Нормирование управленческого труда, учет и анализ рабочего времени менеджера

Без обґрунтованих норм невозможная рационализация процессов деления и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, усовершенствования методов работы аппарата управления.

Отсутствие твердых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведет до того, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки на протяжении рабочего дня, а другие, напротив, перегруженные. Это порождает конфликтные ситуации, ведет к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Особенности управленческого труда заметно суживают возможности внедрения в практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства, вызванные переходом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значительная часть управленческих работ подлежит нормированию.

До нормирования управленческого труда предъявляются следующие требования:

• установление научно обґрунтованої системы нормирования труда;

• расширение сферы применения нормирования труда;

• усовершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда;

• снижение расходов труда на разработку нормативных материалов. Для нормирования управленческого труда применяют следующие

методы:

а) расчетные (аналитические)

За их помощью анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять как эталонный, а структуру их рабочего дня считать нормативом;

б) исследовательские

Они помогают определить трудоемкость конкретных видов работ с учетом специализации организации и содержания труда. С помощью фотографии и хронометража изучаются все виды работ, их структура и расходы рабочего времени. После этого определяются усредненные показатели, которые являются нормативами. Разработка научно обґрунтованих норм управленческого труда позволяет:

• более объективно оценить труд каждого работника аппарата управления;

• эффективнее использовать материальные стимулы;

• рационализировать процессы деления и кооперации труда;,;

• разрабатывать прогрессивные технологии;

• совершенствовать методы работы аппарата управления. Однако, поскольку сфера управления включает большую разнообразность видов работ даже в пределах одной функции управления, не существует универсальных норм расходов труда. Подход до нормирования отдельных видов работ должен быть дифференцированным.

С учетом специфики труда менеджера целесообразно выделить следующие виды норм:

1) нормы управляемости (количество работников, которыми наиболее эффективно может управлять начальник) - для руководителей;

Считается, что для высшего звена управления норма управляемости должна устанавливаться согласно с "законом 7 минус плюса 2", то есть не меньше 5 и не более 9 человек (в среднем - 7 человек).

2) укрупненные нормативы численности (типичные структуры аппарата управления), то есть численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических условиях - для специалистов;

3) нормативы времени и обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) - для технических исполнителей.

Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга руководителей всех рангов. С помощью первых определяется общая численность работников по функции управления, а с помощью норм управляемости можно осуществить оптимальную расстановку работников.

Выделяют следующие методы нормирования управленческих работ: - метод аналогов (наиболее распространенный): устанавливаются нормативы расходов времени по аналогии с передовыми организациями.

Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех категорий аппарата управления, труд которых вообще не поддается удовлетворительному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы;

• методы прямого нормирования: используются для определения нормативов постоянно повторяемых работ.

• методы непрямого| нормирования: учитывают влияние разных факторов на нагрузку служащих.

С помощью этих методов устанавливаются укрупненные нормативы численности разных категорий работников. Кроме того, методы непрямого| нормирования применяются для установления норм обслуживания, то есть количества обслуживаемых работников, что приходится на одного обслуживающего (например, количество рабочих на одного кладовщика).

Норма обслуживания предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определенного количества работающих. Она устанавливается для специалистов и технических исполнителей, которые имеют неравномерную нагрузку в разные периоды времени.

При разработке мероприятий научной организации труда в области нормирования труда необходимо:

• значительно расширить круг нормируемых работ и операций для работников розничной торговли (продавцов, кассиров, кассиров контролеров, заведующих отделами, секциями, заведующих магазинами);

• применять: нормативы численности - для административно-управленческого персонала и работников основных профессий; нормы обслуживания - для механиков холодильных машин, уборщиков помещений и др.; нормы выработки - для фасовщиковгрузчиков и других работников, что на протяжении рабочего дня выполняют ту же однородную работу; нормируемые задания - практически для любых категорий работников, которым не установленные более прогрессивные нормы труда;

• своевременно приводить нормы, которые применяются, в соответствие с достигнутым уровнем организации торговли.

5.2. УЧЕТ И АНАЛИЗ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ МЕНЕДЖЕРА

Внимательное наблюдение за работой менеджера позволяет согласиться с утверждением С.Н. Паркинсона о том, что для напрасной затраты времени границ практически нет. Недостаток времени не позволяет успешно исправляться с возложенными обязанностями, приводит к перенапруженности в процессе работы. Слова "у нас нет времени", часто повторяемые некоторыми менеджерами, является ярким показателем недостаточного умения управления своим рабочим временами и недостаточно эффективной организации труда. Исследования показывают, что в связи с неумением правильно распределять время полезная занятость менеджеров не превышает 70-80%.

Недовольство недостатком времени должно вынудить менеджера периодически проводить анализ его использования.

Для изучения использования рабочего времени менеджера необходимо проанализировать следующие моменты:

• позволяет ли себе менеджер тратить время на других?

• тратит ли менеджер время на мелкие неважные дела?

• позволяет ли себе менеджер отнимать время на эмоции?

• умеет ли менеджер достаточно хорошо планировать и не создает ли себе работу, что нуждается в дополнительных расходах времени?

• делает ли менеджер то, что могли бы выполнять другие?

• достигает ли менеджер цели в установленный им срок?

Для анализа содержания работы менеджера необходимо осуществлять классификацию работ, что им выполняются.

Классификация видов работ для анализа содержания работы менеджера:

1. По содержанию:

• комплексные;

• экономические;

• технические и др.

2. За характером побудительных причин:

• по собственной инициативе;

• по инициативе подчиненных;

• по инициативе сверху (в зависимости от уровня управления).

3. За периодом, что охватывает управленческую деятельность:

• краткосрочные;

• среднесрочные; « долгосрочные.

4. За характером выполняемой деятельности:

• сборы, совещания;

• прием посетителей;

• обход и др.

Резервы времени менеджера являются ограниченными, потому возникает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От этого во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, на что его нужно тратить и делать все как можно быстрее.

Основные принципы техники ведения учета времени менеджера заключаются в следующем:

• тщательный учет всех расходов времени - проверка твердости решения рационально организовать свое время;

• разоблачение простоев, медленности - основа обґрунтованих реальных планов будущих дел;

• прежде чем изменить способы работы, необходимо их тщательным образом выучить;

• научиться планировать время - действительная трудовая победа.

Как свидетельствует практика успешных менеджеров разных уровней, достаточно раз в квартал на протяжении 7-10 дней делать ревизию своей деятельности с точки зрения расходов времени. Однако сам по себе учет ничего не даст. Нужен систематический анализ, который должен учитывать, с одной стороны, на самом ли деле выполняемая работа отвечает должности, знаниям, квалификации, а с другой стороны, не противоречат ли расходы времени на выполняемые работы умным, рациональным подходам к использованию времени.

Для практики анализа использования рабочего времени и поиска резервов организации своей управленческой деятельности, полезно ознакомиться с результатами исследований, в ходе которых менеджерам 15 стран было предложено 145 факторов непродуктивных расходов времени. Менеджерам необходимо было выделить 15 универсальных факторов непродуктивных расходов времени.

На основе проведенных исследований был составленный следующий перечень:

• перерывы в работе в результате телефонных колокольчиков;

• случайные посетители;

• совещания (запланированные и непредвиденные);

• кризисные ситуации;

• отсутствие целей, приоритетов и предельных сроков выполнения;

• накопление дел и личная дезорганизация;

• неэффективное делегирование прав и полномочий, рутинная работа, лишняя детализация вопросов;

• попытка браться сразу за все и нереальные временные оценки;

• отсутствие достоверной информации, "путаные" инструкции;

• несоответственная, неточная и устаревшая информация;

• нерешительность и оттягивание принятия решений;

• нечеткое представление о сферах ответственности и полномочия;

• неспособность сказать "нет";

• неумение доказывать задаче до конца;

• отсутствие самодисциплины.

Для усовершенствования организации управленческого труда необходимо проводить анализ расходов рабочего времени за помощью (выбор метода зависит от задач и их масштабов):

1) сравнение фактических расходов времени по каждому виду работ с нормативами (однако на много управленческих работ нормативы отсутствуют, потому целесообразно применять другие методы);

2) метода сравнения фактических расходов времени данного менеджера со средними расходами времени других менеджеров того же уровня;

3) хронометража - наблюдение и измерение расходов рабочего времени на осуществление отдельных элементов операции, что повторяется, или ее в целом для анализа приемов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения от норм. Психологически он неприятный для работника, но играет очень

важную роль в деле научной организации труда, в частности, управленческой.

Хронометраж используется, если операции очень кратковременны (например, конвертация); необходимо выучить отдельные их элементы, которые повторяются, важные в данный момент; учесть все расходы времени на операцию. Он может быть:

• непрерывным;

• выборочным (для отдельных элементов операций);

• цикличным (применяется при наблюдении за кратчайшими элементами путем объединения их в группы в разных комбинациях).

При подготовке к хронометражу операцию, что исследуется, разделяют на элементы - комплексы приемов, действия, движения и устанавливают их границы, которые определяются фиксажными точками - резко выраженными моментами начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений. Наблюдения фиксируются на специальном наблюдательном письме. Потом данные обрабатываются, исключаются дефектные измерения и определяется средняя длительность каждого элемента операции.

Непосредственным объектом хронометража является оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В итоге можно сделать расчет средней длительности той или другой операции (Тср.оп.) за формулой:

Знание средней длительности операции и ее отдельных элементов

помогает усовершенствовать ее структуру, оптимизировать расходы времени.

4) метода упрощенных наблюдений (предусматривает использование

обычных часов);

5) фотографии рабочего времени (ФРВ|) применяется для установления структуры его расходов на протяжении рабочего дня менеджера (используется, если отклонения расходов времени от средней величины превышают 10% и нужно выяснять их причины).

Если при хронометраж! объектом изучения являются элементы оперативного времени на конкретный вид работы, то при ФРВ| фиксируются расходы времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались на протяжении определенного срока.

Фотография рабочего времени (индивидуальная и групповая; сплошная и выборочная) целесообразная при обследовании большой группы исполнителей, которые осуществляют идентичные работы, с охватыванием их всех или большей части, как правило, на протяжении 10-15 дней по 5 дней в каждой декаде месяца в периоды с наиболее типичным составом работ.

Основными документами при этом является карта фотографий, что содержит название подраздела, дату, сведения о тех, что наблюдаются, характеристики рабочего места и оборудования и лист наблюдения, который отображает время начала и окончания отдельных операций, их длительность, сочетание, результаты, примечания, с которым работника знакомят.

В результате этой работы складываются две таблицы, в одной из которых отображаются расходы времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причины, период, когда они имели место. На их основе проводится анализ, в пределах которого определяются величина и удельный вес полезных расходов; потерь времени, которые зависят и что не зависят от исполнителей; количество времени, необходимого для выполнения определенных операций (творческих, логических, вспомогательных). Разновидности фотографии:

• метод моментных| наблюдений: фиксируются не расходы времени, а данные о том, чем работник занимался в определенные случайно выбранные моменты.

При этом различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения (за объектом, что двигается по определенному маршруту, или за несколькими объектами, расположенными далеко один от другого). Метод моментных| наблюдений обеспечивает высокую точность результатов при относительно небольших расходах времени и средств, но его использование требует высокой квалификации, потому чаще он применяется руководителем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчиненных;

• самофотография (основой которой является карта самофотографии). Карта самофотографии содержит следующие сведения: фамилия, имя и отчество работника, должность, стаж работы за специальностью, в частности, на данном предприятии, перечень элементов расходов рабочего времени, расходы времени по дням недели (две графы - количество наблюдений в день и суммарные расходы), анкету с пожеланиями.

Расходы рабочего времени, полученные в результате самофотографии, подсчитываются по отдельным видам (элементах) работ. Потом складываются сведенные таблицы по должностям, по видам работ, по стажу, на основе которых оказываются потери времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, нерациональным использованием технических средств.

Выделив категории "работы" и "препятствия" в результате фотографии рабочего времени, стоит определить, сколько времени потрачено на каждую работу и каждое препятствие.

Все виды работ систематизируют и классифицируются таким образом:

1. Работы большой важности, которые входят в служебные обязанности и их нельзя поручить другим, а также работы, отложение выполнения которых может нанести вреда организации.

2. Безотлагательные работы, которых нет, однако, важными.

3. Работы, которые имеют или пока имеют второстепенное значение, которые также стоит выполнить.

4. Работы, которые стоило бы поручить другим.

5. Ненужные работы.

Препятствия:

1. Важная, какая не терпит отложения дело, что принадлежит к функциям менеджера.

2. Важное дело, однако, может и подождать, потому препятствие неоправданно.

3. Совсем второстепенное дело, что не является компетенцией менеджера.

4. Мелочи.

После систематизации и составления в результате самофотографии перечня основных "работ" и "препятствий" необходимо менеджеру решить:

• от каких работ можно вообще отказаться;

• какие работы стоит поручить другим лицам (подчиненным и т.п.);

• для каких работ необходимые дополнительные кадры и каким образом их подготовить;

• какие более рациональные методы организации труда стоит применить с целью ускорения выполнения работ без потери их эффективности;

• какие работы можно перенести на другое время дня, недели, когда препятствий будет меньше;

• какие препятствия в будущем должны уметь "перехватывать" другие должностные лица (подчиненные, секретарь, референт и т.п.);

• какие препятствия стоит направить в русло планомерных служебных мероприятий (например, еженедельные совещания с сотрудниками, обход территории предприятия и т.п.).

При делении рабочего времени менеджеру важно определить часы препятствий. Путем самофотографии на протяжении нескольких типичных рабочих дней можно получить представление о том, где расположены менее всего и наиболее подданные препятствиям временные зоны. Отсюда выплывает, что напряженную работу, связанную с решением важнейших задач, целесообразно планировать в менее всего подданные препятствиям зоны времени. Вместе с тем рутинную, простую работу (чтение газет, корреспонденции и т.п.), что менее чувствительная к препятствиям, можно планировать на фазы больших препятствий. Необходимо учесть, что планировать нужно не работы, а цели, потому что каждая из них может нуждаться в выполнении множества работ.

По данным самофотографий рабочего времени менеджеров их рабочий день можно разделить на четыре основных части:

1. Обсуждение проблем и принятия решений при непосредственном контакте с сотрудниками (40% времени).

2. Принятие решений в результате обсуждения производственных проблем по телефону и на совещаниях (20% времени).

3. Решение вопросов с представителями внешних организаций (20% времени).

4. Самостоятельное принятие решений и обдумывания ситуаций в процессе работы с документацией, другими источниками информации (20% времени).

Самофотография экономическая, но не дает точных результатов и связанная с трудностями в обработке материалов.

Формой самофотографии является дневник рабочего времени руководителя или специалиста. Работы в нем записываются в той последовательности, в которой они выполняются, и соответственно записываются расходы времени на них. Существуют книжная, реестровая карточная формы ведения такого дневника, анализ которых позволяет экономить до 50% рабочего времени.

На основе данных фотографии рабочего времени (в минутах) можно получить несколько полезных показателей, в частности:

Целесообразно осуществлять анализ расходов времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ.

Для анализа отдельных видов работ используются опросы, которые могут быть устными и анкетными; последние являются сложнее, но позволяют получить более надежные ответы. Анкеты, которые заполняются по группам должностей, должны содержать личные сведения о работнике (возраст, стаж и т.п.), быть понятными, целеустремленными, короткими, доступными для машинной обработки, удобными для заполнения. Вопросы формулируются четко и недвусмысленно.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится зря (как показывают исследование, таких бывает до 25% ), которую могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, которая отнимает время в других, называется диагностикой времени.

Для облегчения этой диагностики время, что тратится работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

• обдумывание проблем, разработка решений, подготовка документов;

• руководство людьми (деление заданий, инструктаж, консультирование, оценка их работы, разрешения конфликтов);

• прогнозирование и планирование на перспективу;

• подготовка совещаний, выступлений, разных мероприятий;

• контроль за подчиненными;

• осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка относительно их необходимости, целесообразности, соотношения фактических и плановых расходов времени, которые предусматриваются.

В процессе анализа определяется, какие факторы предопределяют наибольшие потери времени и есть в этом значении самыми "дорогими" (например встречи, телефонные разговоры, прием посетителей, встречи с подчиненными и т.п.). их выявление позволяет искать способы изменения структуры расходов времени, какая бы в наибольшей мере способствовала достижению целей и сокращению необґрунтованих потерь.

Исследования свидетельствуют, что 20-30% рабочего времени руководитель тратит на рассмотрение корреспонденции, пересматривая в день до 100 документов, из которых лишь ЗО| по-настоящему нужны; ему приходится подписывать в год до 20 тыс. документов, витрачуючи| | на это возле трех недель. Подсчитано, что по всем каналам из внутренних источников информации поступает на 30%, а из внешних на 40% больше, чем нужно.

Основными причинами потерь времени в деятельности менеджера являются:

• нечеткое определение целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо очень много, либо очень мало работы;

• неудовлетворительная организация планирования, что не позволяет менеджеру справиться с делением времени на выполнение своих дел;

• неорганизованность и недисциплинированность подчиненных, что приводит к многократной переработке одной и той же работы;

• отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

• нерешительность менеджера, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, проводить собрания и совещания. Менеджеру необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и раскрыть причины возникающих дефицитов времени.

Тревожные симптомы для руководителя и возникновения временных проблем можно определить по таким признакам:

• отсутствие четкого расписания работы на текущий день ). (руководитель не знает, что ему сегодня нужно будет сделать в

первую очередь, что - в друге);

• секретарю не известные дела своего начальника;

• несвоевременность ответа на деловые письма; ;.

• продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (на протяжении дня недостает времени);

• беспрестанные препятствия в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);

• постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководитель считает, что так надежнее);

• большое количество рутинных дел;

• спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (преимущественно вызванная несвоевременностью начала работы над ними). Таким образом, учет расходов времени и анализ видов деятельности, которые выполняются, необходимо сопоставить с расходами времени на запланированные дела и бюджетом времени. И дальше составить соответствующие планы.

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы управления временами менеджера, необходимо понять в первую очередь причины дефицита времени, к которым принадлежат:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на проблеме. Следовательно, он не думает о средствах решения, а руководствуется первым, что пришло на ум.

Информация в лекции "2. Основные свойства, функции и признаки" поможет Вам.

2. Накопление работ. При этом руководитель начинает заниматься многообразными мелкими и не очень важными делами. У него нет четкого деления работ за степенью важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянные доработки дома. При этом время, отведенное на отдых, тратится на работу, что отражается на его работоспособности на следующий день и в окончательном итоге приводит к потере здоровья.

4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсной и особенностей человека.

6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, которая порождает хронический недостаток времени.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Нормирование управленческого труда, учет и анализ рабочего времени менеджера

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции