Системы показателей эффективности
Лекция 3. Системы показателей эффективности
А) Модель Дюпон
В 1920-е годы группа специалистов компании «Дюпон» активно занималась оценкой эффективности, в результате чего, был разработан метод Дюпон. Метод основан на анализе соотношений, образующих коэффициенты доходности совокупного (ROI, Rк) и собственного (акционерного) капитала (ROE, Rск).
Анализ доходности совокупного капитала (Rк - экономической рентабельности) задается влиянием двух факторов: рентабельностью оборота (Rц) и коэффициентом деловой активности (Кдак).
, (1)
, (2)
или 
, (3)
где 
- прибыль от продаж;
К – совокупный капитал предприятия, включающий как собственный, так и заемный
QЦ – выручка от реализации товаров, работ, услуг.
Модель Дюпон для экономической рентабельности отражает эффективность использования капитала предприятия. Все составляющие формулы должны иметь положительную динамику (расти), т.е. их индексы роста должны быть больше единицы
Рекомендуемые материалы
Модель Дюпон для анализа финансовой рентабельности включает несколько версий метода, отличающихся степенью детализации.
1. Двухфакторная версия.
, (4)
или 
, (5)
где 
- это доходность собственного капитала или финансовая рентабельность;
- это чистая прибыль;
- это собственный капитал предприятия;
Дох.А. – доходность активов как способность единицы капитала генерировать чистую прибыль;
ФР – финансовый рычаг предприятия как способность единицы собственного капитала привлечь совокупный капитал.
2. Трехфакторная версия.
, (6)
или 
, (7)
где 
- это норма прибыли, характеризующая способность единицы выручки приносить чистую прибыль;
- это коэффициент деловой активности, отражающий способность единицы совокупного капитала генерировать финансовый результата – выручку.
3. Пятифакторная версия.
, (8)
или 
, (9)
где 
- это прибыль (убыток) до налогообложения;
- это прибыль от продаж,
- это бремя налогообложения, отражающее долю чистой прибыли в прибыли до налогообложения;
Брем.проц. – это бремя процентов, отражающее долю прибыли от продаж, затраченную предприятием на процентные выплаты;
- это рентабельность оборота (операционная рентабельность), отражающая способность выручки генерировать прибыль от продаж.
Рассмотрим пятифакторную версию оценки финансовой рентабельности на примере, используя показатели двух лет (см. таб.1).
Таблица 1
Доходность собственного капитала и обеспечивающие ее факторы
| Показатели Год | Налоговое бремя | * | Бремя процентов | * |
| * |
| * |
| = |
|
| 2010 | 0.7 | * | 0.5 | * | 0.12 | * | 0.8 | * | 3.0 | = | 0.1 |
| 2009 | 0.7 | * | 1 | * | 0.15 | * | 1 | * | 2.0 | = | 0.21 |
Анализируя приведенные данные, можно сделать следующие выводы:
1. Показатель налоговое бремя сохранил свое значение за периоды, то есть в 1 руб. прибыли до налогообложения чистая прибыль составляет 70 коп., а 30% относится к налогу на прибыль и иным аналогичным платежам.
2. В 2002г. компания не имела долгов (или не платила процентов) – бремя процентов составляет 1.0. В 2003 году бремя процентов составило 0,5, то есть 50% прибыли от продаж ушло на уплату процентов.
3. Увеличение заимствований подтверждает это: финансовый рычаг (ФР) возрос с 2.0 до 3.0, то есть, если в 2002 году предприятие на 1 рубль собственного капитала привлекало 2 рубля совокупного капитала, то в 2003 году смогло привлечь на 1 рубль собственных средств – 3 рубля совокупного капитала. Активная политика заимствований снижает автономность предприятия.
4. В ходе расширения операций пришлось пойти на увеличение издержек. Так рентабельность оборота () сократилась 0.15 до 0.12, то есть единица выручки стала приносить меньше прибыли от продаж. Коэффициент деловой активности () также сократился с 1,0 до 0.8, то есть единица капитала генерирует меньший объем выручки от продаж (капитал растет более интенсивно по сравнению с финансовым результатом, который он зарабатывает).
5. Таким образом, рост издержек, в том числе процентных выплат, повлиял на снижение доходности акционерного капитала () более чем вдвое.
Б) Французская «панель управления»
Более 70 лет (с 1930-х гг.) существует французская концепция управления эффективностью – tableau de bord (фр. «панель управления»). Современные представители – Ив Чеапелло, Мишель Лебас. Модель разрабатывалась как инструмент управления в помощь высшему руководству. «Панель управления» дает оперативное представление о деятельности фирмы и состоянии среды, в которой деятельность осуществляется, что позволяет принимать адекватные управленческие решения. Модель используется для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей; является общей моделью функционирования бизнеса как системы. Метод ориентирован в большей степени на внутренних пользователей, в нем используются две категории показателей – целевые и функциональные.
 |
Движущие Функциональные Целевые
факторы показатели показатели
Рис. 1. Взаимосвязь целевого показателя и влияющих факторов (на примере снижения себестоимости)
Рассмотренный пример позволяет проследить последовательность построения причинно-следственной цепочки от движущих факторов и функциональных показателей до конечного целевого показателя (на примере снижения себестоимости продукции).
В) Пирамида эффективности
В 1990 году ученые К. Мак Нейр, Р. Ланч, К. Кросс выстраивают пирамиду эффективности. Основная концепция модели в связи клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Пирамида построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга, и учета, основанного на «действиях» (то, что выполняется людьми для удовлетворения потребителя).
 |
Цели
Показатели
Рис.2. Пирамида эффективности
Пирамида отражает структуру предприятия, обеспечивающую коммуникации, необходимые для принятия решений на различных уровнях управления.
Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. На верхнем уровне предприятие формирует корпоративное видение (см. рис. 2).
На втором уровне – цели подразделений конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям.
Третий уровень ориентирует цели и функции на удовлетворение клиента и гибкость производства, являясь связующим звеном между уровнями пирамиды. Здесь же определяются оперативные цели: качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Таким образом, оперативные оценки на нижних уровнях лежат в основе финансовых оценок на верхних уровнях.
Г) BSC – Модель Мейсела
В 1992 году Лоренц Мейсел разрабатывает сбалансированную систему показателей. Автор определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес деятельность (см. рис.3).
Мейсел Л. отдельно выделяет перспективу людских ресурсов. Руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу, и оценить эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.
Рассмотренный выше пример сбалансированной системы показателей (см. рис.3) отражает реализацию стратегии – «первоклассной оценки у заказчиков». Выработанная стратегия распространяет более конкретные цели и задачи на четыре блока (что позднее активно используют Нортон Д. и Каплан Р.).
Блок финансы включает локальные цели: доходность, рост совокупной стоимости активов; прибыль по акциям. Цели, в свою очередь, могут быть достигнуты лишь при условии решения следующих задач: лидерство на рынке, быстрый рост выручки, прибыльность.
 |
Рис.3. Сбалансированная система показателей – модель Мейсела
Целевая установка блока «клиенты» включает четыре критерия: время, качество, сервис и соотношение цена - затраты. Достижение этих целей реально при выполнении следующих задач:
· Наилучшее время обслуживания;
· Низкий уровень дефектов;
Лекция "Конфуцианство в культуре Древнего Китая" также может быть Вам полезна.
· Своевременные доставки;
· Малое время отклика;
· Наилучшее соотношение цена – затраты.
Цели блока «внутренние бизнес – процессы» задаются параметрами: время; качество; производительность; затраты. Для достижения целей определены задачи: быстрый ввод продукта на рынок; короткий производственный цикл; низкий уровень брака; высокая производительность.
Составляющая «человеческих ресурсов» ориентирует цели на: инновации, обучение и тренинги, интеллектуальные активы. Реализация данных целей требует выполнения следующих задач: высокий процент продаж новых продуктов; низкая текучесть кадров.
Таким образом, направленность стратегии и ценностей предприятия на получение первоклассной оценки у заказчиков может быть достигнута при реализации подцелей по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес – процессы, человеческие ресурсы. Достижение подцелей определено более конкретными задачами. Важным компонентом системы выступает взаимосвязь генеральной стратегической линии с подцелями по блокам.
