Области применения методов учр

II р. Области применения методов учр

Содержание

1. Области применения методов УЧР: карьера, обязательства, коммуникации, дисциплина и увольнение, материальные стимулы, проектирование труда, оценка сложности и результатов труда, система оплаты труда, обучение, перемещения, развитие менеджмента, набор и отбор персонала

2. Карьера как область применения методов УЧР.

3. Дисциплина и увольнение как область применения методов УЧР.

4. Обучение как область применения методов УЧР

1. Основные области применения методов управления человеческими ресурсами: карьера, обязательства, коммуникации, дисциплина и увольнение, материальные стимулы, проектирование труда, оценка сложности и результатов труда, система оплаты труда, обучение, перемещения, развитие менеджмента, набор и отбор персонала.

Рекомендуемые материалы

Примечание: в данной теме подробно рассматриваются только выделенные жирным курсивом области. Остальные области применения методов УЧР могут быть изучены, описаны самостоятельно и представлены в форме докладов или рефератов.

2. Карьера как область применения методов УЧР. Исторические представления о карьере связано с представлениями о продвижении сотрудника вверх по служебной лестнице организации. Однако под влиянием таких факторов, как усиление конкуренции, стремление снизить издержки производства, информационные технологии и внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических представлений, как «правильная расстановка кадров» и «иерархическая структура». Организации отказались от традиционных «ступенек карьерной лестницы» и сосредоточили своё внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов. Значительные изменения происходят в представлениях о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошёл отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нею подразумевают, каким образом ею лучше управлять и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудником. Современные теоретики и практики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающий и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

Таблица

Старые и новые условия карьеры[1]

В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией. Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец » в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы », борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример – организация со стратегией «Разведчик », стремящаяся освоить новые рынки , подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.

Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.

Исследования показывают, что подобные методики используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие крупные компании имеют в наличии долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию.

Большинство систем, введённых в производственную практику в контексте стратегического развития ЧР, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции – к другой, из одной страны – в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на высокий пост. Однако, в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, а «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов.

Организационные структуры настолько сложны, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти «перспективные» сотрудники. А поскольку возможен их переход в другую организацию, то нет уверенности, что подобные сотрудники будут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия. Так что, в конечном счёте, большинство компаний предпочитают возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения  и самих сотрудников, которые сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке. Таким образом, карьерный рост сотрудника теперь может осуществляться только путём приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

В последнее время стала проявляться тенденция, в рамках которой базисом для развития, как организации, так и её отдельных сотрудников, становятся способности. Термин «способности» используется для проведения анализа на трёх уровнях:

• Поведенческая компетентность/стиль поведения/коммуникативные и трудовые навыки,
• Управленческие способности,
• Организационные способности.

Однако эта методология «уязвима»: способности определяются на основе прошлых данных, а организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем. Нужда такая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Но для этого, необходимо, чтобы руководство организации хотя бы приблизительно понимало, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности понадобятся в будущем.

Замечание; использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов.[2]

Личностные различия как факторы карьеры: Дж. Л. Холэнд выделяет шесть устойчивых черт личности:

• Реалистичность,
• Склонность к исследованиям,
• Мастерство,
• Общительность,
• Предприимчивость,
• Конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

ориентированные и неориентированные на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость; во втором – реалистичность и склонность к исследованиям;

«интеллектуалы» и «практики » (в первом случае важными характеристиками являются склонность к исследованиям и мастерство, во втором – конвенциональность и реалистичность).

Другая теория личностных различий (Э.Х. Шейн) выделяет восемь факторов карьеры:

• Техническая/функциональная компетентность,
• Управленческая компетентность,
• Надёжность и непоколебимость,
• Творческие способности → предприимчивость,
• Автономность и независимость,
• Готовность делать одолжение/преданность,
• Самоотдача,
• Интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э.Х. Шейна, люди вырабатывают, а затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который всё более чётко проявляется по мере роста профессионального опыта. Так, для сотрудника с доминирующей управленческой компетенцией велика вероятность продвижения по «служебной лестнице» в крупных организациях, тогда как сотрудники, склонные к автономной и независимой работе, пытаются освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Следует сказать ещё об одной теории по данной проблеме – теории Д.Э. Супера. Автор теории считает, что карьера в очень большой степени зависит от самооценки сотрудников. Однако, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, не исследованы настолько, чтобы можно было определить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации.

Важным является вопрос об удовлетворённости карьерой сотрудников организации. Возникновению этого чувства могут способствовать такие факторы, как:

• Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудников,
• Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения,
• Степень уверенности сотрудника в своём будущем карьерном продвижении в рамках организации,
• Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу;
• Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Замечание. Различают «процедурную» и «распределительную» справедливость. Для удовлетворённости сотрудника своей карьерой важна «процедурная» справедливость.

Стадии карьеры, связанные с развитием:

Существуют и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, исследовательский интерес к которым только начинает пробуждаться. Это, например, такой вопрос: В какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Существует большое число теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся во мнении, что и ту и другую можно разделить на три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.

На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.

Влияние руководства компании на карьеру сотрудников

Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

• профессиональные консультации;
• рабочие группы по планированию карьерного развития;
• планы саморазвития сотрудника;
• центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

• анализ оценок и уровня развития;
• ассесмент-центры для оценки потенциала;
• центры развития;
• совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

• процесс назначения;
• система карьера / ступень;
• планирование преемственности, непрерывности карьеры;
• рекламу о путях возможного развития;
• планирование потребности в рабочей силе;
• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит от организационной культуры. Главное условие переговоров с сотрудниками: и руководство компании (включая низшее звено) и подчинённые разделяют исходные принципы и ценностные приоритеты:

1. Организация существует на благо её сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники – на благо организации.
2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, следствием чего является преимущественное положение организации по отношению к конкурентам.
3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.
4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.
5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.
6. Перемены в состоянии рынка труда могут привести к изменению баланса различных сил, но они не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.
7. Потребность выживать – главная потребность всех (организации и её работников); эта потребность может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.
8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если конкретный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

Это идеальный вариант: примеры организаций, культура которых включает в себя все описанные принципы и ценностные ориентиры, отсутствуют. Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению. Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный рабочий день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. Во-вторых, увеличивающаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций всё с большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы (в частности, компании пытаются отказаться от программ быстрого развития «перспективных кадров»). В-третьих, общая неопределённость окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Поэтому руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием. Что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Пожалуй, единственный «психологический контракт», который пригоден в этой ситуации, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями.

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития:

1. Управление карьерой со стороны организации и со стороны сотрудника будет всё более расходиться. Это значит, что а) руководство организации будет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; б) сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах. Заключаемые контракты будут направлены на достижение отдельных задач, в них будут оговариваться условия достижения целей для каждой из сторон.
2. Произойдёт возрождение «контракта отношений»: карьера будет рассматриваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни сотрудника и организации. Этот сценарий развития карьеры предпочтительнее.

Дисциплина и увольнение как области применения методов УЧР

Производственная дисциплина является регулятором человеческой активности, призванной направлять сотрудников организации на достижение контролируемых и эффективных результатов. Понятие дисциплины простирается а) от наружного (внешнего) контроля со стороны охраны до самоконтроля со стороны работников, чтобы их собственные таланты и внутренние ресурсы были полностью задействованы в работе, и б) от угрозы увольнения и осуществления этой угрозы со стороны руководства компании до искусства внушения каких-либо принципов и представлений подчинённым. Поддержание дисциплины на предприятии – одна из основных обязанностей менеджмента.

Что может сделать власть управленцев более эффективной? Каждая организация располагает своими методами осуществления организационной справедливости, в рамках которых менеджеры применяют те или иные правила и процедуры, проводят дисциплинарные собеседования с подчинёнными. При этом, из всех действий, осуществляемых менеджментом, поддержание дисциплины на предприятии в наибольшей степени обусловлено культурными традициями.

Примечание. Литература, посвящённая теме УЧР в международном масштабе, практически не затрагивает этот вопрос, поскольку контроль над производством со стороны руководства предприятия, основывающийся на поддержании дисциплины, в различных странах различен.

Необходимые полномочия для осуществления функции контроля над организационной дисциплиной, менеджерам передаёт закон, отчасти – строятся на уважении со стороны подчинённых и средствах дисциплинарного и психологического воздействия.

Между законодательными процедурами разных стран существуют различия. Например, в Германии от работодателя требуют заблаговременного уведомления совета рабочих в том случае, если он собирается уволить какого-либо работника. В Швеции работодатель не может уволить работника до тех пор, пока судебное разбирательство не будет доведено до конца  (в том случае, если сотрудник обратится в суд). Если работник в Малайзии или Сингапуре совершит предосудительный поступок, его не могут уволить до тех пор, пока не будет проведено соответствующее расследование.

Исследования, проведённые С. Милгрэмом, показали, что в целом люди склонны выполнять указания лиц, представляющих власть, даже если этого им делать и не хотелось бы. «Феномен послушания» С. Милгрэм объясняет следующими факторами:

1. Организованная социальная жизнь позволяет выжить тем индивидам и группам индивидов, которые являются частью общества.
2. Способность действовать в рамках организованного социального коллектива появилась у человека в ходе его эволюционного развития.
3. Чтобы подавить индивидуальные эмоции и самоконтроль в пользу контроля со стороны вышестоящих иерархических компонентов структуры, человек должен привести свои саморегулирующиеся механизмы в соответствие с взаимозависимой иерархической структурой.
4. Иерархические структуры могут функционировать только в том случае, если в составляющих их элементах происходят необходимые внутренние изменения.
5. Индивиды, которые вступают в подобные иерархические структуры, изменяются в процессе функционирования системы согласно её требованиям.

Кроме этого, Милгрэм определил шесть основополагающих факторов для послушания власти:

1. Семья. Родительское воспитание направлено на постепенное внушение ребёнку уважения к авторитету старших.
2. Институциональные установления. Из семьи дети попадают в систему различных институтов: прежде всего, в школу, где они учатся действовать в рамках организации. В конце концов, повзрослевшие «дети» понимают – в определённых рамках им предоставлена свобода, но в целом они должны выполнять работу, характер которой определяется другим лицом.
3. Вознаграждение. Выполнение требований власти, как правило, поощряется, неподчинение – пресекается. Наиболее значительный фактор этой ситуации – продвижение сотрудника вверх по иерархической лестнице (это не только форма вознаграждения, но и условие сохранения преемственности отношений иерархии).
4. Восприятие власти. Власть поддерживается людьми, однако она ограничена возложенной на неё функцией.
5. Вхождение в систему власти. После того, как человек среагировал на тот факт, что некто представляет собой власть, он должен а) понять, до какой степени она простирается, б) оценить, какая власть к нему относится (пример: сотрудник МЧС в чрезвычайной ситуации и он же в ситуации экономических проблем).
6. Всеохватывающая идеология. Любая работа предполагает деятельность, рассматриваемую не только со стороны её законности, но и в отношении оправданности ценностями и потребностями общества.

Для власти в организации, т. е. для управления подчинёнными, наиболее существенными являются пять факторов (Л.В. Френч и С. Рэйвен):

1. Контроль за вознаграждениями.

2. Механизмы, при помощи которых менеджер добивается послушания от своих подчинённых в результате наказания последних за плохую работу (власть, основанная на страхе): не хвалят, препятствуют их выдвижению на руководящие должности, сдержанно оценивают их достижения, назначают на неинтересные участки работы, делают выговоры и, в крайнем случае, – увольняют.

3. Воздействие менеджера на подчинённых законным образом (власть, основанная на законе).

4. Референтная власть менеджера: когда сотрудник сам желает делать то, что считает нужным менеджер. В данной ситуации менеджер воспринимается кА образец для подражания.

5. Экспертная власть менеджера: в том случае, если он обладает достаточной компетентностью, его власть не только признаётся подчинёнными. Но и приветствуется (поощряется). [3]

Любая работа предполагает соблюдение каких-либо установленных правил. Эти правила можно разделить на шесть категорий, каждая из которых будет представлять определённый тип поведения рабочего:

1. Нерадивое отношение к работе, или пренебрежение, означает невыполнение предъявленных работнику требований, если он в состоянии выполнить их должным образом. Некомпетентность отличается от нерадивости: «некомпетентный «работник просто не умеет выполнять работу должным образом и поэтому не подлежит дисциплинарному взысканию.

2. Ненадёжность сотрудника в представлении руководства связана с постоянными опозданиями и прогулами.

3. Несоблюдение субординации; выражается в отказе выполнять требования руководства и проявлении неуважения к вышестоящим сотрудникам.

4. Ущемление прав других сотрудников; проявляется в целом ряде поступков, которые представляются неприемлемыми с социальной точки зрения. Есть формы ущемления прав сотрудников открытые – например, открытое/принципиальное противостояние, есть – закрытые, не поддающиеся установлению (пример: запугивание, шантаж, сексуальные домогательства).

5. Воровство на предприятии как форма приработка (помимо того, что сотрудники могут использовать служебный автомобиль в личных целях, вести личные телефонные переговоры из офиса, пользоваться канцелярскими принадлежностями и т. п.).

6. Правила безопасности: формулируются очень точно и подлежат строгому соблюдению.[4]

Ценность установленных правил заключается в том, что с их помощью руководство обозначает линию поведения трудового коллектива. Однако правила оказываются эффективным средством управления только в том случае, если они выполняются. Менеджеры должны постоянно следить за их соблюдением.

Сотрудники должны понимать, какие, кем и за что к ним могут быть применены меры наказания. Классическая схема наказаний включает:

1. Замечание. Обычно для сотрудника достаточно и простых слов непосредственного руководителя.

2. Предупреждение. К этой форме наказания следует подходить с осторожностью, так как, во-первых, менеджер должен будет предпринять конкретные действия в том случае, если нарушение повторится. Во-вторых, «предупреждения» предусмотрены законодательством: законодательным механизмам нужно следовать с большой точностью. Предупреждение – первая определённая законом стадия выполнения дисциплинарной процедуры. Дальнейшие нарушения со стороны сотрудника приводит к последнему письменному предупреждению.

3. Дисциплинарный перевод на другую должность или служебное понижение. Перевод на другую работу – это серьёзный метод воздействия, поскольку а) причины такого решения руководства становятся известными всему коллективу, б) нарушитель теряет заработок и утрачивает возможные перспективы в плане карьерного роста. Понижение в должности как метод используется реже: сотрудник, пониженный в должности, либо уходит из компании, либо остаётся, но испытывает сильное чувство обиды, теряет доверие к руководству, – их работа будет давать плохие результаты.

4. Временное отстранение от должности. Это серьёзный способ воздействия и в то жнее время – средство достаточно быстро решить возникшую проблему. Отстранение от должности возможно с сохранением и без сохранения заработка (зависит от обстоятельств и условий контракта).

Увольнение как мера воздействия на нарушителя трудовой дисциплины при меняется в тех случаях, когда перечисленные выше меры не действуют. Порядок увольнения регулируется законодательно. Увольнение считается законным, если для него имеются достаточно веские основания, которые выявляются в различных обстоятельствах, сопутствующих увольнению:

• Недостаток способностей или квалификации.
• Нарушения дисциплинарного порядка.
• Сокращение штатов на предприятии.
• Законодательные запреты (пример: лишение водителя водительских прав).
• Другие существенные причины (проступки сотрудников, вследствие которых руководство не может дальше поддерживать с ними трудовые отношения).

Дисциплинарные процедуры могут быть проведены честно и справедливо только в том случае, если они чётко определены.

Обучение как область применения методов УЧР

Обучение – это любой систематический процесс, используемый организацией для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Этот процесс также называют развитием ЧР. Установка – в психологии: состояние предрасположенности субъекта к определённой активности в определённой ситуации.

Альтернативы обучению работников включают изменение методов отбора персонала, изменение трудовых требований путём переориентирования труда или технологических изменений  и изменение способа управления выполнением работы. Все эти альтернативы могут использоваться вместо обучения или в сочетании с ним.

Анализ потребности в обучении

Развитие / разработка программ обучения предусматривает три этапа: 1) анализ потребностей в обучении, 2) разработку и предоставление обучения, 3) оценивание эффективности обучения. На первом этапе определяются потребности в обучении, которые связаны с целями организации. На этапе разработки и предоставления обучения устанавливаются цели обучения, определяются содержание обучения и принципы, которые максимизируют результаты обучения. Во время оценивания результатов обучения устанавливаются критерии, разрабатывается метод оценивания с тем, чтобы 1) гарантировать выполнение целей обучения, поставленных перед работником, и 2) чтобы внести необходимые изменения в целях улучшения эффективности программы.

Мак-Ги и Тэйер предлагают трёхэлементную систему анализа потребностей в обучении работников. Их подход включает проведение трёх исследований: 1) анализ организации. 2) анализ задачи / труда, 3) анализ личности.

Анализ организации проводится для того, чтобы точно определить, где в организации необходимо обучение. Аудит персонала осуществляется, чтобы сравнить знания и навыки работников с будущими требованиями в целях определения потребностей в обучении.

Анализ задачи позволяет определить содержание обучения, включает в себя определение результатов выполнения работы и стандартов труда, заданий, которые должны быть выполнены работником, чтобы достичь этих результатов, а также знаний, навыков, поведения и установок, требующихся для успешного решения задач.

Анализ личности используется, чтобы определить, кто в организации нуждается в обучении и в каком обучении нуждается каждый человек. Супервизором (непосредственным начальником) и работником может быть разработан контракт обучения (иначе: программа обучения, ученический контракт). Анализ личности может использоваться оценка выполнения работы и информация о критических инцидентах. Альтернативой для анализа личности может стать опрос. Их легко осуществить и анализировать, но они не обязательно связывают обучение с организационными целями.

Среди практиков стал популярным подход, называемый анализом результатов выполнения работы, позволяющий связать обучение с организационными результатами.

Разработка и предоставление обучения

Чтобы разработать соответствующую программу обучения для удовлетворения установленных потребностей, должны быть определены цели обучения, поскольку они руководят содержанием обучения, методом обучения и критериями оценивания. Цели обучения определяют: что проходящие обучение будут знать после обучения, что они будут делать на работе (это т. н. поведенческие цели) или какие конечные результаты будут достигнуты организацией благодаря обучению работников.

Разработаны различные методы обучения: лекции, ротация труда, ученичество, производственное обучение, конференция, моделирование, ролевая игра и др.

Оценка результатов обучения

Киркпатрик разработал набор из четырёх критериев для разработки результатов труда: реакцияи, обученность, поведение и результаты стажёров (обучаемых).

Реакции – это впечатления стажёров, информация о которых обычно получается после окончания занятий посредством ответов на вопросы.

Обученность, как правило, измеряется с помощью тестов, которые проводят до и после обучения

Поведение относится к изменению в поведении работников на рабочем месте после обучения и обычно оценивается стажёрами и теми, кто работает рядом с ними (коллегами, менеджерами, подчинёнными).

Результаты относятся к изменениям конечных результатов деятельности организации, вызванным изменениями в поведении обучавшихся (например, увеличение производственных показателей и др.).

Обучение приобретает всё большее значение благодаря технологическому прогрессу, потребностям работников в большем вовлечении в процесс принятия решений и интересу организаций к развитию рабочей силы.

Контрольные вопросы к гл. 2

1. Области применения УЧР (общая характеристика)

2. Специфика применения методов УЧР в области карьеры

3. Специфика применения методов УЧР в области обучения

4. Специфика применения методов УЧР в области дисциплины

Литература по теме «Области применения методов УЧР»:

1. «Основные области применения методов управления человеческими ресурсами» в энциклопедии «Управление человеческими ресурсами» Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 657 – 904 (по данной проблеме – 16 статей разных авторов). В том числе:

2. Торрингтон Дерек. Дисциплина и увольнение / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 693 – 708.

Люди также интересуются этой лекцией: Глоссарий.

3. Тэйлор Пол. Обучение / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 876 – 893.

4. Хэрриот Питер. Карьера // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 657-675.

---

[1] Хэрриот Питер. Карьера. – С. 659.

[2] Там же. – С. 664.

1. [3] Торрингтон Дерек. Дисциплина и увольнение. – С. 698.

[4] Там же. – С. 701.