализа конкуренции;

· позиционного анализа.

Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводимого в процес­се диагностики. В ходе него определяется исходная позиция (где мы сейчас нахо­димся) для всей компании. Таким образом, формируется проблемное поле задач кор­поративного управления.

Данные, полученные в процессе таких исследований, определяют весь ход даль­нейшей диагностики — цели и направления исследований, которые следует прово­дить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Рекомендуемые материалы

Кроме этого, результаты ситуационного анализа являются основными входны­ми данными для разработки стратегии развития компании.

Общая схема ситуационного анализа представлена в табл. 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Схема ситуационного анализа

Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно должен целиком предшествовать другим видам анализа, осуществляемым при диагностике. Целесо­образно в первую очередь провести SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.

Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ).

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон компании, оценка его воз­можностей (Opportunity) и потенциальных угроз (Threat). Возможности определя­ются как нечто, дающее компании шанс сделать что-то новое: выпустить новый про­дукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-за­менителей и т. п.

Основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе, при­ведены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося вре­мени — от одного-двух часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы при­ходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологичес­ких средств.

Пример. Проиллюстрируем использование SWOT-анализа на условном приме­ре. Существует компания, которая хочет освоить новую продукцию — моторные лод­ки для отдыха населения.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны ком­пании по схеме:

· сильные стороны;

· слабые стороны;

· угрозы;

· благоприятные возможности.

Таким образом, формируется четыре списка, которые можно удобно располо­жить в виде матрицы, представленной в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Матрица SWOT-анализа

Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и воз­можностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пере­сечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические меро­приятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с уг­розами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Получены следующие ре­зультаты, представленные в табл. 3.2.4.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка по пяти бальной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Суммируя, полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (табл. 3.2.5).

Таблица 3.2.4

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таблица 3.2.5

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (табл. 3.2.6).

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оце­нены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и воз­можностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, пере­крываемых данной проблемой (табл. 3.2.7). Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируют­ся по степени значимости.

Таблица 3.2.6

Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Таблица 3.2.7

Количественная оценка проблем компании

Анализ стратегической позиции компании

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стра­тегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимается вы­явление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осу­ществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегмен­тах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зо­нами хозяйствования (СЗХ). Иными словами СЗХ —- это сегмент окружения компа­нии, на которое она имеет выход или планирует такой выход получить. Совокуп­ность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель компании. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ меж­ду собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона опре­деляется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нор­мы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

· фаза развития (фаза жизненного цикла);

· размеры рынка;

· покупательская способность (платежеспособный спрос);

· существующие барьеры входа;

· привычки покупателей;

· состав конкурентов;

· вид и интенсивность конкуренции;

· основные каналы сбыта;

· государственное регулирование;

· показатели развития внешнего (экономического, социально-политическо­го, технологического) окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по пара­метрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией, т. е. стратеги­ческого портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Анализ сегментов рынка

Важной частью ситуационного (маркетингового) анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает компания и/или ее отдельные биз­нес-единицы (стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, кото­рые являются комбинациями различных критериев сегментации, отражающих по­требительский спрос.

Приведем примеры критериев:

1.Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от использования това­ра, или удовлетворению потребностей.

2.Сегментация потребителей по образу жизни.

3.Половозрастная сегментация.

4.Географическая сегментация.

5.Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, ко­мандировка и прочее).

6.Сегментация потребителей на основе правил выбора. Существуют три стра­тегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:

· рациональный выбор — следование строгой логике при выборе товаров; обычно это два шага: первый — определение и оценивание вариантов выбо­ра по нескольким абстрактным параметрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;

· эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, опреде­ляются воображением и эмоциями;

· выбор по привычке.

7.Сегментация по приверженности торговой марке. Для компании очень важ­но различать разные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяют не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки.

8.Сегментация потребителей по чувствительности к цене.

9.Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием стандартных классификаторов отраслей.

10.Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации данного кри­терия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различными группами потребителей.

Выбор критериев сегментации требует постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения добавляют неопре­деленность и нестабильность. Например, в период экономического спада потреби­тели могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувстви­тельными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации (наборы критериев сегментации и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Анализ конкуренции

Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции ком­пании:

· текущие конкуренты;

· опасность появления новых конкурентов;

· опасность появления товаров-заменителей;

· способность потребителя идти на сделки;

· способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Анализ текущих и потенциальных конкурентов обычно проводится по показа­телям, представленным в табл. 3.2.8. Как правило, конкуренты оцениваются в срав­нении с самой компанией и ее продукцией.

Таблица 3.2.8

Матрица анализа конкурентов

Для анализа конкурентов, как текущих, так и потенциальных, а также для ана­лиза товаров-заменителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Позиционный анализ

Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отноше­нию к другим компаниям, продукции, торговой марке и потребителям. Позициони­рование основано на структуризации совокупности продуктов или компаний исхо­дя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для ком­паний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они пред­ставляются в глазах потребителей.

Пример

Два вида лекарств могут быть совершенно различны с точки зрения их хими­ческого состава или технологии изготовления, но с точки зрения потребителя этих лекарств они могут быть совершенно идентичны. И наоборот: два совершенно оди­наковых лекарства могут восприниматься совершенно по-разному представителями разных рыночных сегментов. Именно характеристики, касающиеся не физических, химических или эксплуатационных свойств продукта, но в большей степени образа продукции выступает как главная сила в структуризации рынка.

Позиционирование предназначено для выработки ответов руководством компании на следующие вопросы:

· Где мы находимся (как это воспринимают наши покупатели и клиенты) по отношению к запросам клиентов, конкурентам и другим компаниям, това­рам, торговым маркам?

· Куда предпочтительней нам направляться в дальнейшем (если в нашей ком­пании предприняты изменения маркетинговой стратегии) или какие ответ­ные действия нам следует предпринимать в ответ на изменения маркетин­говой стратегии конкурентов?

При этом позиционировать можно:

· компании, торговые марки, продукты, отдельные компоненты или свойства продуктов;

· как существующие торговые марки (и прочее), так и новые, предполагае­мые к внедрению;

· на основе субъективных восприятий и предпочтений или на основе объек­тивных оценок.

Инструменты позиционирования включают:

· структуризацию рынка (основывается на анализе действительных способов
поведения покупателей, их восприятий и предпочтений);

· построение профиля (применяется для сравнения позиций двух объектов — компаний, торговых марок и пр.);

Вместе с этой лекцией читают "Географическое положение озера. Морфометрические характеристики.".

· позиционирование, основанное на сходстве/различиях торговых марок;

· позиционирование с выявлением идеальных торговых марок;

· позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок;

· позиционирование по рыночным сегментам;

· позиционирование на основе полезных свойств товаров;

· позиционирование с учетом динамики рынка.