Модели УЧР

2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами

Американская практика организационного управления придаёт большое значение инициативе и ответственности работников, отбору и продвижению персонала, основывающихся на 1) предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, 2) готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация сотрудников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США существуют открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер между работниками.

Основные тенденции в сфере занятости в США:

• повышение спроса на высококвалифицированную рабочую силу (доля рабочих мест для не имеющих квалификации составляет ≈ 5 %);
• снижение количества рабочих мест на высокооплачиваемых, высококвалифицированных работников;
• сокращение доли рабочей силы в в обрабатывающей промышленности;
• рост доли занятых в сфере услуг;
• рост доли новых рабочих мест, относящихся к низкой категории доходов.

Наблюдается усиление неравномерности распределения безработицы среди различных категорий населения (например, безработица среди молодых афроамериканцев – 30 %).

К особенностям США следует отнести этническое и вероисповедальное разнообразие. В разных частях страны наёмные работники могут отличаться по своим культурным традициям. При этом, в каждом из 50-ти штатов – своё законодательство, которое находит своё отражение в в практике управления персоналом и человеческими ресурсами.

Жёсткая конкуренция, появление/исчезновение различных хозяйствующих субъектов (высокая социальная мобильность в сфере рыночных отношений) приводят к высокой степени подвижности/мобильности рабочей силы.

США принимают большое число иммигрантов, в результате чего эта страна, в условиях снижения рождаемости, имеет более молодую рабочую силу, чем европейские страны и Япония.

Управление человеческими ресурсами в американских корпорациях опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Функция управления людьми в американских компаниях является одной из самых централизованных (степень её централизации уступает только финансовой).

Ведущие фирмы этой страны стремятся эффективно использовать психологию работника, пробуждая в каждом «чувство победителя» и желание идентифицировать себя с организационной системой фирмы, что повышает эффективность УЧР.

Рекомендуемые материалы

Американских организациям присущ дух конкуренции. В передовых корпорациях акцент делается на неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания.

При приёме на работу особое внимание уделяется специализированным знаниям и навыкам кандидата. Поэтому сотрудники американских фирм, как правило, являются узкими профессионалами, что ограничивает возможности их продвижения по уровням управления и обусловливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские компании стали использовать опыт японских фирм по совмещению профессий, работу в группах и др.

В американской практике управления увольнение сотрудников сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приёмов. Окончательное решение принимает руководитель на два-три уровня выше. Если на предприятии существует профсоюз, то причины увольнения сотрудника, являющегося членом этого профсоюза, обсуждаются с его представителями. В некоторых фирмах имеются комиссии по рудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.

Регулярно (один-два раза в год) проводится оценка работников. Результаты оценки обсуждаются, в том числе недостатки и пути их устранения.

Основные принципы управления ЧР крупных американских корпораций:

• привлечение уже подготовленных высококвалифицированных работников со стороны;
• отказ от массового использования узкоспециализированных и низкооплачиваемых работников – предпочтение высокооплачиваемым и квалифицированным специалистам широкого профиля;
• сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки программ по новым технологиям и переподготовки сотрудников по новым специальностям;
• тщательное нормирование труда;
• использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная зарплата может только расти, часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы);
• участие работников управлении фирмой посредством участия в прибыли компании и владения акциями компании;
• использование системы пенсионных и страховых фондов (в США более 1,5 тысяч пенсионных фондов. При этом, согласно американскому законодательству пенсионные выплаты гарантируются работникам даже в случае прекращения деятельности пенсионного фонда; крупные компании могут иметь свои пенсионные системы);
• участие профсоюзов в социальной политике предприятия;
• формирование корпоративной культуры.

Законодательство и практика в области занятости США основывается на доктрине свободы найма, предполагающей свободу работодателя нанимать и увольнять работника по собственному желанию, а также прекращать его найм/использование в любое время и по любой причине- в зависимости от личного трудового контракта. Поэтому трудовым контрактам с указанием условий, определённых коллективным договором, придаётся большое значение. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два-три года.

Отношения с профессиональными союзами регулируются законодательно (закон Вагнера, закон Тафта-Хартли). Некоторые отрасли американского бизнеса стараются не допускать на своих предприятиях деятельность профсоюзов и имеют длительную историю борьбы с профсоюзами. В арсенале средств борьбы с профсоюзами: передача решения всех вопросов касающихся трудовых отношений юристам, запугивание потенциальных сторонников профсоюзного движения. Поощряют тех сотрудников, которые не являются членами профсоюзов.

В настоящее время во многих отраслях производства США наблюдается тенденция к изменению традиционных методов УЧР за счёт использования управленческого опыта японских фирм. О японской модели УЧР – ниже.

Примечание: к вопросу о специфике американской системы УЧР мы будем ещё обращаться при знакомстве с другими национальными / региональными моделями УЧР.

3. Европейская модель управления человеческими ресурсами

Понятие «человеческие ресурсы» возникло и получило распространение в США. Европейские аналитики достаточно критически относились к нему, прежде всего потому, что возникал вопрос: Приложимо ли это явление в его американском виде к европейским методикам управления? Ведь по существу неограниченная автономность и независимость управленческого аппарата (в американской модели УЧР), которая упоминается практически в любой американской аналитической работе как нечто само собой разумеющееся, в Европе отсутствует.

Существует мнение, что американский подход к УЧР не может обеспечить экономического успеха в европейской ситуации. Существуют определённые причины ограниченности управленческой автономности менеджмента в Европе. В этом смысле европейская модель УЧР является альтернативой американскому подходу.[1]

Прежде всего, обратим внимание на отличие ситуации в США от ситуации в Европе, что и предопределяет различия в этих управленческих моделях. Несмотря на различные обстоятельства, сам по себе европейский регион, взятый как единое экономическое целое, резко отличается от других экономических регионов, например, США и Японии. Однако здесь есть одно ограничение: ни одна концепция управления человеческими ресурсами нив США, ни в Европе не отражает в точности реального положения дел. Тем не менее ясно одно: основой УЧР в американской модели является автономия управленческого аппарата.

Тот факт, что американские представления относительно УЧР определяются спецификой американской культуры: свобода и автономность являются отличительной особенностью американской экономики. Это связано с американским восприятием своего государства как «страны больших возможностей», благодаря которым каждый человек может добиться успеха, если он приложит достаточное количество усилий и улучшит свои профессиональные и деловые качества. Идеальной моделью в этой ситуации оказывается «стойкий индивидуалист», или рассчитывающий только на свои собственные силы бизнесмен, владеющий небольшим предприятием, кроме того, американцы одержимы своего рода «комплексом первопроходцев новых земель». В результате эти идеалы способствуют тому, что в США относительно низкий уровень социального обеспечения, предоставляемых субсидий и степени контроля со стороны государства. Эти же идеалы получили отражение в чисто американской культуре «частного предпринимательства», в концепции «право на руководство» и в антагонизме между менеджментом и профсоюзами.

Для большинства европейских стран эти факторы не являются типичными. ограниченно эти принципы осуществляются в Англии, но даже там каждый из перечисленных принципов по-прежнему остаётся предметом споров и конфликтов. В то же время в, например, в Германии и Швеции этих убеждений придерживается лишь незначительная часть предпринимателей.

В европейской системе организации не располагают той же степенью автономности, как в американской системе. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне – формами собственности, на уровне УЧР – привлечением к процессу принятия решений профессиональных союзов и консультативными решениями.

Часто можно встретить утверждение, что между стратегическим подходом к УЧР и экономическим успехом существует прямая зависимость. УЧР обсуждается даже в качестве единственного подлинно важного фактора, который способствует тому, чтобы предприятие добилось экономического успеха. Крайней точкой зрения является позиция Пайпера, разделяемая некоторыми аналитиками, рассматривающего УЧР как стратегический фактор успеха целой нации.[2] В США – стране, выступившей в этой области в роли первопроходца, появился целый ряд исследований, которые приводят целый ряд доказательств прямой связи между УЧР и экономическим / национальным успехом.

В Европе к обсуждаемой проблеме сохраняется более скептическое отношение. приводятся доказательства того, что работа отделов по УЧР на практике может привести к снижению экономических показателей.

Отчасти такое расхождение в оценке эффективности УЧР имеет методологический характер: причинами расхождений могут явиться, например, различные критерии оценки и различный статус исследованных организаций, может не учитываться характер взаимоотношений с профсоюзами (фактор немаловажный для европейской культуры). Можно найти аргументы, свидетельствующие о том, что в последние годы для европейской ситуации было свойственно обратное положение дел: страны, в которых практически не осуществляется УЧР, в которых не существует автономности управленцев, используется жёсткое государственное регулирование, а профсоюзы оказывают сильное влияние, имеют явную тенденцию к достижению более высоких экономических показателей. Всё это говорит о том, что утверждения о прямой взаимосвязи способов УЧР и экономическими показателями не является бесспорным в силу целого ряда причин.

Отчасти решить эту проблему может новая методология, которая будет учитывать тот факт, что нельзя найти примера абсолютно идентичных государств (или организаций), которые были бв сходны между собой во всех существенных показателях, за исключением стратегий управления человеческими ресурсами. однако и усовершенствованная методология вряд ли позволит решить данную проблему полностью. В этом вопросе есть две перспективы:

1) признать тот факт, что не существует взаимозависимости между экономическим успехом и методиками УЧР (американской, европейской или какой-то иной);

2) признать тот факт, что все современные концепции УЧР не отражают существа проблемы. Эту перспективу Крис Брюстер считает более многообещающей.[3] Он полагает, что в рамках «автономных» (узко понимаемых) моделей УЧР упускаются из виду такие важные факторы, как внешние ограничители: культура, законодательство, формы собственности, представительство профсоюзных организаций, вовлечённость наёмных работников в руководство предприятием и др. При этом ни один их перечисленных факторов нельзя исследовать при помощи другого: законодательство посредством культуры и т п.

Культура и законодательство. Существуют данные, свидетельствующие о том, что отличия в политике и культурной ситуации свидетельствуют об уникальности положения США в мире: это самая нетипичная страна, её культура – самая индивидуалистическая культуре в мире, в этой стране, как никакой другой, сильно стремление к достижению успеха.

Национальные и культурные отличия между странами неизбежно сказываются на их законодательной системе. Пайпер, один из крупнейших специалистов по Германии, говорит о том, что основным отличием УЧР в США от Западной Европы является степень вмешательства в это управление со стороны государства при помощи законодательства – у европейских компаний, простор для действий намного ýже, чем у американских. Здесь имеется в виду более высокий в Европе по сравнению с США уровень законодательной регуляции в таких вопросах, как:

· набор персонала,

· увольнение сотрудников,

· установленный порядок выдачи свидетельств об образовании,

· предельно формализованные законодательством отношения между рабочими и предпринимателями.

Можно добавить в данному перечню жёсткие требования со стороны европейских стран относительно:

· оплаты труда,

· здравоохранения работников,

· безопасности на производстве, условий труда,

· количества рабочего времени.

А также:

· законодательное регулирование формальной стороны дела: при составлении контрактов о найме на работу,

· права профессиональных союзов, представляющих интересы работников.

А так же требования, относящиеся к:

· установлению и функционированию консультационных или взаимоувязанных соглашений,

· многие другие требования, предъявляемые к предпринимателям со стороны государства.

Кроме того, положение Европы в мире уникально в силу того, что абсолютное большинство стран этого региона связано на межгосударственном уровне некоторыми обязательствами, относящимися к законодательному регулированию целого ряда вопросов, связанных с взаимоотношениями между работниками и работодателями. Европейский союз (ЕС), особенно в том, что касается актов, связанных с Программой социальных действий, всё более усиливает своё влияние на УЧР в европейских странах.

Государственное вмешательство не ограничивается законодательными вопросами. В Европе внешний рынок рабочей силы для организаций включает в себя также и высоко квалифицированных работников, профессиональная переподготовка которых оплачивается государством – государственные расходы на программы профессиональной подготовки рабочей силы в Европе существенно выше, чем в США.

Кроме того, в Европе государство оказывает сильное воздействие на УЧР, для чего используются различные механизмы. Таким образом, в Европе, по сравнению с США, государство

· намного активнее вовлечено в предоставление социального обеспечения,

· напрямую вмешивается в экономические процессы,

· является одной из самых активных сторон в переговорах между предпринимателями и работниками,

· участвует в политике в области персонала,

· является одним из крупнейших работодателей, поскольку государственный сектор экономики в Европе намного шире, чем в США.

Формы собственности. Несмотря на то, что в европейских государствах общественный сектор экономики за последние годы сократился, в процентном отношении он по-прежнему значительно превосходит общественный сектор экономики в США. Так, в Швеции более половины населения занято в общественном секторе, даже в Великобритании, где в последние годы особенно активно шёл процесс приватизации, практически четверть населения по-прежнему занята в общественном экономическом секторе. Однако, понятие «частная собственность» не во всех случаях подразумевает одно и то же. например, в Германии большинство крупных компаний находятся в собственности закрытого сообщества небольшого числа основных банков. Их совместный акционерный капитал и активное участие в управлении этими компаниями означает, прежде всего, что на предприятия оказывается сравнительно незначительное давление с целью немедленного получения большой прибыли в краткосрочной перспективе. Кроме того, здесь отсутствуют сильные стимулы для активного вытеснения с рынка основных конкурентов. В некоторых странах Южной Европы преобладает, в большинстве случаев, семейная форма собственности. Кроме того, предприятия могут находиться в собственности некоторых известных аристократических фамилий – это, кстати, в Европе самая распространённая форма собственности.

Представительство профессиональных союзов. В Европе существуют не только внешние ограничители, но и многочисленные внутренние ограничители. К таким ограничителям относится представительство в руководстве со стороны работающих по найму.

Американские исследования по УЧР обращают внимание прежде всего на те сектора экономики, которые характеризуются относительно низкой активностью профессиональных союзов. В их исследовательских программах, посвящённых УЧР, упоминается непосредственная связь между УЧР и борьбой с профсоюзным движением.

Активность европейского профсоюзного движения в целом намного выше американского. В некоторых странах (Германия, Франция, страны Бенилюкс) законодательство предписывает работодателям учитывать мнение профсоюзов и проводить с ними активные консультации. Во Франции, Бельгии и Португалии работодатели обязаны вести переговоры с профсоюзами, если те в состоянии доказать, что на этих предприятиях работают члены их профессионального союза.

В целом активность профсоюзного движения в Европе очень высока. В Скандинавии практически 85 % трудового населения состоит в профсоюзах, в Великобритании – 40 %, и даже там, где профсоюзы действуют не очень активно, например, во Франции, именно они договариваются с работодателями об условиях и оплате труда для подавляющего большинства служащих по найму. Во многих европейских странах любые профсоюзы на законодательной основе официально уполномочены вести переговоры между предпринимателями и трудящимися для заключения трудового договора. Даже в Великобритании, законодательство которой не предусматривает специального механизма  для официальной передачи полномочий по ведению переговоров, 70 % организаций, в которых занято более 200 человек, признают права профсоюзов. Их права признаются также в 53 % организаций, число занятых в которых не менее 25 служащих.

Профсоюзное движение остаётся распространённым в Европе, его важную роль не уменьшается в связи с деятельностью ЕС. Более того, оно может даже усилиться. В большинстве европейских стран многие традиционные профсоюзные функции, такие, например, как переговоры об оплате труда, теперь ведутся на отраслевом и государственном уровне, иногда это происходит даже без участия менеджеров организации.

Вовлечённость наёмных работников. В некоторых странах Европейского Союза законодательство предписывает предпринимателям учреждать на своих предприятиях рабочие советы. Так, в Германии и Португалии законодательство предписывает работодателям вести консультации с рабочими советами на производстве  в том случае, если этого потребуют трудящиеся. В Греции профсоюзы имеют право настоять на учреждении рабочего совета в том случае, если в организации более 20 работников. Это же правило действует и в Голландии, начиная с численности в 35работников. Пятьдесят и более работников могут настоять на учреждении рабочего совета во Франции и Испании, 100 трудящихся – в Бельгии. Эти рабочие советы обладают разными полномочиями, разными возможностями для участия в руководстве компаниями, тем не менее, некоторые из их прав вызвали бы шок у американских менеджеров, воспитанных на теориях, согласно которым «руководство имеет право руководить». В частности, в Германии и Голландии представители трудящихся могут обратиться в суд, чтобы с помощью судебного решения пересмотреть или приостановить какое-либо действие руководства, связанное, например, с набором сотрудников, истечением срока работы, изменением производственных методик, – т. е. рабочие советы в Европе могут вмешиваться во все те функции, которые в США рассматриваются как исключительная прерогатива менеджмента предприятия.

За рамками самого производственного процесса, законодательство Дании, Голландии и Германии требует от предпринимателей установления «двухъярусных» органов управления, причём трудящиеся имеют право оказывать влияние на решения, которые принимаются Наблюдательным Советом, занимающим более высокое положение. представительство трудящихся в Наблюдательном Совете, в зависимости от страны, размера и экономического сектора, в котором действует предприятие, может быть выше 50 % от общего числа участников Совета, а само участие трудящихся в этих органах предписывается законодательством большинства европейских стран.

Таблица

Сфера распространения учреждённых законодательно рабочих советов/уровня участия наёмных работников в непосредственном руководстве в 12-ти членов ЕС[4]

Примечание: * Требование законодательства в этих странах не распространяется на частные предприятия и ограничиваются государственным сектором

Те европейские предприниматели, которые являются приверженцами американского стиля управления человеческими ресурсами, утверждают, что консультативные советы и права представителей трудящихся можно использовать с целью вытеснения профессиональных союзов. Однако в большинстве европейских стран деятельность рабочих советов дополняет профсоюзную деятельность. Более того, в ряде стран Европы большинство представителей трудящихся на практике оказываются официальными представителями профсоюзов (например, в Германии).

На межгосударственном уровне всё более и более очевидным становится тот факт, что ЕС старается сохранить роли «социальных партнёров», т. е. трудящихся и профсоюзов, более того, предусматривается расширение участия трудящихся в определении общего направления развития компаний.

Таким образом, в силу приведённых выше различий, американская модель управления УЧР для европейских стран не является привлекательной. Кроме того, европейские аналитики признают, что не существует универсальной модели УЧР, а потому не следует слепо копировать чуждые методики, которые являются результатом совершенно другой культурной традиции.

Европейской модели управления человеческими ресурсами в целом присущи следующие характерные особенности:

· эта модель только начала своё развитие, для её успешного развития необходимы определённые обстоятельства/условия;

· эта модель напрямую связана с идеями европейской интеграции;

· эта модель отражает ключевые европейские ценности: плюрализм, толерантность и т.п.;

· эта модель напрямую связана с философией сбалансированного участия в капитале и концепцией социального партнёрства.

В разных европейских странах утвердились разные методы УЧР, которые можно понять и объяснить только в том случае, если рассматривать их в контексте национальных культур этих государств, проявления культуры в истории, законодательства, отличительных особенностей государственных институтов, структуры профсоюзов и системы занятости населения. Тем не менее, если абстрагироваться от этих национальных отличий, можно выделить отдельные группы государств, которые в данном вопросе сходятся. И даже если абстрагироваться от этих межрегиональных отличий, то и в этом случае сохранится существенное расхождение между методами УЧР в Европе и США. Именно этот факт позволяет утверждать, что европейская модель УЧР – это отдельное целое, а универсализм американской модели представляется спорным.

Концепция европейского подхода к УЧР основывается на том, что составными элементами УЧР являются: функции государства, функции организаций, деятельность работодателей с их ассоциациями, действия служащих по найму с их представительными органами. Такая модель в большей степени соответствует европейским реалиям и производственному опыту. Вполне возможно, что европейская модель также больше, чем американская, соответствует действительному положению дел в других странах и на других континентах. Одним из самых надёжных испытаний этого метода будет его апробация на материале бывших коммунистических стран Центральной Европы. В настоящее время исследования проводятся на бывшей территории Восточной Германии (ГДР) и Чешской республики, подтверждающие гипотезу о том, что в условиях этих стран европейская модель УЧР обладает рядом очевидных преимуществ.

В приведённой ниже таблице отражены те преимущества, которые предлагает на практике специалисту по ЧР «европейский подход к УЧР.

Таблица

Европейский вариант УЧР (сравнение)[5]

4. Японская модель управления человеческими ресурсами

В японских корпорациях вопросу УЧР придаётся большое значение. Корпоративная (организационная) стратегия основывается на корпоративной философии, а стратегические цели зависят от особенностей компаний и особенностей среды, в которой совершаются коммерческие операции.

Корпоративная стратегия УЧР в целом рассматривается как «интернализация ЧР», означающая наём, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании).

Философия УЧР в японских компаниях базируется на следующих принципах: внимание трудовым ресурсам, патернализм, эгалитаризм, групповой характер работы, неклассовый подход в поиске консенсуса.

Реализация политики и методов УЧР в японских корпорациях осуществляется следующим образом:

· производится отбор среди выпускников учебных заведений;

· для решения тех или иных задач производства учитывается пол кандидатов;

· систематическая профессиональная подготовка;

· использование принципа профессиональной ротации сотрудников;

· система выдвижения сотрудников на те или иные посты;

· оценка труда со всех точек зрения;

· специальные надбавки к зарплате с учётом стажа и работы и возраста;

· гарантия занятости.

Политика и методы управления используются таким образом, чтобы создать поведенческие модели, направленные на повышение:

· профессиональных навыков и мотивации сотрудников,

· уровня командной работы,

· организационной сплочённости,

· гибкости рабочей силы.

А также – на уменьшение:

· коэффициента сокращения численности работников,

· соблюдение корпоративной дисциплины,

· числа конфликтов между работниками и предпринимателями.

Эти поведенческие модели призваны способствовать целям повышения производительности труда, улучшения качества продукции и услуг, достижению устойчивого роста доходов предприятия, развития корпорации т. д.

В науке управления существует понятие «идеальный тип организационного управления»: тип А (традиционный американский стиль управления организациями) тип Z (традиционное управление японскими корпорациями).

Выразим результаты сравнения указанных типов/стилей управления табличным способом.

Таблица

Стили корпоративного управления (сравнение)[6]

Японский стиль управления УЧР. Исходя из предварительного сравнения, его можно анализировать, учитывая:

· философию,

· стратегию,

· политику и практику,

· поведенческие модели,

· конечные результаты.

Философия японской модели УЧР. Прежде всего, следует отметить, что в японской организационной философии первостепенное внимание уделяется ЧР, а приверженность сотрудников своей организации и рабочей группе поощряется посредством эгалитарного подхода. Японские компании стремятся к сохранению персонала в рамках долгосрочного найма, классовый подход среди японских сотрудников не пользуется большой популярностью.

Подчас, японские корпорации пренебрегают интересами держателей акций. Основной их интерес сосредоточен на внутренней жизни корпорации, в качестве главных заинтересованных лиц рассматриваются менеджеры и сотрудники. В условиях глобализации, мировой конкуренции японские компании вынуждены были обращать внимание на внешние факторы, в т. ч. – общемировые стандарты.

Стратегия японской модели УЧР

«Интернализация рынка рабочей силы » – основная стратегия японской модели управления, которая подразумевает «огораживание» персонала в рамках предприятия. В больших корпорациях для работы в компании персонал отбирается и воспитывается в первую очередь внутри корпорации. Внутренние правила УЧР способствуют созданию уникального рынка рабочей силы в рамках самой организации. Таким образом, корпорации стремятся к независимости от других компаний и препятствуют доступу рабочей силы с внешних рынков ЧР.

Причины, по которым японские компании изначально выбрали стратегию интернализации заключаются в следующем:

во-первых, заключается в том, что японский рынок рабочей силы не был в достаточной степени развит для того, чтобы было возможным производить постоянный обмен персонала на внешнем рынке рабочей силы;

во-вторых, японские корпорации столкнулись с технологическими переменами, следовавшими друг за другом, и не было возможности изыскать достаточное количество работников со специальными профессиональными навыками;

в-третьих, после проведения профессиональной подготовки внутри корпорации, она (корпорация) была вынуждена удерживать персонал в рамках компании. Чтобы обеспечить сохранность инвестированных ресурсов;

в-четвёртых, корпорации поощряли перемещение квалифицированных рабочих из сельских районов в индустриальные центры: предоставляли им жильё и благоприятные условия для жизни, что побуждало рабочих надолго связывать свою судьбу с той или иной компанией.

Политика и практика УЧР в Японии. В Японии наблюдается сильная тенденция к набору молодых людей, только что окончивших учебные заведения, т. к. именно они являются, не обладающие достаточным опытом, но потенциально располагающие возможностью усвоить необходимые профессиональные навыки, представляют собой наиболее подходящий персонал для получения образования и профессиональной подготовки в рамках организации. Издержки на подобное обучение невысоки, т. к. молодым сотрудникам не требуется выплачивать надбавки за возраст и стаж работы на предприятии.

Профессиональная подготовка. В японских корпорациях разработаны собственные структуры профессионального развития ЧР. Основной упор делается на профессиональную подготовку в нерабочее время, профессиональную подготовку без отрыва от производственного процесса, принцип ротации на рабочих местах, внутренние перемещения и выдвижение на другие посты.

Оценка выполненной работы. В отличие от западных компаний, которые в оценке производственной деятельности осуществляют «сегментационный» подход, японские корпорации стремятся ко всеобъемлющей и всесторонней оценке работы. На практике это означает более медленную и совершающуюся в более длительный период оценку, особенно если речь идёт о повышении заработной платы и выдвижение персонала на другие посты. При этом главное внимание уделяется возрасту претендентов, производственному стажу, образованию и половой принадлежности. Оценка производственной деятельности отдельных сотрудников не только не разработана, но даже не рассматривается.

Обеспечение гарантии занятости. В японских компаниях сильна забота об обеспеченности гарантии занятости сотрудников. Вместо сокращения сотрудников среднего и старшего возраста действует практика перевода их на работу в дочерние предприятия и филиалы, которые подчиняются головной организации. Управленческим кадрам мужского пола старшего возраста предоставляется более полная гарантия занятости.

Продолжительность рабочего времени. Существует практика систематической сверхурочной работы и небольшого отпускного времени. Чтобы сохранить свои производственные должности, сотрудники японских компаний (особенно это касается старших управленческих кадров мужского пола) предпочитают уходить в отпуск на небольшой срок. Чтобы не отрываться от ведения дел на значительное время.

Корпоративные программы материального обеспечения. Действуют программы жилищного строительства с целью предоставления сотрудникам возможности перемещения на должность в другие места. Создаются специальные зоны для отдыха и развлечения сотрудников, чтобы способствовать установлению человеческих взаимоотношений и приверженности к организации со стороны сотрудников.

Открытость информации. Время от времени в японских корпорациях среди сотрудников распространяется корпоративная информация по общим вопросам. Это осуществляется посредством рассылки информационных бюллетеней, при помощи досок объявлений, а также специальных обращений президента компании, утренних собраний персонала, внутрипроизводственного радиовещания или на званых обедах, на приёмах, иногда – через средства массовой информации.

Участие в руководстве предприятием. Поощряются высказывания рядовых сотрудников по поводу тех или иных производственных вопросов. Для обеспечения подобной практики используются «круглые столы» на рабочих местах или в рамках небольших рабочих групп, системы, при помощи которых можно передавать те или иные предложения на рассмотрение руководства, конфликтные комиссии, консультационные сессии, система самоотчёта и опрос мнения работников.

Профессиональные союзы. Предоставляется возможность заключения коллективных договоров между предпринимателями и трудящимися в том случае, если служащие предприятия являются членами профсоюзов в рамках организации. Считается, что внутриорганизационные профессиональные союзы сотрудничают с управлением и исполняют функции второго подразделения управлению персоналом.

Поведенческие модели в японской парадигме УЧР:

Усовершенствование профессиональных навыков сотрудников

Улучшение мотивации

Перенос акцента на командную работу

Организационное единство

Гибкая производственная среда

Низкая текучесть кадров

Дисциплина на производстве

Сотрудничество между руководством и трудящимися

Усовершенствование профессиональных навыков сотрудников. Новые сотрудники проходят профессиональную подготовку под руководством вышестоящих работников. В компаниях, которые осваивают новые технологии, проводится подготовка по развитию новых профессиональных навыков. При этом работодатели несут меньше издержек в том случае, если они предоставляют групповую подготовку среди сотрудников предприятия. Развитие профессиональных навыков собственных работников обеспечивает немаловажные результаты при УЧР.

Улучшение мотивации. Этот фактор управления ЧР является особенно важным в условиях выполнения утомительной и заурядной работы. Именно сфера мотивации является индикатором того, насколько эффективно действуют программы по УЧР в той или иной компании.

Перенос акцента на командную работу. Работе с командами – особое внимание со стороны менеджмента. Ведётся отбор сотрудников, способных работать в группе. Разрабатываются специальные программы, призванные обеспечить закрепление этой способности сотрудников.

Организационное единство. Сотрудники воспитываются таким образом, чтобы они становились «людьми компании». В ряде случаев предоставляются особые льготы за фирменное имя компании. Ощущению организационного единства способствует удовлетворение своим положением в организации, чувство гордости за неё.

Гибкая производственная среда. Примером гибкой производственной среды является продолжительность рабочего времени. Сотрудники японской компании должны быть готовы к потребности менеджмента предприятия увеличить продолжительность рабочего времени, чтобы добиться удовлетворения потребителей и повышения доходности компании. К числу других примеров можно отнести отсутствие чёткого разграничения между профессиональными обязанностями, а потому служащие японских компаний готовы к тому, чтобы выполнять работу своих коллег.

Низкая текучесть кадров. Уделяется большое внимание поведению сотрудников в связи с возможностью перехода в другую компанию. Обязанность менеджеров – поддержание длительного найма. С точки зрения служащего переход к другому работодателю является крайне негативным фактором, единственным извинением для женщины является – вступление в брак, для мужчины – переход в бизнес отца.

Дисциплина на производстве. Высоко ценится пунктуальность в соблюдении установленных правил производства. Нередко сотрудников увольняют даже за то, что, к примеру, они попали в ДТП. Такая модель взаимоотношений основывается на общей философии, согласно которой сотрудники всегда должны представлять лицо компании и вследствие этого вести себя соответствующим образом.

Сотрудничество между руководством и трудящимися. Конфликты на предприятии могут стать причиной огромного, прежде всего, коммерческого ущерба. Воинствующие профсоюзы – в Японии рассматриваются как провал по УЧР.

---

Информация в лекции "Обзор автоматизированных систем" поможет Вам.

[1] Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе. – С. 539.

[2] Там же. – С. 541.

[3] Там же. – С. 543.

[4] Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе. – С. 547.

[5] Там же. – С. 555.

[6] Сано Йоко. Управление человеческими ресурсами в Японии. – С. 558.