Коммуникации в системе сравнительного менеджмента

Глава 5 Коммуникации в системе сравнительного менеджмента

Коммуникация является ключевым элементом кросс-культурного менеджмента. Культура передается и воспроизводится через коммуникацию в той или иной форме взаимодействия. По существу, любой акт коммуникации так или иначе определяется культурными различиями его участников. При этом культура не только влияет на коммуникацию, но и сама подвергается ее влиянию.

Коммуникация в форме письменных сообщений, беседы или посредством Ин­тернета занимает значительную часть рабочего времени менеджеров, по некото­рым оценкам — от 50 до 90%.' Между тем признано, что именно неэффективное управление коммуникацией является главной проблемой на пути достижения организационных целей.² Эффективность коммуникации в международных ком­паниях и в организациях, действующих в пределах страны базирования, но в муль-тнкультурной среде (полиэтнический персонал, поставщики и потребители, пред­ставляющие разные культуры и т. п.), во многом зависит от кросс-культурной компетентности менеджеров, их навыков и умений по преодолению культурных барьеров.

Для анализа процессов коммуникации и понимания ее специфики в примене­нии к сравнительному менеджменту в данной главе используется интерактивная модель коммуникации.³ Выделение компонентов этой модели дает возможность увязывать с ними существование барьеров коммуникации и определять формы и методы управления кросс-культурной коммуникацией.

5.1. Коммуникация как процесс

Коммуникация представляет собой обмен значениями (информацией) путем пе­редачи сообщений через различные средства (слова, знаки, поведение, материаль­ные артефакты). Базовая модель коммуникации известна в виде классической формулы Г. Лассвелла (HaroldLassweli): * Кто, что говорит, по какому каналу, кому, с каким эффектом?» ⁴ Данная формула представляет собой модель коммуникации, в которой можно выделить участников и элементы коммуникативного акта:

• отправитель (кто является отправителем/источником сообщения: им может быть как человек, так и организация);

• сообщение (что является содержанием сообщения и в какой форме или раз­новидности осуществляется коммуникация: информация или идея, ради ко­торой осуществляется коммуникация; состоит из символов, может быть уст­ным, письменным или визуальным);

Рекомендуемые материалы

Рис. 5.1. Интерактивная модель коммуникации

• канал (по какому каналу передается и принимается сообщение: путь физи­ческой передачи сообщения, средство, с помощью которого передается сооб­щение);

• получатель (кому направлено сообщение, кто является адресатом: объектом, которому передается сообщение, может быть как отдельный человек, так и организация);

• последствия (каковы цели и функции коммуникации в данном случае; чьи и какие потребности она обслуживает).

Сам Г. Лассвелл использовал модель для обозначения различных направлений в исследованиях коммуникации, поскольку каждый элемент формулы представ­ляет собой самостоятельную область анализа коммуникационного процесса.

Модель коммуникации К. Шеннона (Claude Shannon) и У. Уивера (Watren Weaver) первоначально включала пять элементов, расположенных в линейной последо­вательности: источник информации, передатчик, канал передачи, приемник и ко­нечную цель.⁵ В дальнейшем модель стала содержать уже шесть компонентов: ис­точник, кодирующее устройство, сообщение, канал, декодирующее устройство и приемник. Кроме того, было введено понятия шума, который связан с внешними факторами, искажающими сообщение, нарушающими его целостность и затрудня­ющими возможность восприятия приемником. И наконец, более динамичной мо­дель стана, когда она была дополнена понятием обратной связи (рис. 5.1).

По существу, это уже интерактивная, или круговая, модель коммуникации, представляющая собой не просто процесс передачи сообщения от отправителя к получателю, в ходе которого первый отправляет (кодирует), а второй получает (декодирует) информацию. Важным элементом этой модели является обратная связь, реакция получателя на сообщение, которая выражается в ответном сообще­нии, направляемом отправителю. Введение обратной связи наглядно демонстри­рует кругообразный характер коммуникации: отправитель и получатель сообще­ния последовательно меняются местами, и у них происходят изменения в знаниях, установках, поведении.

В процессе коммуникации важное значение приобретает проблема кодирова­ния и декодирования информации. Кодирование — превращение сообщения в символическую форму, где символы могут быть письменными, вербальными, не­вербальными и т.д. Более или менее адекватная расшифровка и интерпретация сообщения осуществляются в процессе декодирования.

Наряду с шумами в коммуникативном процессе причинами, по которым про­исходит блокирование каналов передачи информации и искажение информации, являются так называемые фильтры.

5.2. Межкультурная коммуникация

Термином «межкультурная коммуникация» описывается адекватное взаимопони­мание участников коммуникативного акта, принадлежащих к разным националь­ным культурам. Очевидно, что навыки эффективной коммуникации менеджеров в условиях культурных различий будут в значительной мере способствовать успеш­ному ведению бизнеса в организациях, осуществляющих свою деятельность в стра­нах с различными культурами, например в шведской компании, производственные и сбытовые подразделения которой размещаются в России, Китае, Бразилии, Ин­дии, Франции и т. д.

Проблемы межкультурной коммуникации становятся актуальными и для пред­приятий, деятельность которых не выходит за пределы страны базирования. Так. персонал в американских компаниях (причем не только относящихся к междуна­родным) все больше состоит из людей, различающихся по расам, культуре, рели­гии. Рабочая сила в США частично формируется за счет иммигрантов (из Европы, Канады, Латинской Америки и Азии) и представителей различных этнических групп (афроамериканцы, испаноязычные американцы, американцы азиатского происхождения). Все они, так сказать, приносят на рабочие места свои язык и культуру. К 2010 г. национальные меньшинства будут составлять примерно 50% населения США, а из числа иммигрантов будет формироваться треть вновь при­влекаемых работников.⁶

С подобными проблемами следует считаться также предприятиям и организа­циям других стран, в том числе и России, где население является полиэтническим. В результате коммуникации как внутри, так и вне организаций становятся по необ­ходимости межкультурными. Влиянием культурных переменных объясняются раз­личия в коммуникативном поведении, способах регулирования информационных потоков, их направленности и скорости и т. д. Любая организация должна регули­ровать информационные потоки для принятия решений, объявления политики и процедур, координации отношений с подразделениями и т. д. Какая информация необходима, каким образом она циркулирует, от кого исходит информация и кому она предназначается и т. д. — все это, вероятно, отражает культурные предпочтения в отношении иерархии, формализации и сотрудничества.

Некоторое представление о влиянии различий в культурах и управленческих традициях на процесс коммуникации дают организационные схемы юмористи­ческого и сатирического типа, популярные в ряде учебников (рис. 5.2).

Так, например, французские компании часто характеризуются самими фран­цузскими менеджерами как cloisonne (разделенные на отделения), т. е. как четко структурированные вертикально и горизонтально. Это делает очень ясным пер­сональные роли и ответственность, привилегии и обязанности. ­

Рис. 5.2. Организационные эпиграммы

Источник: Hodgetts Л., Luthans F. Internationa! management: culture, strategy, and behavior. - McGraw-Hill/Irwin, 2003. - P. 204-205; Bartlett C, Ghoshal S. Transnational management: Text, cases, and readings in cross-border management. - McGraw-Hill/Irwin, 2000. - P. 206.

В результате коммуникационные потоки между группами являются ограниченными. Считается, что информация, которая широко распространяется, является малополезной. Кроме того, традиции французской политической культуры таковы, что инфор­мация в организациях рассматривается как источник власти и потому не может свободно раздаваться.⁷ Не удивительно, что во французских фирмах неформаль­ная коммуникация играет заметную роль. Более того, в одном из исследований NouvelEconomiste было выявлено, что с большей вероятностью информацию мож­но получить из слухов, чем от непосредственного руководителя.⁸

Для шведского менеджмента характерны большая эгалитарность и толерант­ность к неопределенности, существенно меньшее значение формальных структур или иерархии. Коммуникационная схема является гораздо более открытой и не­формальной. Организация в шведском менеджменте рассматривается скорее как инструментальный, нежели социально-политический феномен. Этим объясняет­ся большая готовность в обмену информацией со всеми, кто в ней заинтересован.

Шведское требование прозрачности или открытого обмена информацией со­здало поначалу трудности для компании Electrolux, когда она поглотила своего итальянского конкурента Zanussi. Итальянские менеджеры и профсоюзы, не при­выкшие к такому требованию, все же со временем прониклись доверием и уваже­нием к «завоевателям-викингам». Тем не менее менеджеры Zanussi испытывали сложности с отказом от прежних привычек сохранения информации для себя как способа удержания власти.⁹

Сравнительный анализ влияния культурных различий в коммуникационном процессе на примере Франции, Швеции, а также Англии представлен в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Влияние культурных различий в процессе коммуникации

Источник: Denny S. Culture and its influence on management: a critique and an empirical test // In: International management: theories and practices. Ed. Tayeb M. — Pearson Education, 2003. - P. 79.

5.3. Стили коммуникации

На информационные потоки влияет контекст, причем для одних культур он яв­ляется очень важным, а для других — его значение невелико.

Культуры стран Юго-Восточной Азии и арабского региона считаются высоко­контекстуальными, так как большая часть информации передается не посредством слов, а такими невербальными знаками коммуникации, как внешний вид, марка автомобиля, манера поведения, расположение и оснащение офиса и т. д. Для жите­лей Востока слова часто могут быть только приятными звуками, за которыми скры­ваются истинные намерения говорящего. При передаче информации восточные люди больше обращают внимание на то, с кем и при какой ситуации происходит общение. Особая значимость придается форме сообщения, тому, как сказано, а не тому, что сказано. Речь может быть расплывчатой и неконкретной, высказывания — приблизительными («вероятно», «может быть» и т. п.). Именно поэтому японцы в деловых взаимоотношениях обычно ведут разговор «вокруг да около», долго рас­суждая обо всем, только не об основном предмете общения. Эта стратегия позволя­ет им лучше узнать о намерениях партнеров, чтобы настроиться на главную тему, либо противостоять, не уронив при этом достоинства своих партнеров. Такой стиль коммуникации характерен и для некоторых стран СНГ.

В западных культурах, относящихся к ннзкоконтекстуапьным, большая часть информации в устных и письменных сообщениях передается словами. Менедже­ров учат говорить прямо, по существу дела, открыто, называя вещи своими име­нами, избегая выражений «хотелось бы», «не могли бы вы» и т. п. Больше внима­ния обращают на содержание сообщения, на то, что сказано, а не на то, как сказано. Подобная манера высказывания своей позиции малопонятна представи­телям высококонтекстуальных культур, она воспринимается ими как слишком прямолинейная и грубая.

Западная и восточная культуры различаются и в отношении к людям по возра­сту, полу и т. п. К примеру, если на Востоке в ходе деловой встречи проявление почтения и глубокого уважения к старшим по возрасту являются нормой, то для западного человека это расценивается как патриархальность, ненужный пережи­ток, тормозящий прогресс. И наоборот, молодость высокообразованного специа­листа в западной деловой культуре воспринимается как достоинство, а на Восто­ке факт молодости может говорить о неопытности и незрелости.

«Высокий контекст» означает, что в межличностных отношениях большую роль играют интуиция и ситуация, а также традиции. В таком обществе договоренно­сти, достигнутые в устном общении, строго соблюдаются, особой необходимости в письменном контракте не возникает. Типичные культуры «высокого контекста» существуют в некоторых арабских и азиатских странах. «Низкий контекст» пря­мо противоположен: межличностные контакты четко формализованы, в общении употребляются строгие формулировки, смысловое значение которых не зависит от ситуации и традиций. Деловые отношения предполагают обязательное офор­мление детализированных контрактов. Культуры «низкого контекста» находят­ся в промышленно развитых странах Запада.

Эффективная межкультурная коммуникация требует знания и умения исполь­зовать различные стили коммуникации.

Прямой и непрямой стили коммуникации. С контекстуальностью общения в разных культурах связан выбор стиля коммуникации. Так, в высококонтексту­альных культурах предпочтение отдается непрямой, двусмысленной коммуни­кации. Одна из причин состоит в том, что участники коммутационного процес­са — члены семьи, друзья, коллеги, клиенты — стремятся установить близкие межличностные отношения и сформировать большие информационные сети. В результате в этих сетях каждый знает друг о друге достаточно много и потому нет необходимости полагаться только на вербальные средства выражения мыс­лей. В процессе передачи информации имеют значение интонация, паузы, вы­ражения лица.

В низкоконтекстуальных культурах используется прямой стиль общения. Люди зачастую вступают в контакт для выполнения каких-либо задач. Посколь­ку они не знают друг друга достаточно хорошо, они стараются быть прямыми и фокусируются на самой коммуникации.

Искусный, точный и сжатый стили коммуникации. Использование искусного, или вычурного, стиля характерно для арабских стран, где люди придают большое значение общению, описания событий и вещей сопровождаются детальностью, а элементарный с точки зрения европейца отказ, например от угощения, может сопровождаться повторяющимися клятвами и заверениями. Точный стиль (при­нятый в Германии, Англии, Швеции) предполагает использование необходимого и достаточного минимума слов и высказываний для передачи сообщений. Рас­пространенный в Азии сжатый стиль, будучи лаконичным и сдержанным, харак­теризуется уклончивостью, использованием пауз и молчания. Например, в незна­комых ситуациях так ведут себя, стараюсь избежать риска «потери лица».

Ситуационный и личностный стили коммуникации. Ситуационный стиль дела­ет акцент на роли и взаимоотношениях участников коммуникационного процес­са и характерен для коллективистских культур. Для индивидуалистских культур более характерен личностный стиль коммуникации, в котором акцент делается наличности.

Инструментальный и аффективный стили коммуникации. Аффективный стиль ориентирован на слушающего (получателя информации) и сам процесс коммуни­кации. От собеседников требуется интуитивные навыки в определении реального смысла слов, поскольку передаваемые сообщения часто являются невербальны­ми. Отсутствующая часть сообщений может быть столь же важной, что и вербаль­ные выражения. Этот стиль характерен для коллективистских, высококонтексту­альных культур Ближнего Востока (например, Египет и Саудовская Аравия), Латинской Америки и Азии (Япония, Корея). Инструментальный стиль ориенти­рован на говорящего и на цель коммуникации. При этом индивид ясно дает понять другой стороне, что хотят от них узнать. Такой стиль больше свойствен для инди­видуалистских, низкоконтекстуальных культур (Швейцария, Дания, Австралия, Канада, США и др.).

Следует, однако, иметь виду, что все перечисленные стили коммуникации так или иначе присутствуют во всех культурах. Другое дело, что в каждом случае ис­торически сложившиеся ценности и нормы, составляющие основу любой культу­ры, находят свое отражение в конкретном стиле коммуникации

5.4. Коммуникационные потоки

Внешняя коммуникация. Коммуникация в организации предполагает как внутрен­ние, так и внешние потоки информации. Значение этих потоков в международном менеджменте определяется тем, что участники коммуникативного акта часто нахо­дятся в различных странах и континентах и являются носителями различных куль­тур. Это создает проблемы коммуникации, заметно отличающиеся от тех, с которы­ми обычно имеют дело компании, оперирующие в пределах одной страны.

Внешние потоки информации для международной компании включают взаи­модействие с зарубежными потребителями и клиентами, поставщиками и суб­подрядчиками, правительствами принимающих стран, международными ор­ганизациями. Местное законодательство, уровень экономического развития, различные традиции, языковые барьеры во многом влияют на содержание внеш­ней коммуникации.

Внешняя коммуникация становится межкультурной для организаций, не име­ющих внешнеэкономических связей, но базирующихся в странах с многонацио­нальным населением (США, Россия), ибо поставщики и потребители могут пред­ставлять различные культуры.¹⁰

Внутренняя (внутрифирменная) коммуникация. Менеджеру важно иметь пред­ставление о том, откуда, каким образом и с какой скоростью распространяется информация. В организационных структурах централизованного типа, как, напри­мер, в Южной Америке, большая часть информационных потоков исходит от топ-менеджеров. Степень ответственности работников за информационное обеспече­ние менеджеров здесь меньше, чем в типичной компании в США, где информация исходит от работников к менеджерам.

Коммуникация в организации различается в зависимости от того, где и как она осуществляется, от каналов и скорости, которую они обеспечивают, от формаль­ности и неформальности и т. д. Тип структуры организации, кадровая политика, стиль лидерства определяют направления коммуникационных потоков в ней, т. е. движения сообщений по различным каналам, между различными подразделени­ями и работниками этой организации.

В высококонтекстуальных культурах (например, на Ближнем Востоке) ин­формация распространяется быстро и свободно из-за постоянных тесных кон­тактов и неявных связей между людьми и организациями. Информационные потоки часто являются неформальными. В низкоконтекстуальных культурах (как, например, в Германии или США) информация является контролируемой и сфокусированной и потому не распространяется так свободно." Департамента-лизация ролей и функций, расположение офисов и служебных кабинетов заглу­шают каналы информации; источники информации становятся более формаль­ными. Американцы более открыты и могут свободно говорить практически обо всем там, где японцы не склонны быть слишком откровенными в том, что касает­ся их личных отношений.

Вертикальная коммуникация происходит между иерархически позициониро­ванными членами организации и может включать коммуникационные потоки, направленные как вниз (нисходящая коммуникация), так и вверх (восходящая коммуникация). В первом случае речь идет о коммуникационных потоках, на­правленных от администрации к рядовым членам: приказы, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль. Во втором — о направленных вверх потоках информации: отчеты, запросы, служебные записки.

Горизонтальные коммуникационные процессы представляют собой паритет­ные отношения между равными по рангу членами организации (производствен­ная коммуникация, обмен мнениями, собрание, перекур, беседа в баре после ра­боты).

В МНК вертикальная коммуникация имеет место между менеджерами штаб-квартиры (головного офиса) и подразделений различного иерархического уровня. Она может принимать форму финансовой отчетности подразделений перед голов­ным офисом, командировок из локальных подразделений в штаб-квартиры и, на­оборот, участия подразделений в процессе планирования и т. д. Горизонтальная коммуникация, с другой стороны, происходит между равными по статусу сотруд­никами МНК, но из разных функциональных и территориальных подразделений.

Помимо этих основных коммуникационных потоков в организации могут на­блюдаться и дополнительные связи: латеральная, или боковая (между работни­ками разных подразделений, не связанными иерархически друг с другом), и диа­гональная (между работниками и руководителями различных подразделений). Латеральная коммуникация имеет важное значение, когда речь идет о распреде­ленных работниках или географически разделенных рабочих группах (коман­дах), выполняющих одинаковую работу. Диагональная коммуникация стано­вится актуальной в связи с возникновением новых организационных форм (матричные или проектные структуры).

На всех уровнях организации большую роль играет также неформальная ком­муникация. Для менеджера критически важно найти доступ к неформальным источникам информации в фирме. В Японии служащие по пути домой после рабо­чего дня могут собираться для неформальных встреч, и это становится немало­важным источником информации. В России, где также развиты неформальные пути обмена информацией, аналогичным примером являются перекуры в выделя­емых для этого помещениях, так называемых курилках. Считается, что коммуни­кация в российской компании отличается значительным превосходством нефор­мальной стороны: неформальные каналы часто действуют быстрее формальных, и почти всегда доверие к неформальной информации выше, чем к формальному источнику.

5.5. Каналы коммуникации и современные информационно-коммуникационные технологии

Для процесса коммуникации важное значение приобретает вопрос о средствах и способах передачи информации, ибо от этого также зависит успех или неудача коммуникации. Канал — это средство, с помощью которого сообщение передает­ся от источника к получателю. М. Мак-Люэн (MarshallMcLuhan) большее внима­ние обращал именно на канат передачи сообщения. Суть сформулированного им еще в 60-х гг. XX в. выражения *the medium is the message*¹² сводится к тому, что в коммуникативной среде нового, «электронного общества» важной становится не сама информация (message), а средство ее передачи (medium).

Коммуникационный канат предоставляет отправителю и получателю сообще­ния средства для его создания и восприятия, т. е. знаки, языки, коды, материаль­ные носители сообщений, технические устройства. Для обслуживания внутри­фирменной коммуникации имеются различные средства или каналы: устная коммуникация в ходе совещаний и собеседований, письменная (документная) коммуникация посредством печатных изданий. Кроме того, информация может распространяться через доски объявлений и различные формы социальной дея­тельности.

К техническим устройствам, используемым в коммуникации, относятся: теле­граф, телефон и автоответчик, радио, телевидение, видеомагнитофон, факс, ко­пир, сотовый телефон, компьютер, CD и DVD, модем. Процессы коммуникации осуществляются теперь в компьютерной среде с использованием компьютерных каналов связи и телекоммуникаций, что позволяет говорить о становлении ком­пьютерно-опосредованной коммуникации, или электронной коммуникации.

Поистине революционными для формирования электронной коммуникацион­ной среды стали создание глобальной сети Интернет, электронной почты, а также различных сервисов: дискуссионных групп, списков рассылки, телеконференций, форумов, WWW. Все это создает возможности осуществления коммуникации на основе сетевых технологий каждым, без ограничения во времени и пространстве, а также индивидуальной или групповой коммуникации в зависимости от исполь­зуемых программных средств (интернет-технологий). На основе комбинации двух физических параметров (местонахождение участников в пространстве и времени в момент осуществления коммуникации) можно выделить четыре вида сетевых технологий:

• одно время/одно местонахождение: локальные сетевые программы, чаты;

• одно время/разное местонахождение (синхронные технологии): программы для одновременной совместной работы в компьютерной сети, интернет-пей-джинг и ICQ, интернет-телефония, компьютерные аудио- и видсоконфе-ренц-связь;

• разное время/одно местонахождение (интерактивные технологии): веб-фо­румы, дискуссионные списки, гостевые книги, анкеты-формы;

• разное время/разное местонахождение (асинхронные технологии): элект­ронная почта, списки рассылки, телеконференции."

Электронная почта является одной из самых распространенных в настоящее время форм компьютерно-опосредованной коммуникации. Через телефонные линии, компьютерные и спутниковые каналы сообщения по электронной почте могут достичь любого уголка планеты за считанные секунды. Система электрон­ной почты дает возможность для межличностной коммуникации в разных фор­матах: один/один, один/многие, многие/многие.

5.6. Культурные шумы в коммуникационном процессе

Эффективность коммуникации в международном контексте определяется тем, насколько близко и адекватно отправитель и получатель сообщения, представля­ющие различные культуры и являющиеся носителями разных языков, восприни­мают и интерпретируют значение одного и того же сообщения. Если эти значения отличаются, то эффективная коммуникация не достигается. Пример: американ­ская фирма решила увеличить производительность труда персонала, состоящего из японских работников. Фирма при этом рассчитывала на их личную инициати­ву, предлагая дополнительное вознаграждение за рост производительности тру­да. Однако план, который до этого был успешно реализован в США, здесь потер­пел неудачу, ибо японские работники привыкли работать в группе и получать соответственно вознаграждение за групповые результаты.

Процесс интерпретации, посредством которого индивид приписывает наблю­даемым и переживаемым событиям или действиям другого индивида определен­ные причины, в социальной психологии рассматривается как атрибуция. В меж­культурных контактах существование атрибуций и их влияние на переработку информации прослеживаются особенно отчетливо. Об этом свидетельствует при­мер в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Культурные шумы в международной коммуникации

Источник: Triandis Н. С. Interpersonal behavior. — Monterey. CA: Brooks/Cole, 1977. — P. 248."

Как можно было избежать такого исхода? У нас нет достаточной информации о персоналиях и о контексте данной ситуации, кроме предположения, что она могла иметь место в греческом подразделении международной (американской) компании. Однако можно осуществить анализ с точки зрения культурных пере­менных, задействованных в данном коммуникационном процессе.

В первую очередь деловые культуры отличаются по их восприятию роли ме­неджера. Прежде всего речь идет о том, кто должен принимать решения в органи­зации и кто несет ответственность за это. В приведенном примере американец полагает, что его роль как менеджера состоит в делегировании полномочий и от­ветственности и поощрении самостоятельности. Он рассматривает роль подчи­ненного, не учитывая, понимает ли последний ее. В представлении же грека, аме­риканский менеджер — это босс, и он должен отдавать распоряжение о сроках выполнения работы. Поведение американца он расценивает как несоответствую­щее такому представлению, и потому ему кажется, что начальник — «глупый и некомпетентный», так как отдал неверное распоряжение и не оценил выполнен­ную работу. Американскому менеджеру следовало принять во внимание, какого поведения от него ожидают греческие сотрудники, и затем либо действовать в соответствии с этим, либо более внимательно изучить эту ситуацию.

Если к данной ситуации применить классификацию управленческих моделей, разработанную Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампдэн-Тернером (Charles Hampden-Turner), то здесь налицо противостояние культур типа «Семья» (к ней больше тя­готеет корпоративная культура Греции) и «Управляемая ракета» (скорее всего, ее представляет в данном примере американский менеджер).¹⁵ Отношения в «Се­мье» отличаются иерархическим централизмом при низкой степени формализа­ции, а ее руководитель — «отец» — пользуется уважением в силу возраста, связей, образования, опыта и т. д. Кроме того, подразумевается, что он знает все малень­кие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т. д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям». Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирова­ние остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома. Ценности и ориентиры культуры «Управляемая ракета», стратегия и ориентация на долгосрочную цель не всегда воспринимаются в «Семье», поскольку в ней главное — это роль началь­ника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение.

В каждой из стран, которые представляют в данном примере американский менеджер и греческий сотрудник, существуют свои системы ценностей и пове­денческих стереотипов национальной деловой культуры. Они определяют тот или иной тип корпоративной культуры, различия между которыми, в свою оче­редь, объясняют разные подходы к решению одной и той же управленческой про­блемы и наличие культурных шумов в международной коммуникации.

5.7. Коммуникация и языковые барьеры

В мире говорят на 5 тыс. языках. При этом на 100 наиболее распространенных языках говорит 95% всех жителей планеты. Можно представить, что типичная международная фирма время от времени сталкивается с этими 100 языками, и это, кажется, подтверждается следующими примерами. Компания Microsoft предлагает свои программные продукты на почти 80 языках, или, иными слова­ми, ее программные продукты имеют почти 80 локализованных версий. Другой пример: международные фармацевтические компании производят свои лекар­ственные препараты с описанием на 150 различных языках.

Эти примеры, однако, не являются типичными, и большинство международных компаний упрощают проблему, ограничиваясь перечнем из не более чем 15 язы­ков. Но даже этот ограниченный перечень охватывает больше половины населе­ния мира, значительную часть мирового богатства и международной торговли. Так что мультннациональные корпорации не могут позволить себе игнорировать эти ключевые международные языки. При этом следует иметь в виду, что 15 языков, используемых внутри одной компании, могут означать на самом деле более 100 ва­риантов различных языковых взаимодействий: английский—французский, англий­ский—итальянский, итальянский—французский и т. п.

В проведенном консалтинговой фирмой The English Company исследовании раз­работана многомерная база данных «Engco Model*, позволяющая измерить рас­пространенность языков, их «интернационализированность».¹⁰ В табл. 5.3 приве­дены данные о количестве людей, для которых наиболее распространенные языки являются первыми (родными), в сравнении с данными, полученными другими исследователями" (в таблице они обозначены под названием «Ethnologue»).

Таблица 5.3. Основные мировые языки в миллионах носителей

Источник: Graddol D. The Future of English? A guide to forecasting the popularity of the English language in the 21 st century. — London: The British Council, 2000. — P. 8.

Однако главным языком международной коммуникации в настоящее время яв­ляется английский. 85% международных организаций используют английский язык в качестве одного из рабочих языков, 49% — французский и менее 10% — араб­ский, испанский или немецкий. Для 99% европейских организаций рабочим язы­ком является английский язык, для 63% — французский и для 40% — немецкий.¹⁸

Английский язык становится основным во многих сферах науки и техники. Например, в Германии так считают 99% ученых в области физики, 83 — химии, 81 — биологии и психологии, но лишь 8% — в юриспруденции.¹⁹

О роли английского и других языков в международной коммуникации говорит глобальный индекс влиятельности (GlobalInfluence Index), рассчитанный в моде­ли «Engco» с учетом численности носителей языка, экономических факторов и демографических тенденций (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Глобальный индекс влиятельности языков

Источник: Graddol D. Op. cit., p. 59.

Хотя с точки зрения, например, приложений для электронной коммерции та­кие европейские языки, как итальянский или шведский, являются гораздо более влиятельными, чем бенгали, все же модель «Engco» дает представление об отно­сительной важности различных языков.

Доминирование английского языка, его статус языка международного делово­го общения (lingua franca) не снимает проблему языковых барьеров, которую II. Барневик (Percy Barnevik), бывший руководитель компании ABB и один из пи­онеров в использовании английского языка в качестве корпоративного, считал едва ли не основной управленческой проблемой в международной деловой ком­муникации.²⁰

Во-первых, распространение английского языка как второго отличается нерав­номерностью. Если в странах Скандинавии, Нидерландах, Индии он используется весьма широко, то в средиземноморских странах, Южной Америке и некоторых регионах Центральной и Восточной Азии — гораздо реже. В некоторых итальянс­ких фирмах, например, меньше 15% менеджеров способны поддерживать между­народные деловые контакты на английском языке, поскольку до настоящего вре­мени основными иностранными языками, изучаемыми в средней школе в Италии, являются французский и немецкий.

Во-вторых, доминирование английского языка как второго языка во второй половине XX в. во многом объяснялось технологическими факторами. Телевиде­ние, телекоммуникации, компьютерные технологии зависели от английского языка. Сейчас люди имеют больше возможностей для того, чтобы читать книги, смотреть телевидение или путешествовать по Интернету на своем родном языке. Мотивация к изучению английского языка меняется, и предположительно число людей, изучающих английский как второй язык, достигнув пика в ближайшие десять лет, затем начнет снижаться.

В-третьих, количество активных языков стремительно сокращается. Вероятно, в ближайшие 50 лет может исчезнуть до 90% мировых языков. Однако вряд ли это приведет к усилению позиций английского языка, скорее, наоборот, возрастетзна-чение таких языков, как китайский, хинди, арабский и испанский, — языков, с ко­торыми многие международные компании испытывают определенные сложности.

Наконец, демографические тенденции сопровождаются деловым национализ­мом. Фирмы и клиенты в Азии, Южной Америке и на Ближнем Востоке, до на­стоящего времени признававшие необходимость использования английского языка, начинают сопротивляться. В частности, покупатели в этих регионах все больше требуют от потенциальных поставщиков/продавцов знания местного языка. Хотя эта тенденция больше дает о себе знать в основном в оптовой и роз­ничной торговле, постепенно она распространяется на те сферы, где есть потреб­ность в регулярных контактах с зарубежными партнерами: логистика, инжини­ринг, финансы.

5.8. Невербальная коммуникация

По данным А. Мехребиена (Albert Mehrabian), только 7% основной информации в ходе общения передается словами, а 55% воспринимается через выражение лица, 38% — через интонации и модуляции голоса.²¹

В контексте сравнительного менеджмента важное значение имеют такие типы невербальной коммуникации, как кинесика, проксемика и параязык.

Кинесика включает совокупность значимых жестов, мимических и пантомими­ческих движений. Жест «о^чкей» в виде кружка, образуемого пальцами руки, и его значение хорошо известны во всех англоязычных странах, а также в Европе и в Азии. В некоторых же странах этот жест имеет совершенно другие происхождение и зна­чение. Например, на юге Франции он означает «ноль» или «ничего», в Бразилии он рассматривается как вульгарный или непристойный знак. В Японии это может быть понято как желание получить деньги, ибо показанный так кружок для япон­ца, особенно для японца старшего поколения, — это монета, деньги.²²

Важнейшим элементом невербальной коммуникации является мимика, в част­ности улыбка, с помощью которой можно передать симпатию к своему собесед­нику или снисхождение к нему. Между тем зарубежные гости, особенно из запад­ных стран, бывают огорчены или даже шокированы тем, что в России люди не улыбаются. С другой стороны, русские люди, попав в англоязычный мир, недо­умевают по поводу улыбок. Решение этой «загадки», по мнению С. Г. Тер-Мина-совой, очень простое и лежит на поверхности: это типичнейший пример конф­ликта культур.

«В западном мире вообще и в англоязычном в особенности улыбка — это знак культуры (культуры, разумеется, в этнографическом смысле слова), это тради­ция, обычай: растянуть губы в соответствующее положение, чтобы показать, что у вас нет агрессивных намерений, вы не собираетесь ни ограбить, ни убить. Это способ формальной демонстрации окружающим своей принадлежности к дан­ной культуре, к данному обществу. Способ очень приятный, особенно для пред­ставителей тех культур, в которых улыбка — это выражение естественного ис­креннего расположения, симпатии, хорошего отношения, как в России.

Вот и все. Это совершенно разные улыбки в разных культурах. В западном мире улыбка одновременно и формальный знак культуры, не имеющий ничего общего с искренним расположением к тому, кому ты улыбаешься, и, разумеет­ся, как и у всего человечества, биологическая реакция на положительные эмо­ции; у русских — только последнее. И не надо по этому поводу ни волноваться, ни пожимать плечами, ни подозревать в кознях — все нормально, все естествен­но: в одной культуре — так, в другой — иначе.

У русских совершенно другой менталитет, другие традиции, другая жизнь, другая культура — в этом вопросе все прямо противоположное. Чем выше обще­ственная позиция человека, тем серьезнее должен быть его имидж. Если вы пре­тендуете на высокий пост, вы должны показать будущим избирателям, что вы человек основательный, серьезный, умный и, следовательно, сознающий, какое сложное дело вам предстоит, какие серьезные проблемы придется решать. Улыб­ка в такой ситуации неуместна, она только покажет, что человек легкомыслен, не сознает ответственности своего дела и поэтому довериться ему нельзя.

Когда в России открывался первый McDonald's, его русских сотрудников учили постоянно улыбаться клиентам, что вызывало большое количество слож­ностей, ибо, как сказал один из молодых сотрудников, "люди подумают, что мы полные дураки". Серьезное, сосредоточенное выражение лица русских на улице — не признак их особой мрачности, а лишь традиция, считающая улыбку чем-то сокровенным и предназначенным близкому и приятному человеку».²³ С учетом культурных различий возможна следующая классификация улыбок:

1. «Улыбка формальная» — в западных культурах вид приветствия незнакомых людей, попытка обеспечить безопасность в незнакомом месте с незнакомы­ми людьми. В русской культуре это может иметь прямо противоположный эффект.

2. «Улыбка коммерческая» — требование современного сервиса. Она насаждает­ся в России иностранными фирмами и уже не кажется такой непривычной.

3. «Улыбка искренняя» — проявление хороших чувств, хорошего отношения. Эта естественная человеческая реакция на положительные обстоятельства, она не обусловлена культурой. Этот вид улыбки присущ всем человеческим сообществам независимо от культурных условностей. Именно этот вид улыб­ки характерен для русских.

Межкультурные различия наблюдаются и в положении тела. Например, аме­риканцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, в России же это считается неуважительным. Нога на столе будет воспринята как явная «некультурность» в России и нейтрально — в США.

По-разному интерпретируются тактильные элементы коммуникации (прикос­новения, похлопывания и т. п.). Например, китайцы и британцы считаются наи­менее «трогательными» народами, поэтому неумело использованный тактиль­ный коммуникативный акт в отношении представителя этих народов может быть даже воспринят как оскорбление.

Проксемика — система взаимного использования пространства коммуниканта­ми (близость друг к другу и т. п.). Расстояние между собеседниками зависит и от возраста, и от пола, и от степени знакомства между ними. Межкультурные разли­чия в проксемике часто приводят к непониманию, к коммуникативным неудачам в международной деловой практике.

Э. Холл (Edward Halt) определил размеры личной пространственной террито­рии человека, характерные для представителей среднего класса в Северной Аме­рике, Англии или Австралии:²⁴

1. Интимная зона (от 15 до 46 см). У многих европейских наций интимная зона составляет только 23-25 см. а у некоторых и того меньше. Европейцы чув­ствуют себя уверенно и непринужденно, находясь на расстоянии 25 см от американца, не подозревая о том, что они вторгаются в его интимную зону. У немцев интимная зона распространяется примерно на расстояние вытяну­той руки. В России же интимная зона заметно меньше. Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах различных людей может легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других.

2. Личная зона (от 46 см до 1,2 м). Это расстояние, которое обычно разделяет собеседников на официальных приемах и вечерах или дружеских вечерин­ках.

3. Социальная зона (от 1,2 до 3,6 м). На таком расстоянии принято держаться от посторонних людей, например водопроводчика или плотника, пришед­шего заняться ремонтом в доме, почтальона, нового служащего на работе н от малознакомых людей.

4. Общественная зона (более 3,6 м). На этом расстоянии удобнее всего стоять, когда имеется большая группа людей.

Алан Пиз (Allan Pease) приводит следующий пример. Когда на конференции встречались и беседовали два американца, они стояли друг от друга на расстоя­нии 90 см и сохраняли эту дистанцию в течение всего разговора. Когда же разго­варивали японец и американец, то они медленно начали передвигаться по комна­те. Американец постоянно отодвигался от японца, а японец постепенно наступал, приближаясь к нему. Тем самым каждый из них пытался приспособиться к при­вычному и удобному для него пространству общения. Японец, чья интимная зона составляет 25 см, постоянно делал шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгался в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство. Видеозапись этого эпизо­да, воспроизведенная с ускорением, создаст впечатление, что оба они танцуют по конференц-залу и японец ведет своего партнера. Становится понятным, почему при деловых переговорах азиаты и американцы посматривают друг на друга с не­которым подозрением. Американцы считают, что азиаты «фамильярны» и чрез­мерно «давят», азиаты же считают, что американцы «холодны и слишком офици­альны».²⁵

Другим примером проксемики является размещение офисов. В США чем бо­лее высокий пост занимает менеджер в служебной иерархии, тем больше его ка­бинет. В Японии многие менеджеры не имеют личных кабинетов, но даже те, у кого они есть, предпочитают большую часть рабочего времени находиться за их пределами, общаясь с подчиненными. Японцы полагают, что раздельные помеще­ния мешают эффективному обмену информации между работниками в режиме реального времени, а значит, отрицательно влияют в целом на эффективность управления. Об этом свидетельствует пример с японской компанией КАО, явля­ющейся конкурентом Procter & Gamble и Unilever.

На 10-м этаже офиса компании в Токио располагаются председатель совета ди­ректоров, президент, четыре вице-президента, а также секретари. Большая часть этажа представляет собой открытое пространство с большим столом для заседа­нии и двумя меньшими столами, стульями, досками, расставленными повсюду проекторами. Это место называют Пространством Решений (Decision Space), где проходят все заседания с участием тон-менеджеров. Любой, входящий сюда, включая президента компании, может сесть и принять участие в любой дискус­сии на любую тему... Подобное расположение дублируется и на других этажах... Рабочие места выглядят как большие комнаты без перегородок, но со столами и стульями для стихийных или запланированных дискуссий, в которых все прини­мают участие на равных. Доступ свободен для всех, и любой менеджер может ока­заться за одним столом рядом с президентом, которого часто можно увидеть сто­ящим в очереди в кафетерии токийского офиса компании.²⁶

Параязык — одна из форм интерпретации слов, создает дополнительные усло­вия и границы интерпретативного понимания, координации действий в органи­зациях. Паралингвистическне элементы сопровождают слова, они являются не­произвольными реакциями, эмоционально окрашенными проявлениями речи (например, вскрикнуть от неожиданности или радости). К паралпнгвистическим моментам можно отнести и языковые средства: интонацию, тональный уровень голоса, даже громкость, выражающую, например, гнев. Молчание также может относиться к параязыку. К примеру, американец будет ощущать некомфортность после 10-15-секундного молчания, в то время как китаец предпочитает обдумать ситуацию в течение 30 секунд и более, прежде чем говорить.

5.9. Управление кросс-культурной коммуникацией

Для повышения эффективности коммуникации в международном менеджмен­те помимо обычных мер по совершенствованию коммуникации в организации (регулирование информационных потоков, системы обратной связи, системы сбора предложений, информационные бюллетени и т. п.) могут быть предпри­няты различные шаги, направленные на преодоление языковых барьеров и широкое использование современных информационных и коммуникационных тех­нологий.

Путем объединения локальных сетей своих зарубежных подразделений в одну глобальную сеть типа интранета МНК упрощают осуществление внутрифирмен­ной коммуникации (извещение сотрудников о нововведениях в фирме, техноло­гиях, стратегии поведения фирмы на рынке, характере предложения товаров или услуг, разрешение внутренних конфликтов в фирме, выработка внутрифирмен­ных решений, подготовка различных отчетов, пользование базой данных корпо­рации, обмен информацией о состоянии дел в филиалах и дочерних подразделе­ниях).

Современные средства и методы коммуникации обеспечивают межкультурную коммуникацию быстрее и точнее, чем когда бы то ни было, а также позволяют устранить «шумы» в межкультурной коммуникации. В электронной коммуника­ции теряют свое значение невербальные средства общения. И даже условные значки в электронной почте и форумах, выражающие эмоции, имеют одинаковый смысл для всех пользователей. Перестают быть актуальными в силу физического отсутствия участников коммуникационного акта и некоторые другие барьеры, связанные с их полом, возрастом, расовой и этнической принадлежностью. Та­ким образом, современные технологии делают эффективность межкультурной коммуникации в международном менеджменте менее зависимой от специфики социальной организации общества.

Тем не менее, сохраняется потенциальная возможность кросс-культурных раз­ногласий и конфликтов в киберпространстве, культурные различия могут оказы­вать влияние на развитие коммуникации в электронной среде. Коммуникативное взаимодействие через Интернет происходит в соответствии с языком и культу­рой участников, а также сложившейся деловой практикой. Представители высо­коконтекстуальных культур, например японцы, могут испытывать определенные проблемы в коммуникации с американцами, не привыкшими полагаться на не­вербальные средства. Во многих случаях выбор взаимоприемлемых средств ком­муникации должен делаться до того, как голосовая и электронная почта или факс будут использоваться вместо личных встреч.

Системы компьютерно-опосредованной коммуникации, в принципе, могут иметь дизайн, обеспечивающий даже более эффективную кросс-культурную коммуни­кацию, нежели в случае межличностного общения. Речь, в частности, идет о гло­бальных компьютерных сетях, программных средствах автоматизации коллек­тивной работы над проектом в распределенной сети, для которых важен кросс-культурный аспект. Например, в переписке по электронной почте пред­ставителей различных культур отдельные слова или выражения могут иметь ги­пертекстовые ссылки на разъяснения их значений. Например, американский ме­неджер (европейского происхождения) в письме от китайского партнера может увидеть слово «семья», оформленное в виде гиперссылки. Получатель сообще­ния может в соответствии с этой гиперссылкой обратиться к другому месту в сообщении, отдельному файлу или веб-странице и т. п., где будет разъяснена роль семьи в китайском обществе или конфуцианские представления о структу­ре семьи.

Эффективная электронная коммуникации требует культурной чувствительно­сти даже в большей степени, чем межличностная коммуникация, из-за невозмож­ности регулировать (контролировать) реакцию и получать обратную связь и со­хранять контакты во многих случаях. МНК приходится приспосабливать свою глобальную онлайновую стратегию к местным культурам для установления взаи­модействия и создания лояльности клиентов (потребителей).

Использование Интернета как глобального средства коммуникации позволяет компаниям любого размера относительно быстро обозначить свое присутствие на многих рынках по всему миру. Однако само по себе глобальное присутствие не делает компании глобальными. Такие компании выясняют, что им приходится адаптировать свои приложения для электронной коммерции и бизнес-приложе­ния типа ERP-систем к региональным особенностям помимо простого перевода с одного языка на другой. Даже запрос имени и адреса электронной почты может натолкнуться на некоторое противодействие в тех странах, где люди не привыкли давать личную информацию. Таким образом, электронная коммуникация в меж­дународном менеджменте должна учитывать различия в языках, культуре, мест­ном законодательстве и бизнес-моделях, а также в уровне развития местной теле­коммуникационной инфраструктуры.

5.10. Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе

Наиболее очевидный способ — привлечение внешних ресурсов в виде перевод­чиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через пере­водчика выглядит существенно хуже. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор — непременные атрибуты дело­вого общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения.

Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно оче­видным — это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени.

Альтернативой языковой подготовке персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка.²⁷ Подобная практика ис­пользуется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслужива­нием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации меж­ду операционными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. ABB Asea Brown Bovery сделала английский языком международного общения в компа­нии еще в 1988 г., когда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Boveri и шведская фирма ASEA АВ. Введение единого языка общения помогло наладить отношения между швейцарцами и шведами и сплотило корпорацию.

Тем не менее и здесь наблюдаются очевидные сложности:

• длительные сроки внедрения. Так, например, в финской компании Копе даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоратив­ного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;

• на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компа­нии Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным язы­кам компании: английскому и французскому;

• введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;

• хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать про­блемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные органи­зации, международные агентства).²⁸

Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, вре­менем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или вве­дения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единствен­ных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуника­ции фирмы с внешней средой.

Более доступным и дешевым вариантом может быть наем персонала, уже обла­дающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного язы­ка является критически важным; для создания языковых узлов; в случае найма экспатриантов.

Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широ­ко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты («экспаты») могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания пли штаб-квартира, так и гражданами третьих стран.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara) выяснил, что в 78% японских мультинацио-нальных компаний руководителями зарубежных подразделений назначаются японские менеджеры, а в 50% из них японские экспатрианты привлекаются для руководства на уровне департаментов. Почти 90% телефонных переговоров и 83% факсовой переписки между головным офисом и зарубежными подразделе­ниями японских МНК ведутся на японском языке. Разумеется, это облегчает проблему языковых барьеров между штаб-квартирой и зарубежным подразделе­нием (филиалом), но вряд ли это может быть приемлемым решением из-за высо­ких издержек. Типичный пакет экспатрианта уровня старшего менеджера оце­нивается приблизительно в $1 млн. по 3-годнчному контракту, что существенно больше расходов по найму местных управленцев с аналогичной квалификацией и стажем.

Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвига­ется на уровень ниже. В то время как более 80% контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90% коммуникации на уровне местного ме­неджмента — на местном языке. Это является источником не только стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении.²⁹

Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возмож­ностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Барт-летт (ChristopherBartlett) и С. Гошал (Sumantra Ghoshal), компании, подобно япон­ским МНК, целиком полагающиеся на экспатриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на глобальный уровень.³⁰

Необходимость языковой и в целом кросс-культурной подготовки экспатриан­тов особенно явно ощущается в тех случаях, когда зарубежные подразделения МНК находятся в Китае и Японии, России и странах Восточной Европы и т. д. Так, например, среди рекомендаций по повышению эффективности использова­ния экспатриантов в чешских подразделениях международных компаний наибо­лее часто встречается необходимость знания (изучения) чешского языка.³¹ В ад­ресованном иностранным предпринимателям исследовании журнала «Эксперт» отмечается, что хотя почти все молодые российские специалисты и менеджеры, нанимаемые для работы в российских подразделениях и филиалах МНК, говорят по-английски, все же желательно знать русский язык.³²

Помимо вариантов решения проблемы, описанных выше, компьютеризация предлагает еще один способ — машинный перевод. В настоящее время, однако, отсутствуют приемлемые разработки программного обеспечения, обеспечиваю­щие адекватный перевод устной речи с распознаванием речи на языке источника.

Более продвинутым решением являются перевод текстов, в частности перевод электронной почты — один из самых востребованных сервисов среди пользовате­лей корпоративной почты при обработке деловой корреспонденции. Мгновенный перевод сообщений электронной почты пли веб-страниц помогает компаниям, имеющим свои представительства в Интернете, расширить свою аудиторию, со­здавая поистине глобальные сообщества.³¹

Улучшение системы обратных связей

Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонали­зированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять конт­роль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты.

В настоящее время наблюдается различная степень обратных связей в МНК. Такая система, в частности, актуальна для компаний, по терминологии К. Бартлет-та и С. Гошала, международных и глобальных³⁴, в которых зарубежные подразде­ления и филиалы зависят от головного офиса' и, стало быть, больший объем их взаимодействия предопределяет больший потенциал для конфликтов на основе культурных различий. Менее актуальной система обратных связей может быть для МНК со структурой типа мультинационалыюй компании, где зарубежные подразделения имеют сравнительно мало контактов со штаб-квартирой.

В заключение следует отметить, что эффективная межкультурная коммуника­ция является весьма важным и необходимым навыком для международных ме­неджеров, а также менеджеров организаций с мультикультурным персоналом. Разного рода недопонимания и недоразумения случаются в общении между людьми из разных стран или разных национальностей гораздо чаще, нежели в монокультурной среде. Менеджер должен быть внимательным к проявлениям культурных различий в коммуникации и осведомленным о потенциальных ис­точниках культурных шумов в коммуникационном процессе.

Деловая ситуация: российские офисы западных компаний учатся управлять Восточной Европой.

Некоторые западные компании отдают рынки стран Восточной Европы под управление своего московского офиса. Вместе с более высоким статусом российские менеджеры приобретают и опыт выстраивания отношений с ино­странным коллективом.

В начале 2004 г. компания Xerox объявила о том, что в зону ответственно­сти российского офиса теперь входят 22 страны, в числе которых Румыния, Болгария, Босния и Герцеговина, Сербия и Черногория, страны Балтии, Азии. А годом раньше News Outdoor Group перенесла европейскую штаб-квартиру из Лондона в Москву. Сегодня в подчинении у российского офиса Польша, Чехия, Венгрия, Румыния и Болгария.

В московском офисе Xerox изменение в статусе объясняют тем, что в тече­ние нескольких лете 1999 г. российское представительство демонстрирова­ло стабильные и успешные результаты. По мнению главы Xerox (Евразия) Игоря Симонова, недалеко то время, когда восточноевропейские штаб-квар­тиры очень многих западных компаний переместятся в Москву.

«Штаб-квартира должна находиться там, где у компании самое сильное операционное подразделение, иначе возникает вакуум информации, и у штаб-квартиры отсутствует связь с бизнесом, — говорит Максим Ткачев, управляющий директор News Outdoor Group. — Для меня лично это было ес­тественно и имело гораздо больше смысла, чем переезжать в Лондон».

Для директора по маркетингу Travelex Worldwide Money в России, странах СНГ и Восточной Европы Натальи Катиной выбор России в качестве штаб-квартиры также является логичным. С того момента, как в 2002 г. эта компа­ния создала в России представительство, офис был перенесен сюда. «В Моск­ве больше деловой активности, чем в Варшаве или Будапеште», — говорит она и добавляет, что не последнюю роль в выборе ответственного за страны Восточной Европы сыграл языковой фактор. Ведь в Польше гораздо больше людей, знающих русский, чем в России — польский. Многие граждане стран бывшего соцлагеря учили русский язык и, если им что-то надо, без проблем преодолевают языковой барьер.

Однако, как показывает практика, знание языка еще не все, что нужно для успешной коммуникации. Одна из первых сложностей, с которыми при­шлось столкнуться российским представительствам, налаживающим отно­шения с восточноевропейскими «подчиненными», — проблема кросс-куль­турных коммуникаций. Максим Ткачев считает, что это проблема, с которой сталкивается любой руководитель в чужой стране, однако у представителей западного бизнеса гораздо больше опыта в подобных ситуациях. «Кроме того, в Восточной Европе существуют свои стереотипы в отношении Рос­сии, свой опыт общения с Советским Союзом», — говорит Ткачев.

«У нас были определенные сложности психологического характера, — рассказывает Наталья Катина. — Я бы даже назвала это шовинизмом». По словам Катиной, это проявляется в том, что подчиненные офисы могут не ответить на запрос из русского офиса, но при этом оперативно ответят на запрос из западного офиса.

Впервые с подобными проблемами московский офис Xerox столкнулся еще на Украине. «Я помню, что во время первой встречи с персоналом укра­инского офиса меня слушали опустив глаза», — рассказывает Симонов.

Георгий Сегалов, руководящий украинским офисом Xerox, утверждает, что подобные проблемы не имеют отношения ни к политике, ни к разнице культур. «Те сложности, которые в свое время возникли на Украине и кото­рые теперь повторились в Восточной Европе, — это обычная реакция любо­го коллектива, который сталкивается с чем-то новым и не желает менять­ся», — считает Сегалов.

Сегодня в украинском офисе подобных трудностей нет: проблема переста­ет существовать, когда персонал видит эффективность работы. Этот опыт, как говорят в компании, очень помог в построении коммуникаций среди новых подчиненных стран. «Очень помог французский коллега, бывший глава этих представительств, вместе с которым мы объяснили, что никакого возврата в восточный блок нет и мы пришли делать бизнес», — говорит Симонов.

Главным сюрпризом, по мнению компаний, оказались страны Балтии. Проблем, которых можно было ожидать от бывших соотечественников, про­сто не оказалось. По мнению директора российского представительства PipeLife Дениса Макиенко, имеющего опыт работы в Прибалтике, подобная ситуация совершенно объяснима. «Мы называем эти страны одним сло­вом — Прибалтика, однако это совершенно разные страны, между которыми существует своего рода внутренняя конкуренция, какая бывает у близких соседей. Латыш никогда не найдет общего языка с литовцем», — говорит он. В свою очередь, к россиянам, по словам Макиенко, они относятся гораздо нейтральнее, и получается, что офис в Москве становится неким компро­миссом, который всех устраивает.

Правда, бывают и обратные примеры. Несколько лет назад в подчинении у российского представительства компании Intel были страны Балтии. Но потом управление решили передать их западным коллегам из центральноев-ропейского офиса. «Это было решено в тот момент, когда стало ясно, что страны Балтии будут входить в состав Европейского союза, — рассказывает менеджер по связям с общественностью по СНГ компании Intel Александр Палладии. — Кроме того, были некоторые проблемы, в том числе и языко­вые. Например, когда я отправлял им пресс-релизы, они каждый раз проси­ли присылать им редакцию на английском языке». Источник: Ведомости, № 181(1221), 5 октября 2004.

Контрольные вопросы

1. Каким образом культура (культурные различия) влияет на процесс воспри­ятия в коммуникации?

2. Покажите на примере отдельных элементов коммуникативного процесса роль культурных различий в коммуникации.

3. Какова связь между языком и культурой?

4. Приведите несколько примеров культурных различий в интерпретации язы­ка тела. Какова роль невербальной коммуникации в деловых отношениях на международной арене?

5. Каким образом современные информационные и коммуникационные техно­логии позволяют преодолевать барьеры в кросс-культурной коммуникации?

6. Какие способы преодоления языковых барьеров являются наиболее подхо­дящими для международных компаний, имеющих свои подразделения и филиалы в России?

Литература

1. Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной ком­муникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Пивоваров С. Э., ТарасевичЛ. С, МайзельА. И. Международный менеджмент. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

3. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. — М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2001.

4. Ямшанова В. А. Менеджер и филолог: пространство для сотрудничества (межкультурный аспект организации коммерческих переговоров) // Изве­стия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005, № 1.-С. 132-147. '

Примечания

¹ MintzbergH. The Nature of managerial work. — New York: Harper and Row, 1973. -P. 39. В других исследованиях подсчитано, что неэффективная коммуникация может стоить от 25 до 40% бюджета организаций.

² Так считают, по свидетельству М. Мескоиа, М. Альберта и Ф. Хедоури, 73% амери­канских, 63 английских, 85% японских руководителей.

³ Анализ моделей коммуникационных процессов см. в: Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., СадохинА. П. Основы межкультурной коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 104-117. Социологические, психологические, семиотические и прикладные мо­дели коммуникации подробно рассматриваются: Почепцов Г. Г. Теория коммуника­ции. М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2001, - С. 38-159.

⁴ «Who, says what, in which channel, to whom, with what effect?* См.: Lasswell II. The structure and function of communication in society // In: Bryson L., ed. The Commu­nication of Ideas. — Harper & Bros., 1948.

⁵ Shannon С. E. A mathematical theory of communication // The Bell System Technical Journal, Vol. 27, July, October, 1948. - P. 380. См. также: Shannon С. £., Weaver W. A mathematical theory of communication. — Univ. of Illinois Press, 1963.

Другие интерпретации простой модели коммуникации включают четыре базовых элемента: отправитель, сообщение, канал и получатель. Кроме того, выделяются вза­имосвязанные этапы, которые проходят отправитель и получатель при обмене ин­формацией: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача и декодирова­ние. Стандартная модель коммуникации, разделяемая многими специалистами, состоит из следующих элементов: источник —» кодирование —» сообщение —> деко­дирование —) получатель.

⁶ Gleckman Н. A rich stew in the melting pot // Business Week, 31 August 1998. - P. 76.

⁷ SchneiderS., BarsouxJ.-L. Managing across cultures. - London: Prentice Hall, 1997.

⁸ La communication dans I'entcrprise//Nouvel Economiste, May 12, 1980. #42. — P. 7

⁹ Haspeslagh P., Ghoshal S. Elcctrolux Zanussi. INSEAD case, 1992; Lorenz C. The Italian connection - a stark contrast in corporate manners // Financial Times. 1989, June 23. #20.

¹⁰ Автору пришлось быть свидетелем того, как в городе Сиракузы, штат Нью-Йорк, семья выходцев из Ливана сумела в течение нескольких месяцев наладить работу продовольственного магазина. При этом ассортимент магазина был практически полностью ориентирован на иммигрантов из бывших республик СССР. Продукты производились по заказу магазина на мясоперерабатывающих, молочных, кондитер­ских и хлебопекарных предприятиях, расположенных в ближайших штатах (Нью-Йорк, Пенсильвания и др.), с учетом традиционных вкусов и предпочтений покупа­телей. В общении с русскоязычными иммигрантами-покупателями хозяева магазина старались понять особенности их менталитета, традиций и обычаев и даже выучить русский язык, что помогло наладить межкультурную коммуникацию.

" Hall Е. Т., HallM. R. Understanding cultural differences. — Yarmouth. ME: Intercultural press, 1990.

¹² McLuhan M. Understanding media: the extensions of man. — New York: McGraw Hill, 1964.- P. 7.

¹³ Разина И. Н. Теория и практика компьютерно-опосредованной коммуникации в Рос­сии: состояние и перспективы // Теория коммуникации и прикладная коммуника­ция. Вестник РКА. - Вып. 1. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - С. 5-7.

¹⁴ Данный пример используется также в ряде учебников: Ronen S. Comparative and multinational management. — New York: John Wiley and Sons, 1986. — P. 101-102: Deresky H. Global management: strategic and interpersonal. — Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002. - P. 103.

¹⁵ Вывод подтверждается результатами исследования: Myloni В., Harzing A.-W., Mirza II. Human resource management in Greece. Have the colours of culture faded away? // International Journal of Cross Cultural Management, 2004, Vol. 4(1). - P. 59-76.

¹⁶ Graddol D. The Future of English? A guide to forecasting the popularity of the English language in the 21 st century. — London: The British Council. 1997.

" Grimes B.F. (ed). Ethnologue: languages of the world. — Dallas: Summer Institute of Linguistics, 1996.

Crystal D. English as a global language. — Cambridge: Cambridge University Press, 1997.

¹⁹ Skadlik S. The status of German as a language of science and the importance of the English language for german-speaking scientists // Amnion U., Hellinger M. (eds). Status Change of Languages. — Berlin: de Gruyter, 1992.

²¹¹ Bameiik P., Taylor W. The logic of global business // Harvard Business Review, March-April 1991.-P. 91-105.

²¹ Mehrabian A. Silent messages. — Belmont, CA: Wadsworth, 1971. — P. 43. В некоторых публикациях принято считать, что 55% сообщений воспринимается через выраже­ние лица, позы и жесты, хотя эта оценка, полученная по результатам исследования А. Мехребиена, относится только к выражениям лица (мимика) и не содержит выво­дов относительно других составляющих языка тела (жесты и позы).

²² Хартли М. Язык жестов в деловом общении. — М: ЭКСМО, 2003; Мельник А. А. Язык жестов. — М.: Рипол Классик, 2003.

²¹ Тер-Минасова С. Г. Язык и межкультурная коммуникация. - М.: Слово/Slovo, 2000. — С. 187-193.

А. В. Павловская пишет по этому поводу: «В России не принято улыбаться посто­ронним. В лучшем случае, это воспринимается как проявление глупости, но улыбка незнакомому человеку в определенной ситуации, в темном подъезде например, мо­жет стать и опасной. В русском языке есть поговорка: "Смех без причины — признак дурачины"». (См. там же).

Национальные особенности русской улыбки подробно представлены: Стернин И. А. Улыбка в русском коммуникативном поведении // Русское и финское коммуника­тивное поведение, 2000. — С. 53-61.

²⁴ Hall Е. The silent language. - Garden City, NY: Anchor Press/Doubleday, 1959; Hall E. Hidden Differences: Studies in International Communication. — Hamburg: Gruner & Jahr. 1985.

²⁵ Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам. — М.: Эксмо-Пресс, 2003.

²⁶ Ghoshal S., Butler С. КАО Corporation. INSEAD case, 1991.

²⁷ Корпоративный язык, принятый в ряде международных компаний, не следует пу­тать с корпоративным сленгом — лексикой, которой придерживаются люди, работа­ющие в компании. Так, в технологичных компаниях очень распространены разного рода сокращения и аббревиатуры, понятные только сотрудникам и являющиеся не­ким паролем для приобщения к корпоративной культуре.

²⁸ Marshan-Piekkari R., Welch L., Welch D. Language the forgotten factor in multinational management // European Management Journal, 1997, October. — P. 591-598.

Ещё посмотрите лекцию "Устройство клапанов" по этой теме.

²⁹ Yoshihara H. Global operations managed by Japanese in Japanese. — Economic and Business Administration Working Papers / Research Institute for Economic and Business Administration, Kobe University, 1999.

³⁰ Bartlett C, Ghoshal S. Tap your subsidiaries for global reach // Harvard Business Review, 1986, No. 86(6).- P. 87-95.

³¹ Peterson R. B. Expatriate management in the Czech Republic. — Working Paper No. 92 / The William Davidson Institute at the University of Michigan Business School, September 1997.

³² ШмаровА., Аузан В. Как вести дела в России. Исследование журнала «Эксперт» // Эксперт, 2001 г. № 18 (78), 14 мая.

³³ Например, подобный проект, реализуемый интернет-холдингом Mail.ru и компани­ей «ПРОМТ», существенно облегчает деловую переписку тем русскоязычным пользователям, кто регулярно получает письма на иностранном языке от клиентов или партнеров и вынужден отвечать на них также на иностранном языке.

³⁴ Так, различаются три типа МНК: международные (international), глобальные (global) и мультинациональные (multinational). См.: Bartlett С, Ghoshal 5. Managing across borders: the transnational solution. — London: Century Business, 1989.