Международный опыт учр

IV р. Международный опыт учр (? час.)

Содержание:

1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях

2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами

3. Европейская модель управления человеческими ресурсами

4. Японская модель управления человеческими ресурсами

5. Проблема УЧР в развивающихся странах

1. Основные тенденции УЧР в международных / транснациональных компаниях

Рекомендуемые материалы

Основные задачи УЧР в международном масштабе – руководство профессионалами, т. е. в высокой степени развитыми человеческими ресурсами, и их развитие, включая управленческие и технические таланты.

В УЧР в международном масштабе можно выделить пять отдельных аспектов:

во-первых, нужно провести отбор и набор квалифицированных сотрудников, способных содействовать достижению целей организации;

во-вторых, проводить профессиональную подготовку и развитие профессиональных навыков персонала всех уровней организации для того, чтобы они способствовали максимальному увеличению производительности предприятия;

в-третьих, провести оценку выполнения работ сотрудниками для определения достижения поставленных целей;

в-четвёртых, сохранить в рамках компании компетентный и квалифицированный корпоративный персонал, способный существенно содействовать достижению целей, стоящих перед организацией;

в-пятых, управление коммуникациями между работниками и руководством. Чтобы обеспечить стабильную работу компании.

Примечание: Анализ методик и способов УЧР даётся на примере американских, европейских, японских и австралийских транснациональных корпораций.

Отбор и набор персонала в транснациональные компании. Существует расхожее мнение; менеджер, добившийся неплохих результатов в своей стране, будет также успешен и на работе за границей. Многие компании уделяют внимание технической компетенции сотрудника, которому передаются полномочия по ведению коммерческих операций в других странах. При этом они исходят из предположений: а) в этом случае компании легче определить, решение каких задач ожидается от данного сотрудника во время его заграничной командировки; б) техническая компетенция способна предотвратить провал программы, особенно в сложных ситуациях. Поэтому лица, занимающиеся отбором персонала, обращают внимание на техническую квалификацию кандидата и практически не рассматривают вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде. Однако, бывают случаи, когда экспатриированное[1] предприятие терпит неудачу, то возникают серьёзные сомнения по поводу правильности и первого, и второго предположений.

В некоторых американских международных компаниях уровень неуспеха предприятия при переносе части коммерческих операций в другие страны достигает ≈ 30 – 40 %; в то же время уровень неуспеха такого рода в европейских, японских и австралийских транснациональных корпорациях значительно ниже.

Неправильный отбор сотрудников, ответственных за реализацию подобных программ, приводит не только к существенным потерям инвестиций, но и к потере человеческих ресурсов. Зачастую подобные неудачи наносят серьезный удар по самоуважению сотрудников-экспатриантов. Даже в тех случаях, когда компания обратно принимает таких сотрудников на работу, им требуется довольно длительное время для того, чтобы к ним вернулась вера в свои силы. Можно говорить о потере другого рода – это потери эмоциональные и физические, связанные с обеспокоенностью семей этих сотрудников.

Укажем основные причины неудач экспатриированных сотрудников (на примере американских транснациональных компаний):

1. Неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
2. Неспособность самого менеджера адаптироваться в иной климатической и культурной среде.
3. Другие причины, связанные с семьёй менеджера.
4. Личностная или эмоциональная незрелость менеджера.
5. Неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей.
6. Недостаток технической компетенции менеджера.
7. Недостаток мотивации для работы за границей.

На основании приведённого перечня причин можно сделать вывод: основные причины, приводящие к неудачам или низкой производительности сотрудников, командированных за границу, – это семейные обстоятельства и неспособность установить личные контакты в новой обстановке. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха сотрудников транснациональных европейских и австралийских компаний.

На примере японских корпораций мы можем увидеть другие причины неудач (даны в нисходящем порядке):

1. Неспособность менеджера справиться с возложенной на него ответственностью.
2. Неспособность менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
3. Личностная и эмоциональная незрелость менеджера.
4. Недостаток технической компетенции менеджера.
5. Неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде.
6. Недостаток мотивации для работы за границей.
7. Другие проблемы, связанные с семьёй менеджера.

Что мы видим? – Мы видим, что причины неудач, связанные с семьёй японского менеджера-экспатрианта, не являются доминирующими. Основная причина видится в том, что для японца самое сильное потрясение вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев привычнее коллективные методы работы, а иностранной дочерней компании он сталкивается с тем, что приходится контролировать деятельность и поведение сотрудников, отвечающих за разные фронты работ и выполняющих изолированно друг от друга различные функции.

Критерии отбора персонала для работы в транснациональных корпорациях.

Сначала укажем основные управленческие функции в ТНК: 1) главный исполнительный директор, осуществляющий наблюдение и контроль всех операций заграничного отделения; 2) функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании; 3) руководитель ремонтной службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем; 4) производственные рабочие, рядовые сотрудники.

Рабрта в рамках каждой из представленных категорий сотрудников подразумевает различный уровень контакта с культурной средой, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий. Понятно, что главному исполнительному директору предприятия больше придётся контактировать с местным населением, чем руководителю ремонтной службы.

Основные критерии отбора при назначении на должность в ТНК:

• опыт работы в компании;
• техническая компетентность;
• знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;
• большой опыт и образованность сотрудников;
• управленческий талант;
• заинтересованность в работе за границей;
• способность проявить творческий и новаторский подход;
• самостоятельность;
• наличие опыта работы за рубежом;
• уважение к культуре страны, в котрой организована дочерняя компания;
• пол кандидата;
• возраст;
• стабильная обстановка в семье;
• способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться в новой обстановке;
• способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
• зрелость и эмоциональная устойчивость;
• коммуникативные способности;
• критерии, которыми обычно руководствуются при приёме на работу в своей стране.

В американских ТНК уделяют внимание тем критериям, которые признаются более важными в данной конкретной обстановке. Так, если работа требует обширных контактов с местным населением, то самыми важными качествами исполнительного и функционального руководителей ТНК признаются – «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки». Для сотрудников, в чьи обязанности входит решение технических вопросов, – это руководители ремонтных служб – названные качества являются менее важными. Несмотря на то, что все понимают необходимость отбирать тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5 % американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов с тем, чтобы убедиться в наличии этих качеств. Однако почти половина компаний проводит собеседование с кандидатом и его супругой, чтобы определить их заинтересованность в работе за рубежом. Это доказывает тот факт, что всё большее число руководителей отдаёт себе отчёт в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать решающее влияние на успех всей программы. Но на этом этапе может возникнуть следующая проблема: кандидат и члены его семьи демонстрируют притворное воодушевление по поводу работы за рубежом, поскольку негативное отношение к такой возможности может отрицательно повлиять на дальнейшую карьеру в компании.

В западноевропейских ТНК главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности – «знание технической стороны дела». «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. Для этих же категорий является важным такое качество, как «интерес к работе за рубежом». Только 21 % европейских ТНК проводится тестовое исследование кандидатов для того, чтобы убедиться в наличии соответствующих способностей. Как и в случае с американскими ТНК, многие европейские компании проводят собеседование с кандидатом и членами его семьи с целью определить их отношение к работе в зарубежном филиале.

В японских ТНК (как и в европейских) наиболее важным критерием при отборе кандидата на должность исполнительного директора признаётся «управленческий талант», а для прочих категорий персонала – «знание технической стороны дела». Для большинства руководителей японских компаний важным критерием для первых трёх категорий персонала ТНК является «опыт работы в компании», что отражает специфику системы занятости в японском обществе. «Способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» признаётся важным качеством кандидата. Однако ни одна из японских компаний не использует метод тестового испытания для определения соответствующих способностей на ту или иную должность. Хотя в большинстве компаний проводится собеседование с кандидатом, чтобы выяснить его отношение к работе за границей, ни одна из них не проводит подобных встреч с супругой претендента. Здесь мы опять сталкиваемся со спецификой японской ситуации: в японском обществе сохраняются традиционно иное, чем в США или Европе, отношение к супруге и её положению в семье.

Степень соответствия кандидата предлагаемой должности в японских ТНК определяется непосредственным руководителем (супервизором). Считается, что у него и без собеседования и тестирования, для правильного отбора кандидата на должность имеется достаточно возможностей. Имеется в виду следующее: обстоятельная осведомлённость о характере сотрудника и его семейных отношениях посредством общения после работы в японских алкогольных барах (караоке); «личные дела» на сотрудников, которые составляются из годовых или полугодовых показателей, учитывающих выполнение сотрудником его работы и её оценку. Кроме того, кандидатом на должность в ТНК может быть сотрудник, который проработал в организации не менее 10-ти лет. Так что, компании располагают достаточным временем и информацией для того, чтобы оценить способности и квалификацию в новой среде.

В австралийских ТНК в целом признаётся иная система критериев отбора, однако два особое значение придаётся двум аспектам. Первый аспект – готовность кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с работой за рубежом. Иначе говря, австралийские ТНК полагаются на «добровольцев». Второй – потенциальные возможности кандидата при его назначении на высшие руководящие должности (работа в ТНК как часть стратегии продвижения по службе «птиц высокого полёта» в той или иной компании).

Некоторые австралийские ТНК пытаются отобрать сотрудников, которые проявили определённую устойчивость характера и терпимость к другим культурам. Другие подбирают кандидатов по таким качествам, как предприимчивость, дружелюбие и умение приспособиться к новой обстановке.

Рассмотрим еще такой аспект отбора персонала в ТНК как половая принадлежность кандидата на выдвигаемую должность. Более половины западноевропейских и японских ТНК используют этот критерий при отборе на все четыре категории персонала. Ни одна американская ТНК «половую принадлежность» как критерий отбора не упоминает. Возможно, что причиной этого является американское законодательство, провозгласившее равенство полов. Однако фактически доля женщин в американских ТНК составляет небольшой процент. Можно предположить, что между устоявшейся практикой и официально заявленной политикой имеется расхождение: конец 1980-х гг. – 12 % составляли женщины-экспатрианты, в 1990-е гг. – 17 %.[2]

Причины ограниченного использования сотрудников женского пола в ТНК:

1. Объективные культурные предрассудки и ограничения.
2. В группе руководства компании преобладают мужчины.
3. Проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы.
4. Негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников-мужчин и, тем более, подчинённых.
5. Нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин.
6. Проблемы при установлении контактов с местным мужским населением.
7. Беременность.
8. Отношение к работающим женщинам со стороны  других экспатриантов.
9. Воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами.
10. Неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом.

При этом исследования показывают, что 93 % респондентов, назначивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности; коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды.[3]

Основное препятствие, мешающее использовать женщин на зарубежных постах, – это их мужья. Другое препятствие, по мнению американских аналитиков, – это дуальная карьера, т. е. продвижение по служебной лестнице и мужа, и жены. В японских ТНК вопрос о дуальной карьере не вызывает особой озабоченности, поскольку большинство японских женщин работают преимущественно дома. Кроме того, проблема двойной карьеры не является острой для европейских и австралийских ТНК, хотя и по другой причине: женщины в этих компаниях в меньшей степени заняты высококвалифицированным трудом.

ТНК имеют три источника человеческих ресурсов – это:

1. Граждане той страны, где находится штаб-квартира ТНК («родительская» страна / parent country nationals – PCN_s);
2. Граждане страны, где организовано дочернее отделение («страна-хозяин», принимающая страна / host country nationals – HCN_s);
3. Подданные/граждане третьих стран, т. е. это граждане, которые не являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира ТНК, ни гражданами страны, в которой компания осуществляет свои коммерческие операции (third country nationals – TCN_s).

Причины, по которым отдаётся предпочтение тому или иному источнику ЧР, многообразны.

Таблица

Критерии отбора персонала в ТНК[4]

Профессиональная подготовка и развитие профессиональных навыков персонала

Существуют различные категории заграничных назначений и самые разные факторы, способствующие успеху работы. Поэтому в каждом конкретном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии должны содержать в себе набор разных, но взаимосвязанных компонентов.

В каждом отдельном случае задачи определяются как особенностями страны назначения, так и целями транснациональной компании.

В таких условиях более эффективна гибкая стратегия, заключающаяся в использовании последовательного подхода и к отбору сотрудников, и к тренингу персонала для зарубежных назначений.

Такой подход требует ясной формулировки поставленных целей, знания окружения и психологических особенностей кандидата. Однако, ещё до того, как руководство компании будет рассматривать кандидатуру своего сотрудника, нужно проанализировать возможности выполнения этой работы представителями местного назначения. Если такая возможность не исключена, то этот альтернативный источник кадровых ресурсов должен быть принят во внимание. В том случае, если на вакантную должность нельзя назначить представителя местного населения, тогда следует рассмотреть кандидатуры сотрудников компании, выполняющих схожие операции, у себя на родине, или из смежной отрасли экономики (представителя вашей страны, либо – какой-нибудь третьей страны).

1 стадия. Следует выяснить: хочет ли кандидат работать за рубежом? Если он не приемлет такой возможности, то эту базовую установку уже не изменить какими-либо подготовительными программами. Если же кандидат желает работать за рубежом, то следует принять во внимание следующие факторы: до какой степени терпимо его отношение к культурным отличиям и в какой степени кандидат способен взаимодействовать с представителями других культур. Определить степень соответствия кандидата требованиям должности, которую ему предстоит занять, помогут некоторые психометрические инструменты.

2 стадия. Определение степени взаимодействия с представителями местного населения при выполнении работы. Если кандидату будут необходимы обширные контакты с новой культурной средой и глубокое понимание местных ценностей (например, на посту главного исполнительного директора и на посту функционального директора), то «коммуникативные способности», а также факторы среды приобретают решающее значение и существенно определяют выбор, который предстоит сделать. Далее следует определить степень отличия новой культурной обстановки от той, что окружала на родине. Это отличие называется «культурная дистанция ». Если эта дистанция невелика (например, США – Канада, Россия – Украина), то при принятии решения относительно отбора кандидата, в первую очередь, следует обратить внимание на его профессиональные качества, его способности выполнять поставленные перед ним задачи. Если же «культурная дистанция» велика, то прежде всего следует учитывать такие факторы, как «коммуникативные способности» и «семейная ситуация ».

3 стадия. Осуществление программы подготовки кандидата, которая должна оказать содействие при работе в иной культурной среде. Характер программы зависит от уровня «культурной дистанции». Так, в случае, когда культуры двух стран сильно отличаются друг от друга, то кандидат должен пройти все пять программ подготовки (об этом – См выше раздел «Проблема роли культуры в УЧР»).

Исследования показывают, что, если руководство ТНК может чётко сформулировать соответствующие данному случаю критерии отбора кандидатов и разработать необходимые подготовительные программы для каждой из четырёх профессиональных категорий, число неудачных операций за рубежом значительно снизится.

Оценка выполненной работы

Необходимость оценки работы в ТНК ставит перед руководством следующие вопросы:

1. По каким стандартам оценивать работу компании за рубежом?
2. Кто должен её оценивать?
3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?

1. Согласно каким стандартам оценивается работа?

Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте:

1. Этноцентрический (оценка на основе стандартов, которые установлены на родине);
2. Полицентрический (оценка выполненной работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой осуществляются операции компании);
3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона);
4. Геоцентрический (в основе оценки труда – глобальные / общемировые стандарты).

Теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения, на практике эти процессы протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой структуры. И наоборот: если подразделение не приносит доход, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависит.

В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорации руководствуются этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и другими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Как следствие – наложение взыскания на командированных сотрудников, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.

Если же при оценке работы командированного сотрудника, корпорация исходит из полицентрических или регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им подразделение усваивало новые стратегии, усиливающие позиции подразделения на мировом рынке.

Если компания при оценке работы командированного сотрудника исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всём мире, что приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. правительства стан, в которых компании осуществляют свои операции, к подобной политике компании могут отнестись негативно. Эта дилемма ставит руководство перед старой проблемой – согласование стратегий на национальном (местном) уровне и стратегии совершенствования производства в глобальном измерении.

Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора:

1. Язык, на котором осуществляется коммуникация в этом подразделении, т. е. «производственный язык» – язык, на котором общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы;
2. Культурная дистанция;
3. Стабильность факторов, воздействующих на выполнение работы командированным сотрудником.

Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени «производственным языком», то для общения с другими людьми, как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуются большие временные затраты. Чем больше культурных различий, тем выше коэффициент индекса. И этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например, быстроменяющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника может быть умножена на 1,2, а для стран, «сильно отличающихся», этот коэффициент вырастет до 1,6.

2. Кто должен оценивать работу?

Этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторой случаях у него может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьёзное воздействие на работу командированного сотрудника.

С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, не будет учитывать стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру, и местное отделение.

3. Какова периодичность оценки работы?

Американские ТНК пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией.

Европейские, японские и австралийские ТНК исходят из других принципов: в УЧР они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является то, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.

Сохранение персонала в рамках ТНК

Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в ЧР в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:

1. Компенсации (адекватность компенсаций выполняемой сотрудником работе за рубежом).
2. Репатриации (способствует ли зарубежная командировка сотрудника его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации).

Компенсации. Обычно издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника составляют величину, в 3-4 раза большую, чем базовая зарплата. Компенсационный «пакет» включает в себя базовую зарплату и несколько надбавок или премиальных выплат:

1. Разница прожиточного минимума. Этот показатель учитывает ценовую разницу в различных частях света с тем, чтобы командированный сотрудник мог сохранить или улучшить жизненные стандарты, к которым он привык на родине.
2. Надбавка за заграничную службу. Эта надбавка должна создать для сотрудников дополнительные стимулы для принятия назначений на заграничные должности.
3. Надбавка за переселение («подъёмные»).
4. Надбавка за работу в трудных или опасных условиях. К трудным условиям можно отнести: чрезвычайные обстоятельства: военная обстановка в стране назначения, революция или политические беспорядки в ней (эти надбавки прекращаются при стабилизации ситуации). Надбавки за работу в сложных условиях – это постоянные премиальные, которые выплачиваются в том случае, если сотрудник получает назначение в страну с тяжёлыми условиями, в том числе – неблагоприятными климатическим или условиями, не отвечающими современным требованиям социально-культурного и бытового обслуживания.

Помимо денежных стимулов многие корпорации используют и другие средства поощрения сотрудников, работающих в труднопереносимых условиях, - например, назначение даётся на более короткий срок, позволяется чаще уходить в отпуск.

Репатриация. Многие компании прилагают усилия, чтобы облегчить адаптацию своих сотрудников к новой среде в иной стране. Например, разрешается «предотъездная» подготовка, временное проживание в стране назначения.

Однако большая часть ТНК не предпринимает никаких шагов к тому, чтобы помочь сотруднику вернуться на родину, поскольку руководство компаний, как правило, исходит из того, что проблемы, связанные с возвращением домой после нескольких лет отсутствия и работой дома, минимальны. Исследования показывают, что это зачастую не так. Более того, возвращение на родину может сопровождаться ещё одним культурным шоком.

Так, международный опыт сотрудничества в американских ТНК не рассматривается в качестве важного критерия для его выдвижения на более высокие посты в управлении организацией. По некоторым данным[5] более 60 % американским репатриантов не гарантируется рабочее место в организации даже после успешного выполнения работы за рубежом. оставшуюся треть репатриантов ждёт должность на том же уровне, на котором они служили до того, как получили назначение за границу.

Такая устоявшаяся практика идёт вразрез с политикой и методикой европейских, японских и австралийских ТНК. При попытке объяснить расхождение в этом вопросе между американскими, европейскими, японскими и австралийскими ТНК следует принимать во внимание два фактора: 1) большинство европейских, японских и австралийских компаний получают от заграничных операций немного большую долю корпоративного дохода, чем американские; 2) более пристальное внимание американских ТНК к внутренним процессам.

На лёгкость/сложность возвращения сотрудника в организацию на родине воздействуют три фактора: 1) длительность зарубежной командировки; 2) общая квалификация сотрудника; 3) отношение высшего руководства компании к международному опыту сотрудников.

Управленческое взаимодействие в ТНК

В этой области существует два важных вопроса:

1. До какой степени индустриальные отношения и устоявшаяся практика действий профсоюзов в мировых масштабах могут стеснить деятельность ТНК?
2. Каковы перспективы рабочих союзов в контексте деятельности ТНК?

Препятствия транснациональным корпорациям со стороны трудящихся.

· Численность профсоюзов. Некоторые ТНК стремятся избегать разворачивания производства в тех местах, где наличествует сильное профсоюзное движение, потому что в их представлении высокая активность сильных профсоюзов приводит к частым срывам производственной деятельности. Так, японские автомобильные производители стараются не строить заводы в американских густонаселённых городах, на «территории профсоюзов».

· Разница в оплате труда. Важным фактором взаимоотношений между предпринимателями и работниками, способным оказать существенное воздействие на международные финансовые операции компании, особенно в том, что касается производственных издержек, является размер заработной платы, а также среднее количество рабочих часов за неделю и за год, количество ежегодных отпускных и выходных дней.

· Участие работников в принятии решений. Ещё одной «местной особенностью», в результате которой профсоюзы могут оказывать и/или препятствовать деятельности международных организаций, является степень их участия в принятии решений руководством. Этот феномен часто называют «индустриальной демократией». Другим вариантом этого процесса является совместное определение политики в тех случаях, когда работники участвуют в экономическом управлении предприятием.

Разнородность (гетерогенность) рабочего законодательства в разных странах ставит международные компании перед необходимостью согласования своих операций с условиями страны. В которых они осуществляются. В частности, это сводит на нет попытки осуществить централизованное руководство коммерческими операциями из головного офиса компании и проводить усовершенствование производства на предприятиях по всему миру согласно единому плану.

Естественным решением этого противоречия может стать организация транснациональных профессиональных союзов. В настоящий момент межгосударственных профессиональных союзов не существует, несмотря на это, некоторые национальные профсоюзы называют себя «интернациональными». Однако, есть примеры когда автономные национальные профсоюзы устанавливают связи с международными конфедерациями на основе отраслевых отношений. Для промышленного развития общественные организации транснационального толка оказываются неэффективными.

На пути создания транснациональных профсоюзных организаций возникают два основных препятствия: 1) в некоторых странах профсоюзы являются активными участниками местной политической жизни, а подчас и служат какой-нибудь политической партии; 2) идеологические противоречия между различными профсоюзами могут оказаться значительными. Некоторые профсоюзы не скрывают своих политических или религиозных принципов. Есть попытки (Европа – ЕЭС / Социальная хартия, 1989 г.) выработать принципы социальной и трудовой политики, но договорённости эти не являются чёткими и не носят обязательного характера.

Несмотря на то, что транснациональные профсоюзы не удалось создать, профсоюзные организации предприняли целый ряд попыток, направленных на то, чтобы установить некоторые стандарты отношений между администрацией и профсоюзами. Подобные стандарты принимались Международной организацией труда (МОТ) и Организацией экономического сотрудничества и развития. Эти стандарты ни к чему предпринимателей не обязывают.

Перспективы профсоюзов в контексте деятельности ТНК. Профсоюзы видят в ТНК непосредственную угрозу: они воспринимают возрастающее могущество разбросанных в географическом пространстве ТНК как один из факторов, подрывающих их позиции в переговорном процессе с руководством предприятия, корпоративная штаб-квартира которого может находиться в какой-нибудь далёкой заморской стране.

В лекции "49 Образование двух лагерей в гуситском движении" также много полезной информации.

С точки зрения профсоюзов ТНК могут ограничить и участие в переговорном процессе четырьмя способами:

1. Кадровые перестановки / перемещение производства.
2. Повышенная защищённость предприятий от забастовочного движения.
3. Отсутствие полномочий для переговорного процесса.
4. Недостаток информации относительно финансового положения предприятия.

---

[1] Экспатриант – эмигрант, лицо, перемещённое за границу. Экспатриировавшее предприятие – компания или её часть, перемещённая за границу, в филиал, отделение, дочернюю компанию.

[2] Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене. – С. 517.

[3] Там же. – С. 518.

[4] Там же. – С. 521.

[5] Там же. – С. 531.